Der er nogle få faktorer, som har indflydelse på et teams eller en virksomheds evne til at være mere innovativ. En af dem er, hvor stor mangfoldighed der er i gruppen af mennesker omkring bordet.
Der er flere måder at karakterisere mangfoldighed på i forbindelse med innovation, men det handler om grupper af mennesker med forskellige erfaringer og perspektiver, hvilket fører til en bredere vifte af tilgængelig information og ideer.
Bland afdelingerne
Folk fra forskellige afdelinger vil have forskellige opfattelser af en kunde, et problem, en hypotese eller en mulighed.
Bell Labs er et berømt eksempel på dette. Det var en af de mest innovative og produktive forsknings- og udviklingsorganisationer i det20. århundrede, og den var målrettet organiseret til at samle videnskabsfolk, ingeniører og opfindere med en bred vifte af domæneviden. De var placeret tæt på hinanden, men de sørgede også for, at der var masser af muligheder for “serendipitøse forbindelser”.
I en softwarevirksomhed svarer interaktion og samarbejde på tværs af afdelinger til tværfaglig forskning og udvikling, som det var tilfældet i laboratorierne.
Bland personlighedstyper
Teams af mennesker, der ligner hinanden, er sårbare over for de mangler, der følger med gruppetænkning. Innovative teams har brug for helhedstænkere, analytiske tænkere, problemløsere, kreative, forstyrrende og syntetiserende personer – der arbejder med gensidig respekt og fælles mål.
Ifølge Tom Kelley fra IDEO er her nogle af de personlighedstyper, du gerne vil have:
- Happy Go Lucky: En person, der sørger for, at teamet har det sjovt, mens de arbejder. De er ofte en vigtig igangsætter i en idéudviklingssession, fordi de bringer legesyge ind i diskussionen.
- Visionær kreativ: En person, der ser ud over “som det er”. De vil kæmpe for de kreative idealer, der ligger til grund for et forslag til idé eller løsning.
- Pragmatisk: En person, der giver et realitetstjek. De er gode til at identificere risikable antagelser og vil presse på for at køre eksperimenter og få nogle data, før et initiativ bevæger sig helt fremad.
- Analytisk: En person, der er meget dygtig til at formulere ideer eller løsninger i økonomiske termer, operationelle termer eller et ordnet system eller relaterede elementer. De bringer data og systemlogik som en balance til ikke-lineære innovative ideer.
- Få tingene gjort: En person, der udmærker sig ved at få ting gjort og skære igennem analyselammelse for at få tingene til at ske. De vil presse teamet til at prøve ting, bygge MVP’er, eksperimentere, iterere – og tillade fremskridt, mens de finder ud af, hvad der er de bedste næste skridt.
- Perfektionist: En person, der går op i detaljerne og sørger for, at kvalitets- og værdimål er en del af diskussionen. De er fremragende til at gennemgå forslag og teste antagelser.
- Konsensus: En person, der hjælper teamet med at samarbejde og arbejde sig igennem kontroversielle diskussionspunkter. De hjælper forskellige teams med at bevæge sig positivt fremad som et team.
- Støttende: En person, der får andre til at føle sig godt tilpas og trygge ved at give dem plads til at dele ideer og meninger, der ikke er helt færdige. De sikrer, at teamet kan fejle hurtigt og begå fejl.
Bland kulturer/baggrunde
Det skyldes, som Sujin Jang bemærker, “bredden af information, ideer og perspektiver”, som man kan få adgang til. Men præstationerne kan blive påvirket negativt, hvis ingen ved, hvordan de skal håndtere og spotte situationer, hvor “modstridende normer og forskellige antagelser mellem medlemmerne” får lov til at gro.
Jangs forskning viser, at denne evne til at facilitere interaktioner på tværs af parter, som hun kalder kulturel mægling, er en vigtig ingrediens, der gør det muligt for teams og virksomheder at opnå fordelene ved kulturel mangfoldighed og samtidig undgå faldgruber.
Generelt er kulturmæglere teammedlemmer, som har mere multikulturel erfaring end andre, relativt set. De kan bygge bro mellem forskellige perspektiver. Deres erfaring kan være som en kulturel insider, hvor de har erfaringer, der er direkte knyttet til de kulturer, de bygger bro over, eller som en kulturel outsider, hvor de har erfaringer med flere kulturer, men ikke dem, der er direkte repræsenteret i et bestemt team.
Den måde, hvorpå de bygger bro mellem perspektiver og ideer i en kulturelt forskelligartet gruppe, er anderledes:
- Kulturelle insidere udmærker sig ved at integrere information og ideer ved hjælp af deres dobbelte+ viden. De foreslår ofte ideer, der kombinerer elementer fra begge kulturer.
- Kulturelle outsidere bidrager ved at være en neutral tredjepart, der kan få ideer og perspektiver frem fra alle teammedlemmer.
Begge typer kulturformidling førte til et løft i kreativiteten på teamniveau.
Kulturmæglere kan ikke udpeges – nogle mennesker vil være naturligt gode til det, og der skal være en høj grad af psykologisk sikkerhed, så alle føler sig i stand til at deltage. Teams, der “ser mangfoldighed som en ressource og en kilde til læring”, gør det lettere for kulturmæglere at fungere.
Man kan også udvide begrebet “kultur”. Ideen om mæglere fungerer også på tværs af afdelinger, baggrunde og personlighedstyper. Folk, der er gode “oversættere”, tilfører en masse værdi til de projekter, de arbejder på.
Bland zoner på kryds og tværs
En anden måde at se på innovation og problemløsning er via zoner. Baseret på forskning af W. Ross Ashby tilbage i 1960’erne siger loven om nødvendig variation, at “kun variation kan ødelægge variation” – hvilket betyder, at teams med flerdimensionelle udfordringer skal være lige så flerdimensionelle som udfordringerne. Forskellige udfordringer kræver forskellige kombinationer af zoner og egenskaber.
Zoner og karakteristika
Nødvendig er et nøgleord i denne tilgang. Du kan opnå den nødvendige variation med et lille antal effektive valg til et team. En person kan dække flere zoner og egenskaber. Zonerne er også kompatible med personlighedstyperne ovenfor.
Bland mulighederne
Virksomheder, der har fokuseret på mangfoldighed, ender ofte med at fokusere på ansættelser, men ofte er nyansatte overladt til sig selv, når de først er kommet i gang med at navigere i mulighederne. Og hvis ledende roller og muligheder fortsat går til en dominerende gruppe, vil alle andre have begrænsede muligheder for at avancere.
Introduktion af videns- og uddannelsesprogrammer, der eksplicit fokuserer på at hjælpe medarbejdere med at komme videre i deres karriere, kan hjælpe “bottom up”-tilgangen, især hvis noget af indholdet er skræddersyet til specifikke systemiske blokeringer.
At udfylde højt prioriterede roller med den mangfoldighed af dygtige mennesker, du allerede har, kræver en vis disciplin i talentprogrammer. Virksomheder bør starte med talentkortlægning for at vide, hvor talentet er, og for at identificere underudnyttede talentpuljer.
Når du ved, hvilke færdigheder medarbejderne har, uanset rolle eller baggrund/demografi, kan du bruge denne viden til at tilbyde specifikke lærings- og forfremmelsesveje, som er mere ligeværdige og i sidste ende bedre for organisationen. Hvem ønsker ikke, at folk skal kunne give deres bedste og yde deres bedste? Hvis du vil udvikle innovative teams, der kan tage svære udfordringer op, skal du blande dem.
