Como as empresas enfrentam uma press\u00e3o cada vez maior para fazer mais com menos e para serem inovadoras quando a tecnologia parece um trem desgovernado, um dos desafios que n\u00e3o identificaremos de imediato \u00e9 “como nosso pensamento nos ajuda ou nos atrapalha?”<\/p>\n\n
H\u00e1 press\u00e3o para agir rapidamente e entregar coisas novas de novas maneiras. H\u00e1 press\u00e3o para sermos produtivos e demonstrarmos desempenho. H\u00e1 press\u00e3o para fazer isso com os recursos que temos. Quando as coisas parecem um pouco fora de controle, \u00e9 uma rea\u00e7\u00e3o natural querer nomear e controlar como agimos em rela\u00e7\u00e3o aos desafios que surgem. <\/p>\n\n
Megan Reitz e John Higgins t\u00eam analisado como os l\u00edderes e os funcion\u00e1rios atuam e identificaram<\/a> dois modos de aten\u00e7\u00e3o que podemos usar no trabalho:<\/p>\n\n Os benef\u00edcios do modo espa\u00e7oso de aten\u00e7\u00e3o incluem insights sobre desafios, descoberta de oportunidades, conex\u00f5es\/relacionamentos mais diversificados e maior envolvimento. Mas o pensamento espa\u00e7oso \u00e9 regularmente suprimido nas organiza\u00e7\u00f5es. Por qu\u00ea? <\/p>\n\n Porque o ethos da cultura de trabalho dominante tem tudo a ver com produtividade e realiza\u00e7\u00e3o. Qualquer comportamento que pare\u00e7a “improdutivo” no curto prazo n\u00e3o \u00e9 valorizado. Os funcion\u00e1rios podem evitar o modo espa\u00e7oso porque ele pode ser interpretado como ineficiente ou como se n\u00e3o estivessem agindo com urg\u00eancia suficiente. Alguns tamb\u00e9m disseram que sentem que precisam de permiss\u00e3o para sair do modo “fazer”. <\/p>\n\n Os gerentes e l\u00edderes desempenham um papel fundamental nessa din\u00e2mica. Eles modelam os comportamentos de trabalho aceit\u00e1veis, portanto, se mantiverem um foco estreito em entregas\/metas de curto prazo, suas equipes tamb\u00e9m estar\u00e3o focadas nisso. N\u00e3o h\u00e1 tempo ou espa\u00e7o dispon\u00edvel para ir al\u00e9m da lista de “fazer agora”, para considerar se essas tarefas s\u00e3o as corretas, e n\u00e3o h\u00e1 tempo de descoberta para descobrir novas oportunidades ou se envolver em trabalho inovador. <\/p>\n\n Os l\u00edderes tamb\u00e9m superestimam o quanto est\u00e3o abertos ao modo de pensar espa\u00e7oso e que \u00e9 f\u00e1cil para as pessoas entrarem nesse modo de pensar, mesmo que isso n\u00e3o seja “permitido”. Na realidade, eles subestimam a din\u00e2mica do poder – h\u00e1 uma “cegueira de vantagem” em que eles n\u00e3o percebem que \u00e9 mais dif\u00edcil para as pessoas que n\u00e3o est\u00e3o em seu n\u00edvel tomar iniciativa fora dos limites impl\u00edcitos que eles estabelecem. <\/p>\n\n As pessoas querem fazer um trabalho significativo, mas a \u00eanfase esmagadora nas tarefas que os gerentes exigem pode ser um bloqueador para os tipos de conversas que os funcion\u00e1rios querem priorizar mais. Todos querem otimizar a produtividade, mas h\u00e1 uma lacuna sobre como fazer isso. <\/p>\n\n De acordo com Ben Fogarty<\/a>, o pensamento amplo \u00e9 ben\u00e9fico porque “amplia o espa\u00e7o em torno do trabalho para que o insight tenha a chance de surgir”. Fogarty tamb\u00e9m recomenda usar o pensamento amplo para combater a press\u00e3o do tempo. Afastar-se de um problema, permitir uma considera\u00e7\u00e3o independente e silenciosa e participar de conversas que n\u00e3o tenham uma agenda fixa s\u00e3o maneiras de evitar decis\u00f5es sob press\u00e3o. <\/p>\n\n Reitz e Higgins citaram um exemplo de modo espa\u00e7oso de um arquivista de uma institui\u00e7\u00e3o art\u00edstica global. Diante de um ultimato para encontrar economias de custo ou reduzir o tamanho da equipe (pensamento de curto prazo), eles realizaram uma reuni\u00e3o de equipe para fazer uma reflex\u00e3o aberta (pensamento espa\u00e7oso). A equipe percebeu que havia alguns ativos negligenciados no arquivo que se tornaram uma fonte de receita comercial muito bem-sucedida. <\/p>\n\n Parte da amplia\u00e7\u00e3o do espa\u00e7o \u00e9 proporcionar abertura para outras ideias, dando-lhes espa\u00e7o para aterrissar e, em seguida, ajustar a estrutura que est\u00e1 sendo usada conforme apropriado. A diversidade cognitiva \u00e9 uma maneira de trazer outras ideias. <\/p>\n\n J\u00e1 escrevi bastante sobre por que e como a diversidade \u00e9 t\u00e3o importante para a tomada de decis\u00f5es, a inova\u00e7\u00e3o e o desempenho. Quando os gerentes e l\u00edderes d\u00e3o um passo atr\u00e1s e abrem espa\u00e7o para o pensamento amplo, eles tamb\u00e9m est\u00e3o abrindo espa\u00e7o para diversos pontos de vista. <\/p>\n\n Essa abordagem, aliada \u00e0 seguran\u00e7a psicol\u00f3gica, muitas vezes pode levar a discuss\u00f5es mais significativas e, por fim, a uma din\u00e2mica de equipe mais engajada e produtiva.<\/p>\n\n Diversas experi\u00eancias vividas tamb\u00e9m podem afetar a forma como o pensamento espa\u00e7oso \u00e9 considerado (ou n\u00e3o). Alguns exemplos de Reitz e Higgins incluem: <\/p>\n\n Aqui est\u00e3o algumas ideias de como incentivar\/mover o senhor a pensar com mais amplitude:<\/p>\n\n Se a IA vai ou j\u00e1 est\u00e1 lidando com grande parte do nosso trabalho “produtivo”, como tarefas, gerenciador de processos, automa\u00e7\u00f5es ou acompanhamento de projetos, ent\u00e3o quais s\u00e3o os recursos de lideran\u00e7a com os quais devemos nos preocupar? N\u00e3o ser\u00e1 a supervis\u00e3o de tarefas\/status. <\/p>\n\n Em vez disso, precisaremos de equipes com l\u00edderes que cultivem sabedoria, julgamento e confian\u00e7a para si mesmos e para os membros de suas equipes. E, para isso, precisamos abrir espa\u00e7o para o pensamento amplo. Se o senhor for um gerente de n\u00edvel m\u00e9dio, essa mudan\u00e7a \u00e9 especialmente importante \u00e0 medida que o gerenciamento operacional se desloca “para baixo da organiza\u00e7\u00e3o”, pois os colaboradores far\u00e3o muito mais por meio da IA. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Como as empresas enfrentam uma press\u00e3o cada vez maior para fazer mais com menos e para serem inovadoras quando a tecnologia parece um trem desgovernado, um dos desafios que n\u00e3o identificaremos de imediato \u00e9 “como nosso pensamento nos ajuda ou nos atrapalha?” H\u00e1 press\u00e3o para agir rapidamente e entregar coisas novas de novas maneiras. 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O pensamento amplo como capacidade de lideran\u00e7a na era da IA<\/h3>\n\n