Mens tendenser omformer den globale bilindustri, ser porteføljeforvalter Werner Leinauer muligheder for, at Volaris Automotive-gruppen kan fortsætte med at innovere for kunderne.
Werner Leinauers introduktion til bilindustrien udløste en passion, der har defineret hans karriere.
Hans 35-årige karriere startede med ledelsesrådgivning og salg hos Siemens i Tyskland. Derfra fortsatte han med at opbygge en international profil, der bragte ham til Kina, Egypten, Tyrkiet og Grækenland.
Nu udnytter han sin dybe viden om bilsektoren i sin M&A-fokuserede rolle hos Volaris, hvor han er porteføljemanager og leder af Volaris Automotive-gruppen.
Jeg er meget glad for dette miljø. Det er et meget interessant job, og jeg kan arbejde i den branche, jeg elsker, bilindustrien.
Werner satte sig ned med magasinet Acquired Knowledge for at dele sin indsigt i branchens tendenser, sin erfaring hos Volaris, og hvad der kunne være det næste for Volaris Automotive-gruppen.
Du har en lang historie med incadea, en leverandør af software til bilindustrien, som Volaris opkøbte i slutningen af 2018. Kan du fortælle os mere om det?
Mit forhold til incadea begyndte mere end et årti, før virksomheden blev opkøbt af Volaris. Det startede, da jeg i 2005 blev administrerende direktør for et græsk firma ved navn Real Consulting, som fokuserede på SAP- og Microsoft ERP-implementeringer. En af partnerne var incadea, og det var min første forbindelse til denne virksomhed.
De to ejere af incadea bad mig til sidst om at arrangere et møde med ejeren af Real Consulting for at diskutere et muligt opkøb. Handlen blev gennemført, og i 2008 flyttede jeg fra Grækenland til Østrig for at blive CEO og administrerende direktør for incadea. Et af mine højdepunkter, mens jeg stod i spidsen for incadea, var den vellykkede børsnotering af virksomheden på London Stock Exchange i 2012.
I 2014 blev incadea solgt til Cox Automotive, og jeg skulle beslutte, om jeg ville blive hos Cox. Min anden mulighed var at træde ud af virksomheden og blive hos familiekontoret, som stadig var majoritetsejer af incadea. Jeg besluttede at blive hos familiekontoret.
Hvordan endte du med at vende tilbage til incadea?
Desværre viste incadea sig ikke at være et vellykket opkøb for Cox, og Cox besluttede at sælge virksomheden i 2018. Heldigvis var Volaris køberen. Jeg mødtes med Volaris’ porteføljeleder Rick Bacchus på det tidspunkt, og han overbeviste mig om at vende tilbage til incadea.
Det mål, vi satte os, da jeg vendte tilbage til incadea, var at gøre det til en rentabel virksomhed inden for de første 12 måneder, og det nåede vi. Jeg har været hos Volaris siden 2019, og mit arbejdsområde har nu bevæget sig ud over incadea. Siden juli 2023 har jeg ledet Volaris Automotive-porteføljen, en gruppe af virksomheder, der inkluderer incadea, og jeg arbejder fortsat tæt sammen med incadeas CEO.
Efter at have set incadea gennemgå forskellige ejerskifter i årenes løb, hvad vil du så sige er anderledes nu, hvor virksomheden er i sit evige hjem hos Volaris?
Det betyder meget, når man er positiv over for det miljø, man arbejder i. Jeg sætter pris på alt fra, hvordan folk uddannes og motiveres af virksomhedskulturen, til hvordan virksomheder ledes ud fra et sæt KPI’er – en praksis, der giver øjeblikkelig indsigt i præstationer og rentabilitet ved hver gennemgang.
Det er noget, jeg ikke har set i et family office-miljø eller i miljøer med store industrivirksomheder. Jeg har aldrig været i et miljø som Volaris.
Som leder af Volaris Automotive-porteføljen holder du nøje øje med, hvad der sker globalt i branchen. Hvad er de tendenser, du observerer?
Vi ser en konsolidering af forhandlere med færre ejere, og forhandlergrupperne bliver større.
Og vi ser et skift i, hvordan biler sælges til forbrugerne. I Europa og Asien ser vi, at forhandlernes forretningsmodel bliver mindre almindelig. Nye biler sælges nu ofte gennem agenturmodellen – hvilket betyder, at de sælges direkte til forbrugeren af producenten af det originale udstyr (OEM) eller bilproducenten og ikke af forhandleren. Det betyder, at forhandlerne er nødt til at fokusere på at gå fra at sælge biler til at levere yderligere tjenester som f.eks. biludlejning og bildeling.
Hvordan tilpasser de softwarevirksomheder, der betjener bilforhandlerbranchen, sig til de aktuelle tendenser?
Konsolidering påvirker softwareleverandørerne, fordi større grupper typisk vil forsøge kun at have ét softwaresystem i hele gruppen.
Da kerneforretningsmodellen for en bilforhandler er under forandring, betyder det, at vi er nødt til at ændre den software, der betjener dem. Tidligere leverede softwarevirksomheder til forhandlerstyring et end-to-end Enterprise Resource Planning (ERP)-system til en forhandler eller til servicebutikker.
Men nu, hvor OEM’en påtager sig rollen som sælger af nye biler, har en forhandler måske ikke længere brug for et salgsmodul til salg af nye biler i sit ERP-system. Men den har måske brug for nye softwaremoduler, som f.eks. moduler til bildeling eller udlejning, der understøtter nye forretningsprocesser, som forhandlerne ikke havde før. Markedet for brugte biler bliver også vigtigere for forhandlerne.
Werner Leinauer besøgte Auto Shanghai 2023, mens han var administrerende direktør for incadea. Den store internationale biludstilling afholdes hvert andet år og betragtes som en af de førende internationale biludstillinger sammen med udstillinger i Detroit, Frankfurt, Paris og Tokyo. Ud over at mødes med det lokale team hos incadea mødtes han med kunder og forretningspartnere. (Foto-kredit: incadea)
Hvorfor holder du nøje øje med bilindustrien i Kina?
Der kommer mange tendenser fra Kina, så markedet er en vigtig del af vores gruppes globale strategi, når vi bevæger os fra etablerede forretningsmodeller mod innovation og digitalisering. Jeg har ofte besøgt dem for at mødes med vores lokale team og få førstehåndsopdateringer om markedet.
Markedet for elbiler er næsten udelukkende drevet af kinesiske bilproducenter. De er langt mere avancerede inden for elbil- og batterisystemteknologier sammenlignet med tyske OEM’er. De kinesiske batterifabrikker er større, og batterierne er bedre, og de europæiske og amerikanske bilproducenter er langt bagud med elbiler i forhold til Kina.
Der er 1,5 milliarder mennesker i Kina, og Kina alene har omkring 80 til 85 forskellige OEM’er, som ikke er velkendte i resten af verden.
Jeg tror, at den kinesiske model for bilsalg har et stort potentiale for at blive en succes på det europæiske marked. Hvis du køber en ny elbil i Kina, kan du vælge mellem tre modeller – indgangsmodellen, mellemstørrelsen og high-end-modellen. Alle de tilgængelige funktioner er allerede i bilen. Det, køberen kan vælge, er batteripakken, størrelsen og rækkevidden – f.eks. et batteri med 400, 600 eller 800 kilometers rækkevidde. Det er en lidt anderledes model i forhold til, hvad OEM’erne gjorde i Tyskland.
Hvilken indflydelse har den europæiske forhandlermodel nu?
Kinesiske OEM’er orienterer sig meget stærkt mod europæiske OEM’er, som har været førende på en anden måde. Europæerne har stor erfaring med at opbygge forhandler- og servicenetværk over hele verden.
Når kinesiske OEM’er nu begynder at bevæge sig ud af Kina og ind på de europæiske og sydamerikanske markeder, løber de med fuld fart for at få deres biler solgt der, og de bruger de europæiske OEM’ers eksisterende netværksmiljø til at gøre det.
Så på den ene side har Kina en førende rolle inden for bilteknologi, og på den anden side følger de de europæiske modeller ind på markederne.
Hvad ser du i fremtiden for Volaris Automotive-gruppen?
I marts 2025 udvidede vi vores portefølje, da vi købte Britehouse Automotive, som vi i fællesskab besluttede at omdøbe til automate. Det er en omfattende udbyder af software til forhandlerstyring med mobilitetsløsninger. At få automate med i Volaris Automotive-porteføljen styrker vores samarbejde i gruppen yderligere.
Der er kun to markeder, hvor virksomhederne i Volaris Automotive-gruppen ikke har nogen kunder i øjeblikket: Nordamerika og Storbritannien. Men vi forventer, at det vil ændre sig i den nærmeste fremtid.
