En arbejdsplads, hvor der ikke er uenigheder, er ikke sund. Faktisk er det et rødt flag. Alligevel foretrækker de fleste af os generelt at undgå uenigheder, og mange af os ved ikke, hvordan man er uenige på en behagelig måde. Vi forbinder uenighed med konflikt, aggression, uhøflighed eller med at føle sig utilpas og akavet. Som Amy Gallo påpeger, er det som regel nemmere eller hurtigere på kort sigt at være enig med nogen. Hvis nogen konstant er uenige med os, er vi tilbøjelige til at betegne dem som “vanskelige”. Det betyder ikke, at der ikke findes vanskelige mennesker, for det gør der bestemt. Nogle mennesker er uenige med “alle” det meste af tiden (det er ikke produktivt), og nogle mennesker taler ud fra en berettiget position (på grund af privilegier og/eller uvidenhed). En MIT Sloan-undersøgelse blandt 6.000 tech-medarbejdere viste, at 17,5 % af dem slet ikke siger fra over for deres ledere. Virksomhedskulturen kan være en hindring for at sige fra, hvilket betyder, at lederne aldrig får den fulde “sandhed” fra medarbejderne, hvilket fører til dårlige beslutninger og/eller beslutninger, der træffes med ufuldstændige data. BCG taler om begrebetbeslutningsspin, som er, når beslutninger “hopper rundt i virksomheden, fra gruppe til gruppe og op og ned i hierarkiet, ofte ledsaget af anmodninger om flere analyser eller muligheder.” Lyder det bekendt? Folk forlader møder, hvor de tilsyneladende er enige om en plan, men der sker ikke noget, og ofte “er det ikke uventede faktorer, der hæmmer succesen, men kendte faktorer, som enten ikke kom frem i lyset eller ikke blev taget alvorligt.” Et andet resultat af kulturer, hvor uenighed undgås, er, at der kan være en enorm forskel på, hvordan lederne tror, det går (folk er engagerede og produktive), og hvordan det virkelig går (folk er frustrerede, stille og roligt uengagerede, og beslutninger træffes i siloer). Ledere, der kun vil have gode nyheder eller meninger, der stemmer overens med deres egne, er ikke gode ledere.
Fordelene ved at være uenige
Produktiv uenighedsker i et psykologisk sikkert miljø, hvor folk føler sig trygge ved, at andre ser tingene anderledes, og at det kan føre til bedre resultater at tale om forskellige synspunkter. Det kan være meget gavnligt for mennesker og de virksomheder, de arbejder for:
Kreativ friktion.Når du har flere perspektiver i spil, kan den friktion hjælpe dig med at nå frem til løsninger, der er bedre gennemtænkt. Du kan forvente at blive bedre til at afbøde risici og få en højere innovationskvotient. Det vil også føre til nogle gode hypoteser, der skal testes.
Muligheder for læring og vækst.Vi kan lære i situationer, hvor vores ideer bliver udfordret. Uenigheder er en mulighed for at blive bedre til at lytte til andre, indarbejde feedback og udvikle nye måder at interagere med kolleger og ledere på.
Bedre arbejdsrelationer.Det virker kontraintuitivt, men vi kommer ofte tættere på hinanden efter at have arbejdet os igennem en konflikt med en kollega (så længe synspunktet er, at man kom igennem en produktiv uenighed og kom ud på den anden side). Større arbejdsglæde.Nårdu er tryg ved og sikker på, at du kan udtrykke uenighed og stadig være “okay” på arbejdet, vil du sandsynligvis være mere tilfreds med din arbejdssituation. Der er en følelse af, at alle er i stand til at bidrage til den samlede præstation.
Mere inkluderende arbejdsmiljø.At omfavne mangfoldighed betyder mere produktiv uenighed og mindre enighed (og det er en god ting). Konflikter mellem ideer eller perspektiver fremmer kreativitet og produktivitet samt gennemsigtighed.
Udfordringerne ved at gøre uenigheder produktive
Lederskabscoach Lynn Harris kalder produktiv uenighed for “grundlæggende for teamets og organisationens præstationer”. Uden den vil det være svært for teams at opnå de resultater, de ønsker. Nogle af udfordringerne ved produktiv uenighed er:
Vores hjerner.Kamp- eller flugtreaktioner kan blive udløst, fordi vi oplever uenigheder som trusler. Vi reagerer måske ved at gå i forsvarsposition eller undgå det for enhver pris.
Sociale normer.Sociale normer fremmer vores præference for at undgå konflikter og uenighed. Virksomhedskulturen kan forstærke disse normer for at kunne bevæge sig hurtigt eller for at opnå fælles mål og handlinger. Omvendt lærer sociale normer os også, at der vil være en vinder og en taber. Det er en anden grund til, at folk måske helt undgår uenighed, især hvis de tror, at de vil “tabe”. Negativitetsbias.Viholder fast i negative følelser/tanker meget hårdere og længere end behagelige eller neutrale. Når det drejer sig om uenigheder, forventer vi, at resultatet eller oplevelsen bliver mere negativ, end den sandsynligvis bliver. Harris siger, at du skal spørge dig selv: “Hvis det var mig, ville jeg så ønske sandheden, og ville jeg være i stand til at tage den?” Hvis det er sandt for dig, så er det sikkert også sandt for andre.
Erfaring.For nogle af os er produktiv uenighed en færdighed, der skal udvikles. Ledere kan hjælpe med at skabe gode betingelser for øvelse ved at skabe miljøer med høj udfordring og høj støtte, og vi kan øve os ved at deltage i diskussioner (ikke sidde dem overhørig) og blive bedre til at lytte til perspektiver, når de fremføres.
Bliv bedre til produktiv uenighed
Du behøver ikke at være vellidt hele tiden eller af alle.Det er naturligt at ville være vellidt, men det bør ikke være det vigtigste hele tiden. Det gælder især, når du stiger i anciennitet. Ledere, der forsøger at være “venner først”, har ikke succes på lang sigt. I en artikel i Harvard Business Review siger Joel Garfinkle, at det er bedre at fokusere på respekt (at give og gøre sig fortjent til den) i stedet for at være sympatisk. Hvis du har respekt i tankerne under uoverensstemmelser, kan samtalerne forblive “gensidigt støttende”.
Forstå dine personlige reaktioner og standardadfærd, når det gælder uenigheder.Visse emner kan gøre dig mere nervøs end andre, eller nogle arbejdsbeslutninger vil føles mere personlige end andre. Hvis du er mere bevidst om din egen frygt og dine egne triggere, kan det hjælpe dig til at være villig til at prøve noget andet – som at stille spørgsmål, der inviterer til overraskende svar, eller at deltage på en mere neutral/åben måde.
Fokuser på det store billede.Produktive uenigheder bør fokusere på processer, beslutninger, mål eller ideer. Personlige angreb er ikke produktive. Når vi har sunde diskussioner, bør vi fokusere på at ville det bedste for kunderne og det bedste for virksomheden. Det handler ikke om at bevise, hvem der har ret.
Fokuser på det, du skal lære.Ikke med det formål at bevise din pointe og overbevise den anden side. I en HBR-undersøgelse foretrak 78 % af deltagerne, da de blev tilbudt en “debatpartner”, der var uenig i deres synspunkt, en partner, der var villig til at lære mere om deres synspunkter, frem for en, der ville forsøge at overtale dem til det andet synspunkt. Interessant nok er vi mere tilbøjelige til at tro, at vi er villige til at lære, men andre ønsker kun at overtale os. Du kan stadig være venlig/venlig og uenig.Mangemennesker, som ikke bryder sig om at være uenige med nogen, siger, at de er bange for at være en idiot eller såre nogens følelser, siger Gallo. Ofte er det mere i dit hoved end i virkeligheden – de fleste mennesker vil have det fint med at høre et andet perspektiv, så længe samtalen forbliver oprigtigt respektfuld. Nogle gange er det, der følger, når nogen siger “med al respekt”, alt andet end det.
Vær opmærksom på, hvordan du gør det.Sigt efter at være direkte og ærlig om dine meninger, samtidig med at du er “varm” over for den anden person. Det kan lade sig gøre. Hvis du er åben over for at høre andre meninger, vil det hjælpe dig til at være mindre aggressiv i din tilgang, og hvis du knytter din mening til virksomhedens behov, vil det hjælpe med at holde samtalen om fælles mål og resultater. Anerkend og nævn alle de fællestræk, du har med den anden person, som en måde at holde samtalen nede på jorden og produktiv.
Brug data med omtanke.Buster Benson har et godt forslag: I stedet for at forsøge at reducere uenigheder til data som i “dataene beviser min pointe, så jeg har ret, og du tager fejl”, så prøv at komme med forudsigelser om, hvad der kommer til at ske, dvs. hypoteser, der kan testes med aftalte data. Det er produktive data, som vil give dig indsigt ud over meninger eller retroaktive/kirsebærplukkede data. Nu har du en læringsmulighed i stedet for et win-lose-scenarie.
Behandl uenighed som en kreativ kraft.Hvis forholdene og menneskene er klar til produktiv uenighed, kan du bruge det til at skabe mere kreative tilgange til en given udfordring/et projekt. Strategen Ian Leslie siger, at det virker, når folk er enige om at skubbe uenighederne så langt som muligt for at afsløre nye spørgsmål eller kontraintuitive ideer. Bare vær opmærksom på, hvornår produktivitetskurven falder, og det er tid til at træffe en beslutning. Vær uenig og forpligt dig.Konsensuser ikke altid ønskværdigt, og det bør heller ikke være det overordnede mål. Men “uenighed og forpligtelse” er et vigtigt princip, der siger, at folk har lov til at være uenige, mens en beslutning træffes, men når en beslutning er truffet, skal alle forpligte sig til den. Hvis du er en af dem, der er så ihærdig med at have ret, at du ignorerer beslutninger, der ikke er i overensstemmelse med din mening, skader du dig selv både professionelt og menneskeligt.
Nogle råd til ledere
Sæt produktiv uenighed som en værdi.Vær åben om, at det er en forventet og nyttig måde at arbejde på. Det er i overensstemmelse med Volaris’ virksomhedsværdier om databaseret beslutningstagning og vores læringskultur. Prioritér debat og forskellige perspektiveri de tidlige faser af større initiativer og forandringsledelse. Vi søger ofte tilpasning for hurtigt.
Gør det selv.Hvis du omfavner produktiv uenighed ved at bede om andre perspektiver på vigtige beslutninger, viser det, hvordan du ønsker, at andre skal opføre sig. Du kan være åben over for modstridende synspunkter, når du fortæller, hvordan en beslutning blev truffet, for at vise, at processen ikke er ensidig. Tjek dig selv.BCGstiller dette spørgsmål: Får du sandheden fra medarbejderne uden at ty til anonyme undersøgelser? Hvis svaret er nej, er der noget arbejde at gøre. Hvis dine primære drivkræfter i diskussioner er, at du gerne vil have ret, være den klogeste person i lokalet og “vinde” ethvert argument, vil du aldrig høre alt det, du har brug for at høre. Som Ian Leslie siger: “Det er ligegyldigt, om du har ret. Det er vigtigt, at vi har ret.”
