Med en karriererejse, der er formet af både praktisk erfaring og en struktureret tilgang til faglig udvikling, har Rob Hallett navigeret en dynamisk karrierevej fra Professional Services hos AssetWorks til sin nuværende rolle som Group Manager hos Volaris Group. Hans ledelsesfilosofi er dybt påvirket af Volaris’ vægt på peer learning og professionel vækst, hvilket giver ham mulighed for at samarbejde på tværs af discipliner som R&D, Product Management og Sales & Marketing.
Som General Manager for AssetWorks Fleet stod Rob i spidsen for en transformativ initiativkonkurrence, der fremmede tværfunktionelle samarbejder, som førte til en vellykket lancering af fem nye produkter og vedvarende tocifret vækst. Hans mentorskab var afgørende for udviklingen af den næste generation af ledere i virksomheden og styrkede en kultur med kundecentreret innovation.
Under sin ansættelse navigerede Rob AssetWorks Fleet gennem udfordringerne ved COVID-19-pandemien, sikrede forretningskontinuitet, fastholdt toptalenter og skiftede til en virtuel samarbejdsmodel med kunderne. Nu, som Group Manager hos Volaris, er Robs fokus på at udvide Asset/Fleet Management-porteføljen, fremme samarbejdet mellem ledere og sikre en problemfri integrationsproces for nyopkøbte virksomheder. Hans ekspertise inden for fastholdelse af talenter, strategi efter opkøb og operationel tilpasning fortsætter med at forme softwarevirksomheder med høj vækst inden for Volaris’ økosystem.
Rob satte sig for nylig ned med Acquired Knowledge for at reflektere over sin karriere, vigtigheden af samarbejde og den rolle, som efterfølgerplanlægning spiller for at sikre den langsigtede stabilitet i enhver virksomhed.
Hvordan har din tilgang udviklet sig fra at lede teams hos AssetWorks til din nuværende rolle som Group Manager hos Volaris Group?
Efterhånden som jeg avancerede i virksomheden, udviklede min tilgang sig fra at fokusere på den daglige udførelse i virksomheden til at fokusere på virksomheden. Med det mener jeg, at jeg fokuserede på strategier til at forbedre interne processer og kunderejsen, ledelsesmæssig styrke og organisatorisk kapacitet – hvilket alt sammen førte til mere rentabel vækst og fastholdelse af kunder og medarbejdere. I min rolle som Group Manager forsøger jeg at anvende den samme tilgang i en rådgivende rolle. Jeg deler mine erfaringer med, hvad der har virket, og hvad der ikke har.
De to ting ved Volaris, der inspirerede mig mest, var fokus på muligheder for professionel vækst og peer-netværket, der voksede i takt med, at Volaris opkøbte flere virksomheder. Jeg fik personlig gavn af dette ved at lære af brancheeksperter og kolleger, hvordan jeg kunne ændre min tankegang for at holde mig ude af hvirvelvinden og fokusere på forbedringer på længere sigt.
Alle disse muligheder ville ikke have været mulige uden den strukturerede tilgang, som Volaris giver fremtidige ledere. Derudover har jeg nydt godt af at dele bedste praksis, som jeg har lært gennem årene. Det er en fantastisk ting at have adgang til hundredvis af mennesker i en lignende rolle som en selv for at få ideer og støtte.
Kan du fortælle om et øjeblik, hvor et strategisk valg havde stor indflydelse på væksten i AssetWorks Fleet?
AssetWorks har altid været en innovativ leder på markedet, men der kom et punkt, hvor innovationen gik i stå, og væksten blev påvirket. Som GM tog jeg et koncept fra Volaris’ tidlige dage og implementerede en årlig initiativkonkurrence, hvor teams inden for AssetWorks udarbejdede business cases for nye produktideer baseret på kundernes behov.
Programmet resulterede i lanceringen af fem nye produkter, som var med til at skabe tocifret vækst. Processen udviklede også en ny generation af ledere, der forstår vigtigheden af at være tæt på kunderne for at hjælpe med at løse deres udfordringer.
Hvad betragter du som den mest givende præstation i din tid hos AssetWorks Fleet?
At opbygge et utroligt talentfuldt team af ledere er det, jeg betragter som den mest givende del af min rolle som GM. Da jeg blev forfremmet til at stå i spidsen for AssetWorks, omstrukturerede vi samtidig ledelsesteamet. Netop som den nye struktur var ved at falde på plads, ændrede Covid-19 verden dramatisk.
Sammen navigerede vi med succes gennem ukendte farvande. Vi var i stand til at undgå personalereduktioner, skifte til et virtuelt arbejdsmiljø og komme i kontakt med kunderne gennem et virtuelt AssetWorks Academy. Vi opnåede alt dette, mens vi fortsatte med at innovere, så vi var klar, når verden vendte tilbage til noget, der lignede business as usual.
Du har ledet teams på tværs af flere funktioner, herunder R&D, produktstyring og kundepleje. Hvordan sikrede du overensstemmelse på tværs af disse forskellige områder?
Kommunikation og en fælles følelse af formål baseret på kundens behov er nøglen til at lede flere teams. Du har brug for en fælles mission, fælles værdier og fælles mål i hele organisationen for at sikre, at alle er på vej i samme retning. Hos AssetWorks opdaterede vi løbende vores strategiske plan, sikrede, at mål og nøgleresultater blev sporet, og kommunikerede regelmæssigt med organisationen, og at alles scorecard var i overensstemmelse med disse mål.
Hvilke strategier mener du er vigtigst for at sikre en problemfri integration af nye opkøb i Volaris’ økosystem?
Det hele starter med en grundig due diligence, så vi får en fuldstændig forståelse af den nye virksomhed. Vi udvikler vores integrationsstrategi ud fra det, vi har lært under due diligence. Ud fra dette forbereder vi os internt og koordinerer ressourcer med den nye virksomhed for at løse integrationens “dag 1”-opgaver. Det gør vi for at begrænse forstyrrelsen af virksomheden og lette eventuelle bekymringer om overgangen. Derudover er det afgørende at introducere ledergruppen til driftsmålingerne og Volaris-principperne tidligt for at opbygge strategiske planer for vækst og rentabilitet.
Hvilke råd vil du give til CEO’er eller GM’er i softwarevirksomheder, der overvejer et opkøb, for at sikre en vellykket overgang og vækst efter opkøbet?
Jeg kan godt lide at fremhæve, at Volaris består af over 200 softwarevirksomheder, der alle fungerer uafhængigt, men som deler bedste praksis og udnytter et netværk af ligesindede. Mit råd er at have et åbent sind for at anvende gennemprøvede strategier til at få forretningen til at vokse og være åben for at lære af andres fejl og succeser.
Hvad er dine bedste metoder til at fastholde toptalenter og opbygge en samarbejdskultur?
Den tilgang, der har fungeret bedst for mig, er at forstå, hvad der motiverer hver enkelt, og hvor de ønsker, at deres karriere skal bevæge sig hen. Når man har forstået det, kan man sammen lægge planer, der giver muligheder på de områder. Jeg mener også, at det er vigtigt at skubbe til folks grænser og få dem ud af deres komfortzone for virkelig at vokse.
Hvordan fejrede og anerkendte du individuelle bidrag og holdpræstationer i dit team, da du stod i spidsen for AssetWorks Fleet?
I årenes løb har vi anerkendt individuelle og team-præstationer offentligt ved at skrive om det i virksomhedens nyhedsfeed på OurVolaris, inkludere artikler i medarbejdernes nyhedsbrev, holde festmiddage/happy hours og privat ved at udbetale spotbonusser.
Hvad er dine vigtigste prioriteter som Group Manager i Volaris Group i de næste 2-3 år?
Mine prioriteter er at udvikle gruppen til en Asset/Fleet Management-portefølje, hvor lederne af disse virksomheder ikke kun kan dele bedste praksis for softwarevirksomheder, men også markedsekspertise inden for Asset and Fleet Management.
Hvad er din måde at lade op på efter en travl arbejdsuge?
Efter en travl uge nyder jeg at tilbringe tid med min kone Christine og gå på lokale restauranter, til koncerter eller arrangementer med vores tætte vennegruppe.
