Avec un parcours professionnel façonné à la fois par une expérience pratique et une approche structurée du développement professionnel, Rob Hallett a parcouru un chemin de carrière dynamique depuis les services professionnels chez AssetWorks jusqu’à son rôle actuel de directeur de groupe au sein du groupe Volaris. Sa philosophie de leadership est profondément influencée par l’accent mis par Volaris sur l’apprentissage par les pairs et le développement professionnel, ce qui lui permet de collaborer avec des disciplines telles que la R&D, la gestion des produits, les ventes et le marketing.
En tant que directeur général d’AssetWorks Fleet, Rob a été le fer de lance d’un concours d’initiatives transformatrices, favorisant les collaborations interfonctionnelles qui ont conduit au lancement réussi de cinq nouveaux produits et à une croissance soutenue à deux chiffres. Son mentorat a joué un rôle déterminant dans le développement de la prochaine génération de dirigeants au sein de l’entreprise, renforçant ainsi une culture de l’innovation centrée sur le client.
Au cours de son mandat, Rob a permis à AssetWorks Fleet de relever les défis de la pandémie de COVID-19, en assurant la continuité des activités, en conservant les meilleurs talents et en passant à un modèle d’engagement virtuel avec les clients. Aujourd’hui, en tant que directeur de groupe chez Volaris, Rob se concentre sur l’expansion du portefeuille de gestion des actifs et des flottes, en encourageant la collaboration entre les dirigeants et en garantissant un processus d’intégration transparent pour les entreprises nouvellement acquises. Son expertise en matière de rétention des talents, de stratégie post-acquisition et d’alignement opérationnel continue à façonner les entreprises de logiciels à forte croissance au sein de l’écosystème de Volaris.
Rob s’est récemment entretenu avec Acquired Knowledge pour réfléchir à son parcours professionnel, à l’importance de la collaboration et au rôle de la planification de la succession pour assurer la stabilité à long terme de toute entreprise.
Comment votre approche a-t-elle évolué depuis la gestion d’équipes chez AssetWorks jusqu’à votre rôle actuel de directeur de groupe chez Volaris Group ?
Au fur et à mesure que je progressais dans l’entreprise, mon approche a évolué, passant d’une focalisation sur l’exécution quotidienne de l ‘ activité à une focalisation sur l’activité. Je veux dire par là que je me suis concentré sur les stratégies visant à améliorer les processus internes et le parcours du client, sur le renforcement du leadership et sur la capacité organisationnelle, ce qui s’est traduit par une croissance plus rentable et par la fidélisation des clients et des employés. En tant que chef de groupe, j’essaie d’appliquer cette même approche dans un rôle de conseiller. Je partage mon expérience de ce qui a fonctionné et de ce qui n’a pas fonctionné.
Les deux éléments de Volaris qui ont le plus inspiré mon approche sont l’accent mis sur les possibilités de développement professionnel et le réseau de pairs qui s’est développé au fur et à mesure de l’acquisition de nouvelles entreprises par Volaris. J’en ai bénéficié personnellement en apprenant des experts du secteur et de mes pairs comment changer ma façon de penser pour rester à l’écart du tourbillon et me concentrer sur les améliorations à plus long terme.
Toutes ces opportunités n’auraient pas été possibles sans l’approche structurée que Volaris propose aux futurs dirigeants. En outre, j’ai bénéficié du partage des meilleures pratiques que j’ai apprises au fil des ans. C’est extraordinaire d’avoir accès à des centaines de personnes qui jouent un rôle similaire au vôtre pour obtenir des idées et du soutien.
Pouvez-vous nous faire part d’un moment où un choix stratégique a influencé de manière significative la croissance d’AssetWorks Fleet ?
AssetWorks a toujours été un leader innovant sur le marché ; cependant, il est arrivé un moment où l’innovation s’est arrêtée et où la croissance a été affectée. En tant que directeur général, j’ai repris un concept des premiers jours de Volaris et j’ai mis en place un concours annuel d’initiatives dans le cadre duquel les équipes d’AssetWorks préparaient des analyses de rentabilité pour de nouvelles idées de produits basées sur les besoins des clients.
Ce programme a abouti au lancement de cinq nouveaux produits qui ont contribué à une croissance à deux chiffres. Le processus a également permis de former une nouvelle génération de dirigeants qui comprennent l’importance d’être proches des clients pour les aider à résoudre leurs problèmes.
Quelle est, selon vous, la réalisation la plus gratifiante de votre parcours au sein d’AssetWorks Fleet ?
La constitution d’une équipe de dirigeants incroyablement talentueux est ce que je considère comme la partie la plus gratifiante de mon rôle de directeur général. Lorsque j’ai été promu à la tête d’AssetWorks, nous avons restructuré l’équipe de direction en même temps. Alors que la nouvelle structure se mettait en place, Covid-19 a changé le monde de manière spectaculaire.
Ensemble, nous avons réussi à naviguer en terrain inconnu. Nous avons réussi à éviter les réductions de personnel, à passer à un environnement de travail virtuel et à nous connecter avec les clients par le biais d’une Académie AssetWorks virtuelle. Nous avons accompli tout cela en continuant à innover afin d’être prêts lorsque le monde reviendrait à un semblant d’activité normale.
Vous avez dirigé des équipes dans de multiples fonctions, notamment la R&D, la gestion des produits et l’assistance à la clientèle. Comment avez-vous assuré l’alignement de ces différents domaines ?
La communication et le partage d’un objectif fondé sur les besoins du client sont les clés de la direction d’équipes multiples. Vous devez partager une mission, des valeurs et des objectifs en cascade au sein de l’organisation pour vous assurer que tout le monde va dans la même direction. Chez AssetWorks, nous avons continuellement mis à jour notre plan stratégique, veillé à ce que les objectifs et les résultats clés soient suivis, communiqué régulièrement avec l’organisation et veillé à ce que le tableau de bord de chacun soit conforme à ces objectifs.
Quelles sont, selon vous, les stratégies les plus importantes pour assurer l’intégration harmonieuse des nouvelles acquisitions dans l’écosystème de Volaris ?
Tout commence par un contrôle préalable approfondi qui nous permet d’avoir une compréhension complète de la nouvelle entreprise. Nous élaborons notre stratégie d’intégration sur la base des enseignements tirés de l’audit préalable. À partir de là, nous nous préparons en interne et coordonnons les ressources avec la nouvelle entreprise afin d’accomplir les tâches du « premier jour » de l’intégration. Nous procédons ainsi pour limiter les perturbations dans l’entreprise et apaiser les inquiétudes concernant la transition. En outre, il est essentiel de présenter très tôt à l’équipe dirigeante les mesures opérationnelles et les principes de Volaris afin d’élaborer des plans stratégiques de croissance et de rentabilité.
Pour les PDG d’entreprises de logiciels qui envisagent une acquisition, quels conseils donneriez-vous pour assurer une transition et une croissance réussies après l’acquisition ?
J’aime souligner que Volaris compte plus de 200 sociétés de logiciels qui fonctionnent toutes de manière indépendante, mais qui partagent les meilleures pratiques et tirent parti d’un réseau de pairs. Mon conseil est d’avoir l’esprit ouvert pour adopter des stratégies éprouvées afin de développer l’entreprise et d’être prêt à apprendre des erreurs et des réussites des autres.
Quelles sont vos meilleures pratiques pour retenir les meilleurs talents et instaurer une culture de collaboration ?
L’approche qui a le mieux fonctionné pour moi consiste à comprendre ce qui motive chaque individu et l’orientation qu’il souhaite donner à sa carrière. Une fois que vous avez compris cela, vous pouvez élaborer ensemble des plans qui offrent des opportunités dans ces domaines. Je pense également qu’il est important de repousser les limites des gens et de les faire sortir de leur zone de confort pour qu’ils se développent vraiment.
Comment avez-vous célébré et reconnu les contributions individuelles et les réalisations de votre équipe lorsque vous étiez à la tête d’AssetWorks Fleet ?
Au fil des ans, nous avons reconnu les réalisations individuelles et collectives publiquement en les publiant dans le fil d’actualité de l’entreprise sur OurVolaris, en incluant des articles dans le bulletin d’information des employés, en organisant des dîners de célébration ou des happy hours et, en privé, en versant des primes ponctuelles.
Quelles sont vos principales priorités en tant que chef de groupe au sein du groupe Volaris pour les deux ou trois prochaines années ?
Mes priorités sont de faire évoluer le groupe vers un portefeuille de gestion des actifs et des flottes dans lequel les dirigeants de ces entreprises pourront partager non seulement les meilleures pratiques des sociétés de logiciels, mais aussi l’expertise du marché de la gestion des actifs et des flottes.
Quel est votre moyen préféré pour vous ressourcer après une semaine de travail bien remplie ?
Après une semaine bien remplie, j’aime passer du temps avec ma femme Christine et me rendre dans des restaurants locaux, à des concerts ou à des événements avec notre groupe d’amis.
