Zombieideer og status quo

Hvis du er fan af gyserfilm, kender du tropen om, at faren er inde i huset. I erhvervslivet er der farer, som lever “inde i huset”, og vi er ikke særlig gode til at identificere dem og slet ikke til at besejre dem.

At opbygge færdigheder til at hjælpe med at identificere og eliminere de kræfter, der står i vejen for innovation, kan være forskellen mellem succes og stagnation for din virksomhed.

Inerti og status quo

“Sådan har vi altid gjort det.” Det er status quo’s slagord, og selv om det ikke siges højt, bliver det ofte påberåbt, når der er brug for forandring, eller når der skal træffes beslutninger om fremadrettede strategier.

Enhver udfordring af den nuværende tilstand indebærer, at man stiller spørgsmål om, hvordan tingene gøres nu. Men folk forbinder risiko med denne type spørgsmål. Ledere kan være bekymrede for omdømmerisikoen (hvad hvis tingene bliver værre?), og medarbejdere bekymrer sig om, hvordan det vil påvirke deres roller og deres arbejde.

Vi har en tilbøjelighed til at opretholde status quo, standardtilbøjeligheden, hvor status quo er vores basislinje, og enhver afvigelse fra den opfattes som et tab eller en gevinst. Men når der ikke er noget garanteret resultat, vil vi fokusere på potentielle tab (tabsaversion).

Denne form for status quo/lukket tænkning er forbundet med gruppetænkning, som kan udvikle sig, når en gruppe mennesker (et team, en virksomhed) tilpasser deres tænkning i en sådan grad, at de træffer dårlige beslutninger. Grupper opnår konsensus uden at kritisere eller udfordre hinanden. I virksomheder med mangeårige medarbejdere, som vi har, er der større sandsynlighed for gruppetænkning, og gruppen vil foretrække status quo.

Blokering af innovation

Inerti og gruppetænkning blokerer for innovation. Som Timothy R. Clark udtrykker det: “Innovation kræver afvigelse.” Men hvis en virksomheds ledere og medarbejdere graver sig ned for at beskytte deres status quo, er de i fare for at være “bevidst blinde over for voksende irrelevans”.

Det er en smart forretningsbeslutning at opmuntre medarbejderne til at udvikle nye evner og give dem programmer og ressourcer til at gøre det. Lad kloge mennesker gribe initiativet i stedet for at sætte implicitte vejspærringer op, der forsøger at beskytte status quo. Selvfølgelig er sikkerheds- og ledelsesmæssige beskyttelsesforanstaltninger nødvendige, men de bør ikke bruges til at lukke ned for opkvalificeringsprogrammer.

Hvad med zombierne?

Denne fare i huset kommer ofte fra seniorledere og indflydelsesrige personer i en virksomhed. Der er tegn og indsigter fra kundeobservationer, som indikerer, at der er brug for en ændring eller en ny mulighed. Men inden der kommer gang i en produktiv diskussion, lukker de effektivt ned for den og siger: “Vi kender vores kunder, og de vil ikke have det”, eller “Vi burde bruge ressourcer på [min] yndlingsidé fra for to år siden”.

Det er zombie-ideer. Som Bill Fischer beskriver dem, er det gamle ideer eller overbevisninger, der vender tilbage fra de døde for at indtage/overtage en organisations beslutningsproces. Udtrykket blev opfundet af Paul Krugman, som foreslog, at der er ideer, som aldrig dør, og som underminerer ledere, der stoler på dem. Disse ledere er ikke klar over, at deres forældede tankegang kan blokere for nye valg, som organisationen overvejer.

Zombieideer er velkendte. De er behagelige. De ser ud til at være den mindst risikable løsning. Amy Edmondson siger, at de findes overalt, hvor det er svært for medarbejderne at udfordre den logik, der ligger til grund for ledernes beslutninger. Og på grund af magtdynamikken kan en leders zombie-ideer inficere en hel organisation.

Du kan se, hvordan zombie-ideer er relateret til de antagelser og den gruppetænkning, der fører til status quo-bias. Virksomheder kan have (og har) zombieprojekter – projekter, der ikke opfylder de lovede resultater, men som fortsætter med at eksistere. De binder ressourcer uden nogen reel mulighed for at få en meningsfuld effekt eller generere indtægter. Endnu vigtigere er det, at de blokerer for virksomhedens innovationspipeline. Sandsynligvis har de også en indvirkning på moralen.

Medarbejderne opdager måske tendenser, ændringer eller trusler tidligt og undrer sig så over, hvorfor lederne ikke gør det. De ved, at der er et zombieprojekt, men forstår ikke, hvorfor lederne ikke griber ind. Det skyldes til dels, at lederne er nået dertil, hvor de er, på grund af tidligere beslutninger og handlinger, og de har en tro på, at det vil fungere igen. Men kunder ændrer sig, forretningsfaktorer ændrer sig, og brancher ændrer sig, og det samme gør risici og muligheder.

Bekymring, når folk er stille eller høflige hele tiden

Når det at ændre status quo føles som en trussel, bliver det følelsesmæssigt og personligt. Folk kan beskytte sig selv ved i bund og grund ikke at reagere. De vil tie stille, når der skal stilles udfordrende spørgsmål, og de vil være høflige, når der skal føres vanskelige samtaler. De bekymrer sig om at blive opfattet som en trussel mod dem, der har magt over dem, eller som en trussel mod eksisterende strukturer og hierarkier.

At opmuntre disse medarbejdere til at sige deres mening er en god start på at få zombierne ud af huset. De rigtige spørgsmål mod status quo starter med “Hvad nu hvis?”. Ikke kun “Hvad nu, hvis vi prøver det her?”, men især “Hvad nu, hvis vi ikke gør noget?”, som søger at afsløre de farer, der lurer i din virksomhed, hvis der ikke sker ændringer. Nogle andre gode spørgsmål er:

1. Hvorfor begyndte vi at gøre det på denne måde? Er forholdene de samme nu?
2. Hvilke antagelser ligger til grund for at gøre det på denne måde?
3. Hvem har gavn af at gøre det på denne måde? Hvem gør ikke? Hvis svaret er, at du gør tingene for at gøre det lettere for virksomheden og ikke for kunderne, så er det en reel fare for virksomhedens succes på lang sigt.
4. Hvad er de resultater, vi ønsker at opnå? Kan vi opnå dem på en anden måde?
5. Hvem har vi ikke talt med om det? At søge input uden for din sædvanlige gruppe er en god måde at modvirke gruppetænkning på.

Her er nogle trin til at opbygge færdigheder til at udfordre status quo:

1. Forudse muligheden. Der er sandsynligvis ikke noget bestemt tidspunkt, hvor der anmodes om udfordringer, så du skal gøre det inden for det normale forretningsforløb. Ofte kan muligheden være et tilfældigt møde med en person, der kan sponsorere dig. Hav en slags “pitch deck” klar med data og en velbegrundet måde at starte på.
2. Prioriter ideer. Folk, der er kronisk uenige, begynder at fremmedgøre andre, fordi de tilsyneladende kun er uenige. De gode spørgsmål/ideer går tabt. Det er bedre at vælge nogle få forslag, som er mest relevante, og som har størst chance for at blive gennemført.
3. Kend dit publikum. Nøglepersonernes personlighed, fordomme, præferencer og mål vil påvirke, hvordan udfordring kan ske på en sund måde. Hvornår vil de måske byde uenighed velkommen eller i det mindste være okay med den? Da folk ofte er usikre på, om det er okay at udfordre, kan det være nyttigt at bede om udtrykkelig tilladelse: “Må jeg stille et udfordrende spørgsmål?” Det ændrer dynamikken fra konfrontation til bidrag.
4. Anerkend og forstå fortiden. Vis, at du forstår drivkræfterne bag tidligere beslutninger, og hvordan tingene er kommet til at se ud, som de gør nu. Det er en sandhed med modifikationer, at folk træffer de bedste beslutninger, de kan under de givne omstændigheder, men omstændighederne ændrer sig, og derfor skal strategien også ændres. Vær klar over både risici og fordele. Prøv at være upartisk, at se tingene fra andres perspektiv og at identificere følgevirkninger på forhånd.
5. Omfavn nysgerrigheden. Nysgerrighed er ofte langt mere succesfuld end modsigelse. Og hvis du er leder, er det en god måde at øge nysgerrigheden i dit team på at invitere folk til at stille udfordrende spørgsmål. Ledere bør opmuntre til uenighed/nysgerrighed i beslutningsprocessen.
6. Tag data med. Data kan afpersonificere og fjerne risikoen ved at udfordre status quo. Clark siger, at kvantitative data er de bedste, og jeg synes, det er vigtigt, men kvalitative og anekdotiske data kan også være værdifulde og nogle gange mere virkningsfulde/overbevisende. Husk, at status quo ofte fremkalder følelsesmæssige reaktioner, når det udfordres, så historiefortælling kan være meget effektiv til at imødegå det.
7. Tag venner med. Hvis ideen virkelig er god, behøver du ikke at eje den. Desuden vil det at involvere flere mennesker tilføje andre perspektiver og hjælpe med virkelig at gennemarbejde antagelser.

At definere en sund arbejdsplads på dine egne præmisser

Nimisha Patel foreslår, at vi omdefinerer, hvad en sund arbejdsplads er, så den omfatter uenighed og eksperimenter i et sikkert miljø. Hvordan ville det se ud i din organisation?

Når det gælder zombie-ideer, er her nogle måder at afsløre dem og modvirke dem på fra Bill Fischer (som opsummerer et nyligt Drucker-panel):

1. Lederskabskompetence. Som en del af lederudviklingen skal du hjælpe dem med at opbygge deres viden om nye og tidligere ledelsestendenser. Det vil give dem et bredere udsyn og et solidt grundlag for at være mere kritiske over for den eksisterende ledelsespraksis.
2. Udpeg nogle zombiedræbere. Organisationer bør skabe nye “uformelle” roller for at gøre opmærksom på tilstedeværelsen af zombieideer.
3. Forpligtelse til at være uenig. En sund arbejdskultur vil have en “forpligtelse til at være uenig”, så folk føler sig trygge ved at spørge: “Hvorfor gør vi det her?”
4. Beskyt afvigere. Afvigere skal beskyttes, selv når det viser sig, at de tog fejl af en idé, de udfordrede. Det er en del af at opbygge teams med høj psykologisk sikkerhed.
5. Mangfoldighed og fælles forvaltning. Forskellen mellem projektejerskab og projektstyring er, at du kan undgå forestillingen om, at en enkelt person eller gruppe ejer (dvs. kontrollerer) vigtige projekter. Forskellige arbejdsgrupper med en bredere følelse af ejerskab modvirker gruppetænkning, og de forskellige perspektiver vil hjælpe med at afsløre zombieideer.