At blive en bedre leder betyder ikke kun at få bred viden og operationel indsigt, men også at forfine evnerne til at forstå og lede mennesker og lære at tænke mere strategisk på en virksomhed. Becky Kelderhouse-Stout har været i stand til at finpudse alle disse evner i løbet af sin dynamiske karriere inden for Volaris-netværket. Da hun blev ansat som produktchef hos Northpointe mindre end et halvt år efter, at virksomheden var blevet opkøbt af Volaris i 2011, fik Kelderhouse-Stout et førstehåndsindtryk af, hvordan nye virksomheder integreres i Volaris’ økosystem. Efter at have påtaget sig yderligere deltidsprojektlederroller for kundekonti og implementeringsprojekter udviklede hendes stilling sig til en fuld professionel servicefunktion, derefter som Northpointe’s driftsdirektør og til sidst General Manager.
Når man opnår en toppost i en virksomhed, betyder det ofte, at der ikke er andre steder at gå hen, når man leder efter sin næste udviklingsmulighed, men ved at tilhøre Volaris-koncernens større netværk kunne Kelderhouse-Stout bringe sin erfaring til nyopkøbte Volaris-virksomheder som integrations- og forretningsvækstchef. I 2024 påtog hun sig ikke bare én, men to nye roller: som midlertidig General Manager i Volaris-ejede Intellicene og en ny udfordring som Group Manager. Kelderhouse-Stout satte sig ned med Acquired Knowledge for at diskutere de vigtige færdigheder, der skal til for at hjælpe virksomhedsledere med at fremskynde deres virksomheds vækst, og hvordan hendes erfaringer som General Manager hjælper hende med at forstå de udfordringer, som andre i den rolle står over for i øjeblikket.
Tillykke med din nye stilling. Kan du fortælle os, hvad dine primære ansvarsområder er i din nye rolle som Group Manager hos Volaris Group?
Tak skal du have. Det har været en interessant rejse siden januar 2024. Jeg fører tilsyn med tre Volaris-virksomheder. Derudover leder jeg en af disse virksomheder direkte som fungerende General Manager. I øjeblikket har min rolle et stærkt operationelt fokus. Ca. 10 % af min tid går med M&A-aktiviteter, som indebærer gennemgang af forslag til forretningsudvikling og vurdering af produkttilbud i sikkerhedssektoren. Selv om mit ansvar er noget opdelt, er det operationelle aspekt fremherskende på grund af min dobbeltrolle som både Group Manager og fungerende General Manager. Der sker helt sikkert en masse!
Det lyder spændende. Hvordan var din integration og overgang til denne rolle, og hvilke udfordringer eller muligheder er du stødt på?
Overgangen til Group Manager gik rigtig godt. Mine daglige ansvarsområder ændrede sig ikke væsentligt, da der er et stort overlap mellem min tidligere rolle som Integration and Business Growth Manager og min nuværende rolle. Heldigvis kendte jeg allerede virksomhederne og deres udfordringer efter at have arbejdet tæt sammen med dem i omkring halvandet år. Dette kendskab gjorde overgangen smidig og naturlig, hvilket jeg tror var hensigten. Med hensyn til udfordringer og muligheder fandt jeg, at rollen som Integration Manager udfordrede mig til at påvirke uden direkte autoritet. I den egenskab arbejdede jeg sammen med General Managers i Volaris-ejede virksomheder, hvor jeg talte for bedste praksis og gjorde det lettere at indføre den. Nu, som Group Manager med ansvar for tre Volaris-virksomheder, har jeg flere muligheder for at styre forretningsprocesserne direkte, når det er nødvendigt. Ved at udnytte den autoritet, der følger med rollen, kan jeg implementere bedste praksis og drive ændringer mere effektivt.
Hvilke lederegenskaber anser du som gruppeleder for at være de vigtigste, og hvordan indarbejder du dem i din daglige ledelsesstil?
På det individuelle virksomhedsniveau er fokus snævrere, men på gruppeniveau skal perspektivet være meget bredere. Det kræver en række forskellige lederegenskaber for at opfylde de forskellige behov i rollen. Effektiv kommunikation er altafgørende. Jeg skal sikre et åbent samarbejde og være tilgængelig for enhver leder, uanset om det er en General Manager eller deres teammedlemmer, når de dykker ned i vores best practices.
Empati og strategisk tænkning er også afgørende.
Empati er afgørende, fordi det kan være udfordrende at lede mennesker, og det er vigtigt at forstå deres perspektiver. Strategisk tænkning er lige så vigtig, fordi beslutninger skal træffes hurtigt og være baseret på både den aktuelle situation og dataanalyse. Det handler ikke bare om at træffe en hurtig beslutning; det kræver en kritisk tankeproces. Denne tilgang er afgørende for vores virksomheders succes.
Hvad er de vigtigste overvejelser for bæredygtig vækst i en softwarevirksomhed?
Min erfaring er, at bæredygtig vækst i en softwarevirksomhed afhænger af to kritiske faktorer.
- For det første er det vigtigt at udnytte de eksisterende aktiver. Efter at have ledet to virksomheder, før jeg flyttede til koncernniveau, har jeg på første hånd set, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør i løbet af mine 13 år hos Volaris. Mange af de virksomheder, vi opkøber, har brug for forandring, ofte fordi deres produkter er ældre. Men hvis vi ikke udnytter vores eksisterende aktiver effektivt, risikerer vi at falde i den fælde at bygge noget nyt og forsøge at konkurrere med hele markedet, hvilket er ekstremt udfordrende inden for softwareudvikling. Derfor er det afgørende at maksimere værdien af det, vi allerede har.
- For det andet er vores medarbejdere afgørende for bæredygtig vækst. Det er vigtigt at tage sig af vores medarbejdere, da de besidder domæneekspertise og dyb viden, som ikke let kan erstattes. Forestillingen om, at “alle kan erstattes”, er farlig, især i softwarebranchen. For at opnå bæredygtig vækst er det afgørende at have talentfulde mennesker, som nyder det, de laver, og som er motiverede for at arbejde for deres virksomhed.
Disse to faktorer – udnyttelse af aktiver og pleje af vores medarbejdere – er grundlæggende for at opnå langsigtet succes.
Hvilke personlige og professionelle udviklingsstrategier har du fundet mest effektive i løbet af din karriere?
Jeg har altid haft mentorer, og jeg tror virkelig på deres betydning. Jeg får meget ud af relationer og forbindelser med andre. At lære, hvordan andre har håndteret udfordringer og muligheder, eller at få et nyt perspektiv på en situation, har været transformerende for mig. Disse mentorrelationer har hjulpet mig til at forstå mig selv bedre og har ofte givet mig en overbevisende refleksion, som har været afgørende for min karriereudvikling. Jeg har også gennemført nogle kurser, som har været gavnlige for at få teoretisk viden. Men jeg synes, at praktisk indsigt fra mentorer er mere virkningsfuld, da boglig viden nogle gange kan være endimensionel. Mentorerfaringerne i Volaris har været særligt værdifulde.
To af mine vigtigste mentorer var en del af Volaris-gruppen, hvilket understreger styrken i vores netværksøkosystem
.
Da jeg startede, var jeg en individuel bidragyder, og med tiden er jeg vokset betydeligt, delvis på grund af ekspertisen og vejledningen omkring mig. Derudover deltog jeg i VEGA-programmet (Volaris Executive Growth Academy) sidste efterår, som var fremragende. Det var en fantastisk måde at møde ledere fra andre porteføljer på. Vi blev organiseret i Personal Advisory Board-grupper, hvilket lettede samarbejdet og forbindelsen og styrkede det værdifulde netværk, vi har opbygget.
Hvilket råd vil du give til en person, der ønsker at få en lederrolle i Volaris Group?
Mit bedste råd er at arbejde i så mange forskellige roller som muligt. Denne tilgang har været transformerende for mig og givet mig enorm værdi og viden. Jeg startede min karriere som programmør, hvilket var fascinerende på grund af den problemløsning, der var forbundet med kodning. Men jeg fandt ud af, at arbejdets ensomme karakter ikke passede mig. Da jeg fik mulighed for at skifte til projektledelse, greb jeg chancen, og den vej førte mig til sidst ind i service- og produktledelse. Denne varierede erfaring har givet mig et afrundet perspektiv og en dyb forståelse af forskellige aspekter af vores forretning. Vær ikke bange for at prøve forskellige roller i løbet af din karriere. Folk holder sig ofte tilbage, men at udforske forskellige jobfunktioner kan give dig forskellige færdigheder og indsigter. Hvis nogen havde fortalt mig for fem, seks eller syv år siden, at jeg ville være i denne stilling, ville jeg have været skeptisk. Men at få forskellige jobkompetencer og perspektiver på, hvordan vores virksomheder fungerer, er afgørende for vækst og succes i en lederrolle.
Hvilke aktuelle tendenser i softwareverdenen synes du er mest spændende eller bekymrende, og hvordan positionerer Volaris Group sig for at udnytte eller afbøde disse tendenser?
En af de mest spændende tendenser er den hurtige udvikling inden for AI og teknologi. Den hastighed, hvormed tingene udføres i dag, drevet af open source-samarbejde og globalt teamwork, er bemærkelsesværdig. Det var en stor udfordring, da jeg startede min karriere for 26 år siden, men nu er det opløftende at se, hvor hurtigt tingene bevæger sig, og hvilke uendelige muligheder AI giver. For Volaris kan indførelsen af AI betyde, at det bliver lettere at komme ind på nye forretningsområder, og at der opstår mange muligheder for M&A. Udbredelsen af startups, både lovende og andre, giver også potentiale for vækst og ekspansion. Det bliver interessant at se, om Volaris vil udnytte denne tendens på en anden måde – måske med mere fokus på vidensvækst og innovative undervisningsmetoder og i overensstemmelse med vores vægt på læring og udvikling. På den mere bekymrende side af AI-trenden mener jeg, at kritisk tænkning er vigtigere end nogensinde i et arbejdsmiljø med højt tempo, hvor vi har øget adgang til hurtige løsninger som ChatGPT. Som Group Manager er det min rolle at lægge strategier og positionere mine virksomheder til succes, hvilket jeg mener kræver, at der afsættes tid til dyb refleksion og kritisk analyse. Som ledere betyder vores evne til at træffe gennemtænkte, informerede beslutninger, at vi er nødt til at sikre, at vi ikke mister vores evne til kritisk tænkning midt i det hurtige tempo i den teknologiske udvikling.
