Cristina Wheless er ikke bange for at gribe en god mulighed, når hun ser den. Efter at have drevet sit eget softwarekonsulentfirma i Californien i 13 år tog Wheless det modige skridt at slutte sig til Volaris-ejede AssetWorks i 2017, og hun tog alle sine medarbejdere med sig. Da hun kom til AssetWorks, omfattede hendes virksomheds kundebase flere Tier 1-universiteter i Nordamerika, hvoraf mange kørte AssetWorks-software. Hendes konsulentfirma, CKIS, var blevet certificeret af AssetWorks i 2009 som den eneste ikke-AssetWorks-enhed, der kunne implementere på deres vegne. CKIS-teamet leverede implementerings-, tilpasnings-, integrations- og virksomhedsrådgivningstjenester. Hendes virksomhed havde succes og voksede støt, og hun havde uddannet folk i sin organisation til at være de bedste i branchen. At lukke dørene til sin succesfulde konsulentvirksomhed var ikke engang på hendes radar, da AssetWorks’ CEO Tony DeSilvester henvendte sig til hende og spurgte, om hun var interesseret i at tage sit team med til hans virksomhed. “Jeg ville ikke have overvejet at lukke min virksomhed for at arbejde med andre end Tony og hans team,” siger Wheless. “Mit skifte til AssetWorks handlede om menneskerne, og især om disciplinen, integriteten og arbejdsmoralen. Jeg kom hertil for at få mulighed for at arbejde sammen med ligesindede, som har fælles værdier og ideer om, hvad der skal ske i erhvervslivet.” Wheless kom først til AssetWorks som Chief Services Officer. Derfra fik hun mulighed for at avancere hurtigt i organisationen og påtog sig gradvist mere ansvar i løbet af fem roller. Nu er Wheless Group Leader med mere eksponering for M&A, og hun fører tilsyn med flere virksomheder og gennemfører dagligt utallige transaktioner. Acquired Knowledge satte sig ned med Wheless for at få indsigt i hendes liv som leder og for at forstå, hvordan hun sætter mennesker i centrum for alt, hvad hun gør.
Hvordan var det at gå fra at have sin egen virksomhed til at være leder i en større virksomhed?
Der var en tilpasningsperiode. Når man er virksomhedsejer, er man ikke vant til, at nogen stiller spørgsmålstegn ved en. Du ejer hele din virkelighed. Men lige fra begyndelsen blev jeg hos AssetWorks opfordret til at undersøge den organisation, jeg havde arvet, og finde ud af, hvad jeg skulle gøre for at forbedre den. Så jeg havde stadig en følelse af ejerskab over virksomheden. Den største forskel på at gå fra virksomhedsejer til Volaris-leder var at have støtte, bedste praksis og de bedste mennesker omkring mig. Ja, der er nogen, der vil råbe mig op, hvis jeg har haft et dårligt kvartal, men det fik mig bare til at arbejde hårdere.
Volaris har lært mig en ny måde at tænke på. Jeg ser ofte tilbage og siger: “Wow, hvilken slags virksomhedsejer ville jeg have været for 18 år siden, hvis jeg havde haft de ressourcer og den støtte, jeg har til rådighed nu, til rådighed dengang?
Hvordan har din karriere udviklet sig hos Volaris siden 2017?
Det har udviklet sig meget hurtigt, men for mig var det passende hurtigt. Jeg gik fra Chief Services Officer hos AssetWorks til at tage mig af kundeudviklingen i huset, til at blive Chief Operating Officer, derefter Chief Executive Officer og så til Group Leader, alt sammen i løbet af fem år. Når jeg ser på forløbet, gik det hurtigt. Jeg overtog et nyt område, gjorde alt, hvad jeg kunne, for at optimere det, gøre det mere rentabelt og mere effektivt, og så gik jeg videre til det næste. Jeg var vant til at eje en virksomhed, så det var, hvad jeg forventede og havde brug for. Hvis jeg havde bevæget mig langsommere, ville jeg være blevet frustreret og potentielt kede mig.
Når man arbejder for sig selv, er det svært at se udad og finde ud af, hvad man skal gøre. Da jeg kom ind i dette miljø, var jeg i stand til at arbejde tæt sammen med en moden salgsorganisation om at strukturere, udforme og gennemføre de bedst mulige aftaler. At interagere med andre ledere i Volaris på denne måde, sammen med den støtte jeg fik, hjalp med at fremskynde min karriere og min forretningssans.
Tror du, at din karriere har udviklet sig hurtigere hos Volaris, end den ville have gjort, hvis du var blevet i din egen virksomhed?
Helt sikkert. Når man driver forretning for sig selv, er det svært at se udad og finde ud af, hvad man skal gøre. Da jeg kom ind i dette miljø, var jeg i stand til at arbejde tæt sammen med en moden salgsorganisation om at strukturere, udforme og gennemføre de bedst mulige aftaler. Samarbejdet med andre ledere i Volaris på denne måde og den støtte, jeg fik, var med til at fremskynde min karriere og min forretningssans. Jeg har støttet mig til stort set alt i Volaris’ drejebog. Jeg tog til topmøder om bedste praksis, topmøder om organisk vækst og deltog i næsten alle tilgængelige konkurrencemæssige læringsøvelser. Volaris har lært mig en ny måde at tænke på. Jeg ser ofte tilbage og siger: “Wow, hvilken slags virksomhedsejer ville jeg have været for 18 år siden, hvis jeg havde haft de ressourcer og den støtte, jeg har til rådighed nu, til rådighed dengang?” Det er den samme slags samtaler, jeg har med M&A-prospects: “Dette er de ressourcer, du har til rådighed hos Volaris. Tag dem, og se, hvor hurtigt du vokser.”
Hvad ser du som den største fordel ved din rolle som gruppeleder?
Jeg har en dyb forståelse og empati for ejere af små virksomheder og de udfordringer, som softwarevirksomheder står over for. Det er mennesker, der har bygget virksomheder op fra bunden – mange af dem uden finansiering udefra. De har inviteret medarbejdere ind i deres verden, lært dem, hvad de har brug for at vide, og deres medarbejdere tilfører værdi. Når alt kommer til alt, er det et stort ansvar at være ejer af en lille virksomhed, og langt de fleste ejere af små virksomheder tager det meget alvorligt. Når jeg taler med potentielle kunder, som enten ønsker at forlade eller udvide deres virksomhed, kan jeg fortælle, hvorfor Volaris er et godt hjem for deres virksomhed og for deres medarbejdere. For alt det, de gjorde i deres miljø, vil vi også gøre. Vi vil bare gøre det større og med mere støtte og mere fokus, end de har i et mere nærsynet miljø.
Hvad gør Volaris til et godt hjem for disse virksomheder efter din mening?
Volaris-modellen tvinger alle til at fokusere på det, der virkelig betyder noget, nemlig mennesker. Vi er en driftsgruppe, der opkøber virksomheder på vertikale markeder. Men vi opkøber ikke bare virksomhederne, vi opkøber også gode medarbejdere, og vi hjælper dem med at nå deres potentiale, så vi alle kan blomstre. Det er en måde at drive forretning på med ære. Og jeg siger til virksomheder, der overvejer at blive en del af Volaris, at vores interesse ikke er at sælge deres virksomhed om fem år med fortjeneste. Det faktum, at vi køber og beholder for evigt, giver os en unik mulighed for at finde talent i disse organisationer og for at bevare virksomhedens arv og kultur. Det er vores mål at finde de mennesker i din virksomhed og bygge dem op.
Du har for nylig stået for en virksomhedsopdeling hos AssetWorks. Fortæl os, hvordan du greb den proces an.
Jeg betegner mig selv som en entusiast, der deler sin virksomhed op. Når en virksomhed vokser til et punkt, hvor dine kunder har forskellige prioriteter, eller de er i forskellige brancher, eller du angriber forskellige geografiske områder eller markedssegmenter, er det tid til at se på mulighederne for at genvinde fokus. Når du kommer til et punkt, hvor der er flere prioriteter, end der er mennesker, begynder din virksomhed at føles som en altmuligmand, hvilket betyder, at du ikke er mester i noget som helst. Opdelingen af AssetWorks blev afsluttet i januar 2022, hvilket gav FacilityForce mulighed for at fastsætte forretningsprioriteter, der var forskellige fra AssetWorks. Det var ikke let, men det har givet os mulighed for at styrke os og yde bedre service til vores kunder. Vi kan nu udvikle flere ledere i AssetWorks og FacilityForce og sætte fokus på de kunder og geografiske områder og vertikaler, vi forfølger. I sidste ende har det givet begge virksomheder mulighed for at vokse på en måde, som de har brug for, og som de ikke kunne have gjort sammen. En virksomhedsopdeling betyder vækst for alle. En opsplitning er en måde at give de bedste folk i din organisation mulighed for at fordoble indsatsen, fokusere, servicere deres kunder og vokse. Og resultatet er, at vi har to virksomheder, der vokser hurtigere, end én virksomhed kunne have gjort.
Hvordan ser du dig selv som leder?
Jeg bruger mere end halvdelen af min tid på at coache, vejlede, arbejde med lederudvikling og opbygge efterfølgerplaner. Det, der betyder mest, er vores medarbejdere. Uden en stærk stab af ledere og efterfølgerplaner kan vi ikke vokse.
Som leder i virksomheden ser folk dig måske som en rollemodel. Hvad betyder det for dig?
Jeg vil sige til alle, der ser på mig som en potentiel rollemodel, at det er masser af arbejde. Man kan få det hele. Man kan have og opbygge og udvikle en karriere og en virksomhed, og samtidig kan man have et godt forhold og være forælder. Hvis man er villig til at bruge tid på det, kan man både få kagen og spise den. Jeg er meget glad og tilfreds med den måde, mit voksenliv har udfoldet sig på indtil videre. Og i det omfang nogen betragter mig som en rollemodel, deler jeg gerne ud af mine erfaringer som forretningsmand, hvordan jeg har positioneret mig, og hvorfor jeg traf de valg, jeg gjorde. Jeg er glad for at have de samtaler dagen lang for at hjælpe alle, der leder efter deres egen vej, med at finde den.
Hvilket råd vil du give folk, der ønsker at starte en karriere hos Volaris?
Gør det, for det første. Vær ikke bange, og lad dig ikke skræmme. Forestil dig, at du er en svamp. Der er så meget derude, du kan lære, bare sug det hele til dig. Dette er et miljø, hvor du, efterhånden som din karriere skrider frem, kan blive formet til den bedst mulige leder. Hvis du har et åbent sind og er villig til at arbejde, er dette det bedste miljø, uden undtagelse.
Læs mere om det:
- Fra at skrive kode til at bestemme: Spørgsmål og svar med DRAMS’ CEO Brendan Flood
- Vækst fra enhver mulighed: Spørgsmål og svar med gruppeleder Tran Ly
- At se aftalen fra begge sider af bordet: Spørgsmål og svar med gruppeleder Jay Hoffman
- Projicering fra data for at se det store billede: Spørgsmål og svar med Chief Strategy Officer Alice Luo
