Cristina Wheless n’a pas peur de saisir une bonne opportunité lorsqu’elle la voit. Après avoir passé 13 ans à diriger sa propre société de conseil en logiciels en Californie, Cristina Wheless a pris l’audacieuse décision de rejoindre AssetWorks, propriété de Volaris, en 2017, et elle a emmené tous ses employés avec elle. Au moment où elle a rejoint AssetWorks, la base de clients de son entreprise comprenait plusieurs universités de niveau 1 en Amérique du Nord, dont beaucoup utilisaient le logiciel AssetWorks. Sa société de conseil, CKIS, avait été certifiée par AssetWorks en 2009 comme la seule entité non-AssetWorks capable de mettre en œuvre le logiciel en leur nom. L’équipe de CKIS fournit des services de mise en œuvre, de personnalisation, d’intégration et de conseil aux entreprises. Son entreprise était prospère, en croissance constante, et elle avait formé les membres de son organisation pour qu’ils deviennent les meilleurs de l’industrie. Fermer les portes de son entreprise de conseil prospère n’était même pas envisagé lorsque Tony DeSilvester, PDG d’AssetWorks, l’a contactée pour lui demander si elle était intéressée par l’idée d’intégrer son équipe dans son entreprise. « Je n’aurais jamais envisagé de fermer mon entreprise pour travailler avec quelqu’un d’autre que Tony et son équipe », explique Cristina Wheless. « J’ai choisi AssetWorks en raison des personnes qui y travaillent, et plus particulièrement de la discipline, de l’intégrité et de l’éthique du travail. Je suis venue ici pour avoir l’occasion de travailler avec des personnes qui partagent les mêmes valeurs et les mêmes idées sur ce qui est censé se passer dans le monde des affaires ». Cristina Wheless a d’abord rejoint AssetWorks en tant que directrice des services. À partir de là, elle a eu l’occasion de progresser rapidement au sein de l’organisation, en assumant des responsabilités de plus en plus importantes au cours des cinq dernières années. Aujourd’hui chef de groupe et plus particulièrement exposée aux fusions et acquisitions, Cristina Wheless supervise plusieurs entreprises et réalise quotidiennement une myriade de transactions. Acquired Knowledge s’est entretenu avec Cristina Wheless pour avoir un aperçu de sa vie de dirigeante et comprendre comment elle place les personnes au centre de tout ce qu’elle fait.
Comment s’est déroulée la transition entre la création de votre propre entreprise et le poste de dirigeant d’une grande société ?
Il y a eu une période d’adaptation. Lorsque vous êtes chef d’entreprise, vous n’êtes pas habitué à ce que quelqu’un vous remette en question. Vous possédez toute votre réalité. Mais dès le début, chez AssetWorks, on m’a encouragé à examiner l’organisation dont j’avais hérité et à déterminer ce que je devais faire pour l’améliorer. J’avais donc toujours le sentiment d’être propriétaire de l’entreprise. La plus grande différence entre le propriétaire de l’entreprise et le dirigeant de Volaris a été le soutien, les meilleures pratiques et les meilleures personnes autour de moi. Oui, il y a bien quelqu’un qui va me rappeler à l’ordre si j’ai eu un mauvais trimestre, mais cela m’a poussé à travailler plus dur.
Volaris m’a appris une nouvelle façon de penser. Je regarde souvent en arrière et je me dis : « Quel genre de chef d’entreprise aurais-je été il y a 18 ans si j’avais eu les ressources et le soutien dont je dispose aujourd’hui et dont je disposais à l’époque ?
Comment votre carrière a-t-elle évolué chez Volaris depuis 2017 ?
Elle s’est développée très rapidement, mais pour moi, à une vitesse appropriée. En l’espace de cinq ans, je suis passée du poste de Chief Services Officer chez AssetWorks à celui de responsable du développement de la clientèle, puis à celui de Chief Operating Officer, puis de Chief Executive Officer, et enfin de Group Leader. Quand je regarde la trajectoire, elle a été rapide. Je m’occupais d’un nouveau secteur, je faisais tout ce que je pouvais pour l’optimiser, le rendre plus rentable et plus efficace, puis je passais au suivant. J’avais l’habitude de posséder une entreprise, c’était donc ce que j’attendais et ce dont j’avais besoin. Si j’avais été plus lent, j’aurais été frustré et je me serais peut-être ennuyé.
Lorsque vous travaillez pour vous-même, il est difficile de regarder à l’extérieur et de comprendre ce que vous devez faire. En arrivant dans cet environnement, j’ai pu travailler en étroite collaboration avec une organisation commerciale mature pour structurer, encadrer et exécuter les meilleures affaires possibles. Cette interaction avec d’autres dirigeants de Volaris, ainsi que le soutien que j’ai reçu, ont contribué à accélérer ma carrière et mon sens des affaires.
Pensez-vous que votre carrière a évolué plus rapidement chez Volaris que si vous étiez resté à votre compte ?
Absolument. Lorsque vous travaillez pour vous-même, il est difficile de regarder à l’extérieur et de comprendre ce que vous devez faire. En arrivant dans cet environnement, j’ai pu travailler en étroite collaboration avec une organisation commerciale mature pour structurer, encadrer et exécuter les meilleures affaires possibles. Cette interaction avec d’autres dirigeants de Volaris, ainsi que le soutien que j’ai reçu, ont contribué à accélérer ma carrière et mon sens des affaires. Je me suis appuyée sur pratiquement tout ce qui se trouve dans le manuel de Volaris. J’ai participé à des sommets sur les meilleures pratiques et sur la croissance organique, ainsi qu’à presque tous les exercices d’apprentissage concurrentiel disponibles. Volaris m’a appris une nouvelle façon de penser. Il m’arrive souvent de regarder en arrière et de me dire : « Quel genre de chef d’entreprise aurais-je été il y a 18 ans si j’avais eu les ressources et le soutien dont je dispose aujourd’hui et dont je disposais à l’époque ? C’est le même genre de conversation que j’ai avec les candidats aux fusions et acquisitions : « Voici les ressources que Volaris met à votre disposition. Prenez-les et voyez à quelle vitesse vous vous développez ».
Quel est, selon vous, le plus grand avantage que vous apportez à votre rôle de responsable de groupe ?
Dans ce contexte, j’ai une compréhension et une empathie profondes pour les propriétaires de petites entreprises et les défis auxquels les sociétés de logiciels sont confrontées. Il s’agit de personnes qui ont créé des entreprises à partir de rien – souvent sans financement extérieur. Ils ont invité des employés dans leur monde, leur ont enseigné ce qu’ils avaient besoin de savoir et leurs employés apportent une valeur ajoutée. En fin de compte, être propriétaire d’une petite entreprise est une énorme responsabilité et la grande majorité des propriétaires de petites entreprises la prennent très au sérieux. Lorsque je discute avec des clients potentiels qui cherchent à se retirer ou à développer leur entreprise, je peux leur expliquer pourquoi Volaris est une bonne solution pour leur entreprise et pour leurs employés. Parce que tout ce qu’ils ont fait dans leur environnement, nous allons le faire. Nous le ferons simplement en plus grand, avec plus de soutien et plus de concentration qu’ils ne l’ont fait dans un environnement plus myope.
Qu’est-ce qui, selon vous, fait de Volaris un lieu d’accueil idéal pour ces entreprises ?
Le modèle Volaris oblige chacun à se concentrer sur ce qui compte vraiment, à savoir les personnes. Nous sommes un groupe d’exploitation qui acquiert des entreprises de marchés verticaux. Mais nous ne nous contentons pas d’acquérir des entreprises, nous acquérons des employés de qualité et nous les aidons à réaliser leur potentiel afin que nous puissions tous prospérer. C’est une façon de faire des affaires avec honneur. Et je dis aux entreprises qui envisagent de rejoindre Volaris que notre intérêt n’est pas de vendre leur entreprise dans cinq ans pour en tirer un bénéfice. Le fait que nous achetions et conservions pour toujours nous donne une occasion unique de trouver des talents dans ces organisations et de préserver l’héritage et la culture de l’entreprise. Notre objectif est de trouver ces personnes dans votre entreprise et de les développer.
Vous avez récemment supervisé une scission d’entreprise chez AssetWorks. Expliquez-nous comment vous avez abordé ce processus.
Je me considère comme un enthousiaste de la scission d’entreprise. Lorsqu’une entreprise se développe au point que vos clients ont des priorités différentes, qu’ils appartiennent à des secteurs différents ou que vous vous attaquez à des zones géographiques ou à des segments de marché différents, il est temps d’envisager des solutions pour se recentrer. Lorsque vous en arrivez au point où il y a plus de priorités que de personnes, votre entreprise commence à avoir l’impression d’être un touche-à-tout, ce qui signifie que vous n’êtes le maître de rien. La scission d’AssetWorks a été finalisée en janvier 2022, ce qui a permis à FacilityForce d’établir des priorités commerciales distinctes de celles d’AssetWorks. Cela n’a pas été facile, mais cela nous a permis de renforcer notre équipe et de mieux servir nos clients. Nous pouvons maintenant former davantage de leaders au sein d’AssetWorks et de FacilityForce, et nous concentrer sur les clients, les régions géographiques et les marchés verticaux que nous visons. En fin de compte, cela a permis aux deux entreprises de se développer de la manière dont elles en avaient besoin, et d’une manière qu’elles n’auraient pas pu faire ensemble. Une scission d’entreprise est synonyme de croissance pour tout le monde. Une scission est un moyen de permettre aux meilleurs éléments de votre organisation de doubler leurs efforts, de se concentrer, de servir leurs clients et de se développer. Le résultat est que nous avons deux entreprises qui se développent plus rapidement qu’une seule n’aurait pu le faire.
Comment vous voyez-vous en tant que leader ?
Je consacre plus de la moitié de mon temps au coaching, au mentorat, au développement du leadership et à l’élaboration de plans de succession. Ce qui compte le plus, ce sont nos collaborateurs. Sans une solide équipe de dirigeants et sans plans de succession, nous ne pourrons pas nous développer.
En tant que leader au sein de l’entreprise, les gens peuvent vous considérer comme un modèle. Qu’est-ce que cela signifie pour vous ?
Je dirais à tous ceux qui me considèrent comme un modèle potentiel que c’est une tonne de travail. Vous pouvez tout avoir. Vous pouvez mener et développer une carrière et une entreprise, tout en ayant des relations fructueuses et en étant parent. Si vous êtes prêt à y consacrer du temps, vous pouvez avoir le beurre et l’argent du beurre. Je suis très heureuse et satisfaite de la façon dont ma vie d’adulte s’est déroulée jusqu’à présent. Et dans la mesure où quelqu’un me considère comme un modèle, je suis heureuse de partager mon expérience en tant que chef d’entreprise, la façon dont je me suis positionnée et les raisons pour lesquelles j’ai fait les choix que j’ai faits. Je suis heureuse d’avoir ces conversations tout au long de la journée pour aider tous ceux qui cherchent leur propre voie à la trouver.
Quels conseils donneriez-vous aux personnes souhaitant entamer une carrière chez Volaris ?
Faites-le, tout d’abord. N’ayez pas peur et ne soyez pas intimidé. Imaginez-vous comme une éponge. Il y a tellement de choses à apprendre que vous n’avez qu’à vous en imprégner. C’est un environnement où, au fur et à mesure que votre carrière progresse, vous pouvez devenir le meilleur dirigeant possible. Si vous gardez l’esprit ouvert et que vous êtes prêt à travailler, c’est le meilleur environnement, sans exception.
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