Correndo o risco de dizer o \u00f3bvio, estamos passando por um per\u00edodo de tremendas mudan\u00e7as na tecnologia, nas estruturas organizacionais, nas defini\u00e7\u00f5es de trabalho, etc. Isso pode aumentar o estresse no trabalho di\u00e1rio e criar per\u00edodos de incerteza, pois geralmente h\u00e1 uma defasagem entre o que foi feito e a vis\u00e3o do futuro. <\/p>\n\n
Neste momento, h\u00e1 uma oportunidade de tornar as coisas melhores ou mais eficientes, de mudar a mentalidade e de promover o crescimento de novas maneiras. Mas \u00e9 preciso coragem e planejamento para desafiar o status quo. <\/p>\n\n
Nem todo desafio precisa ser grande. Mudan\u00e7as incrementais ou problemas menores de “status quo” s\u00e3o aceit\u00e1veis. A gama de oportunidades de status quo \u00e9 ampla. \u00c0s vezes, o senhor ter\u00e1 uma dica de por que uma atualiza\u00e7\u00e3o pode ser \u00fatil quando um novo funcion\u00e1rio entra na empresa e suas perguntas imediatas s\u00e3o perguntas do tipo “por que”. Por exemplo: <\/p>\n\n
Algumas perguntas que os gerentes podem usar para identificar \u00e1reas em potencial nas quais se concentrar:<\/p>\n\n
Mesmo em pequenas coisas, e especialmente quando h\u00e1 uma lacuna de autoridade, \u00e9 mais f\u00e1cil aceitar “\u00e9 assim que sempre fizemos as coisas” do que desafi\u00e1-las, porque desafiar os processos estabelecidos parece arriscado.<\/p>\n\n
H\u00e1 uma boa raz\u00e3o para isso. Como observou o autor Timothy R. Clark na Harvard Business Review<\/a>, n\u00e3o s\u00e3o os sistemas e processos que resistem, s\u00e3o as pessoas. Pessoas que podem ter um forte apego ao status quo e o poder relativo para mant\u00ea-lo assim. Ou, de forma mais benigna, elas simplesmente n\u00e3o querem que o senhor mude as coisas. E, \u00e0s vezes, h\u00e1 boas raz\u00f5es para isso. <\/p>\n\n No entanto, pensar demais no status quo pode levar a uma esp\u00e9cie de “cegueira volunt\u00e1ria”, mesmo que um processo, tradi\u00e7\u00e3o ou mentalidade n\u00e3o esteja mais servindo bem \u00e0s pessoas. Diante da estagna\u00e7\u00e3o do crescimento, devemos pensar em inova\u00e7\u00e3o, e isso requer desafiar o que sempre foi feito. <\/p>\n\n Em termos simples, tendemos a preferir o estado atual das coisas, o que resulta em resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a. Muitas vezes, porque \u00e9 preciso menos investimento mental\/tempo para manter a “op\u00e7\u00e3o padr\u00e3o”. \u00c9 contraintuitivo, mas esse vi\u00e9s n\u00e3o significa n\u00e3o fazer nada. Ele pode desencadear a\u00e7\u00f5es deliberadas (a resposta padr\u00e3o) que podem ser descritas como a\u00e7\u00f5es rotineiras<\/em>: o senhor est\u00e1 fazendo alguma a\u00e7\u00e3o ou exibindo um determinado comportamento, mas \u00e9 a mesma coisa repetida sem questionar ou considerar alternativas. <\/p>\n\n Ele est\u00e1 relacionado ao conceito de avers\u00e3o \u00e0 perda, um impulsionador de comportamento baseado no fato de que sentimos a “dor” de uma perda que \u00e9 mais forte do que qualquer “prazer” que recebemos de um ganho igual. Dessa forma, o desequil\u00edbrio nos leva a escolher o status quo para evitar essa poss\u00edvel dor. Sabemos o que esperar e atribu\u00edmos maior peso \u00e0s poss\u00edveis perdas do que aos poss\u00edveis ganhos. <\/p>\n\n Um dos principais fatores de mudan\u00e7a de alta velocidade atualmente \u00e9, obviamente, a IA. O vi\u00e9s do status quo continuar\u00e1 a ser um fator que afeta a ado\u00e7\u00e3o, ou at\u00e9 mesmo a abertura e a curiosidade das pessoas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 IA. <\/p>\n\n Isso ser\u00e1 pior em organiza\u00e7\u00f5es em que as comunica\u00e7\u00f5es e o compartilhamento de conhecimento relacionados \u00e0 IA – a vis\u00e3o, quando \u00e9 \u00fatil e quando n\u00e3o \u00e9, governan\u00e7a, permiss\u00e3o para experimentar, permiss\u00e3o para falhar, oportunidades de fun\u00e7\u00e3o – n\u00e3o s\u00e3o claros, tornando a dor potencial muito maior do que qualquer ganho potencial.<\/p>\n\n H\u00e1 tamb\u00e9m considera\u00e7\u00f5es mais pr\u00e1ticas que n\u00e3o s\u00e3o necessariamente decorrentes de algum preconceito. Por exemplo, se o senhor tiver apenas algumas horas para fazer algo que precisa ser feito e n\u00e3o tiver conhecimento de IA, \u00e9 muito prov\u00e1vel que n\u00e3o veja isso como o momento ideal para experimentar a IA. Ou, para dar outro exemplo, se o seu trabalho for apenas uma parte de um processo maior, talvez n\u00e3o seja vi\u00e1vel injetar uma nova ferramenta de IA\/automa\u00e7\u00e3o sem dar in\u00edcio a um projeto maior com mais partes interessadas envolvidas. <\/p>\n\n A maioria das empresas est\u00e1 abrindo espa\u00e7o para que as equipes considerem\/experimentem a IA longe das demandas operacionais di\u00e1rias como uma forma de enfrentar esses desafios do status quo.<\/p>\n\n Vale a pena repetir que desafiar qualquer coisa sem motivos convincentes ou ser a pessoa que desafia tudo n\u00e3o \u00e9 bom para a carreira. Dito isso, quando estiver identificando \u00e1reas que poderiam se beneficiar de mudan\u00e7as, h\u00e1 algumas dicas \u00fateis para obter a ades\u00e3o das pessoas ao seu redor: <\/p>\n\n A ordem em que o senhor faz as coisas \u00e9 importante. Desafiar o status quo antes de conhecer a hist\u00f3ria ou ouvir os outros praticamente garante que o senhor enfrentar\u00e1 resist\u00eancia e ressentimento. Impor mudan\u00e7as quando o senhor n\u00e3o tem confian\u00e7a ou credibilidade n\u00e3o \u00e9 uma boa ideia. <\/p>\n\n Durante todo o processo, como diz Timothy R. Clark, o senhor precisar\u00e1 ser um modelo de intelig\u00eancia emocional. Se o senhor puder criar relacionamentos baseados em seguran\u00e7a psicol\u00f3gica e demonstrar autoconsci\u00eancia, isso ajudar\u00e1 muito a evitar poss\u00edveis bloqueadores e, ao mesmo tempo, estabelecer\u00e1 as bases para mudan\u00e7as futuras. <\/p>\n\n Seja sens\u00edvel tamb\u00e9m a quem e quando. Desafios p\u00fablicos provocam respostas defensivas, especialmente se forem desafios diretos aos l\u00edderes. Se n\u00e3o houver uma maneira estabelecida para que as pessoas possam fazer perguntas de desafio, comece com pessoas em quem o senhor confia para pedir conselhos. Isso \u00e9 especialmente verdadeiro se o seu gerente tiver um forte senso de propriedade em sua \u00e1rea de foco. <\/p>\n\n O conselho geral sobre isso \u00e9 muito focado na solu\u00e7\u00e3o, mas h\u00e1 outra escola de pensamento que diz que se a cultura da empresa\/estilo de lideran\u00e7a enfatizar “n\u00e3o me traga problemas, apenas solu\u00e7\u00f5es”, ent\u00e3o haver\u00e1 muitos problemas que nunca ser\u00e3o discutidos.<\/p>\n\n Se o senhor pensar nas emo\u00e7\u00f5es associadas \u00e0 manuten\u00e7\u00e3o do status quo, especialmente considerando o quanto a din\u00e2mica do poder est\u00e1 envolvida nisso, exigir solu\u00e7\u00f5es\/conformidade como parte da cultura pode ampliar o medo do fracasso, tornando todos um pouco mais avessos ao risco.<\/p>\n\n Nas organiza\u00e7\u00f5es em que \u00e9 aceit\u00e1vel apresentar perguntas sem ter uma solu\u00e7\u00e3o completa, h\u00e1 oportunidades mais ricas de socializar ideias, experimentar e colaborar em melhorias, fluxos de trabalho e assim por diante. \u00c9 importante observar que o retorno n\u00e3o \u00e9 nem deve ser uma reclama\u00e7\u00e3o. No entanto, podem ser perguntas abertas, gerenciamento de riscos ou oportunidades de inova\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n As etapas ainda ser\u00e3o seguidas, mas o contexto em que elas acontecem \u00e9 que mudar\u00e1. \u00c9 mais prov\u00e1vel que os l\u00edderes sejam envolvidos no in\u00edcio do processo. <\/p>\n\n E por falar em lideran\u00e7a, como comenta o pesquisador Dr. Kiko Suarez<\/a>, aprender a desafiar o status quo \u00e9 um importante indicador de lideran\u00e7a. Encontrar o equil\u00edbrio certo entre mudan\u00e7a e comprometimento pode ser complicado – busque desafios do tipo “e se” em vez de desafios do tipo “com garra”. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Correndo o risco de dizer o \u00f3bvio, estamos passando por um per\u00edodo de tremendas mudan\u00e7as na tecnologia, nas estruturas organizacionais, nas defini\u00e7\u00f5es de trabalho, etc. Isso pode aumentar o estresse no trabalho di\u00e1rio e criar per\u00edodos de incerteza, pois geralmente h\u00e1 uma defasagem entre o que foi feito e a vis\u00e3o do futuro. 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Contraconselho para desafiar o status quo ou levantar uma quest\u00e3o<\/h3>\n\n