{"id":25418,"date":"2022-09-23T07:29:00","date_gmt":"2022-09-23T11:29:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/cultivando-a-mentalidade-de-um-inovador-perguntas-e-respostas-com-michael-schrage\/"},"modified":"2024-12-19T07:56:29","modified_gmt":"2024-12-19T12:56:29","slug":"cultivando-a-mentalidade-de-um-inovador-perguntas-e-respostas-com-michael-schrage","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/pt-br\/acquired-knowledge\/cultivando-a-mentalidade-de-um-inovador-perguntas-e-respostas-com-michael-schrage\/","title":{"rendered":"Cultivando a mentalidade de um inovador: Perguntas e respostas com Michael Schrage"},"content":{"rendered":"

Michael Schrage, pesquisador do MIT, foi palestrante convidado no Quadrants 2022, participando de uma discuss\u00e3o com o presidente da Constellation Software, Mark Leonard, em nosso principal evento de aprendizado para os l\u00edderes de neg\u00f3cios do Volaris Group.<\/em><\/p>\n

Como os l\u00edderes de software podem descobrir novas maneiras de agregar valor? Michael Schrage defende experimentos comerciais rigorosos e cuidadosamente projetados como uma ferramenta para liberar novos potenciais. Como pesquisador da Initiative on the Digital Economy da MIT Sloan School of Management, Schrage realiza workshops de design e programas de educa\u00e7\u00e3o executiva sobre inova\u00e7\u00e3o, experimenta\u00e7\u00e3o e medi\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica para organiza\u00e7\u00f5es em todo o mundo. Seu trabalho de pesquisa, reda\u00e7\u00e3o e consultoria concentra-se na economia comportamental de modelos, prot\u00f3tipos e m\u00e9tricas como recursos estrat\u00e9gicos para gerenciar riscos e oportunidades de inova\u00e7\u00e3o. Ele \u00e9 autor de v\u00e1rios livros, incluindo o premiado The Innovator’s Hypothesis<\/em> (MIT Press, 2014). <\/p>\n

\"The<\/p>\n

Schrage compartilha suas opini\u00f5es com a revista Acquired Knowledge<\/em> sobre como cultivar uma cultura de inova\u00e7\u00e3o por meio da experimenta\u00e7\u00e3o empresarial.<\/p>\n

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1. Sua palestra na Quadrants n\u00e3o ser\u00e1 sua primeira intera\u00e7\u00e3o com os funcion\u00e1rios da Volaris – introduzimos um programa de experi\u00eancias comerciais para algumas de nossas empresas interessadas no final do ver\u00e3o de 2022. Que mensagens-chave o senhor enfatizou para os participantes do nosso programa? <\/h3>\n

A \u00eanfase principal \u00e9 que as empresas querem ter uma experimenta\u00e7\u00e3o leve e de alto impacto como parte de sua cultura e de seus recursos – em termos de como o valor \u00e9 identificado, definido, explorado e explorado. Em uma organiza\u00e7\u00e3o como a Volaris, onde o investimento de longo prazo \u00e9 t\u00e3o importante, vejo a experimenta\u00e7\u00e3o como uma capacidade que deve fazer parte de um portf\u00f3lio organizacional e de lideran\u00e7a. Embora seja verdade que as empresas precisam ser capazes de realizar an\u00e1lises, vender, comercializar e marcar seus produtos – cada vez mais, a digitaliza\u00e7\u00e3o transforma a economia da experimenta\u00e7\u00e3o. Acho que as organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o tolas se investirem pouco em experimenta\u00e7\u00e3o comercial ou n\u00e3o pensarem intencionalmente em como querem usar experimentos r\u00e1pidos, baratos e simples para gerar insights acion\u00e1veis. Experimentos simples podem fazer um trabalho melhor de gerenciamento de risco, identifica\u00e7\u00e3o de valor e explora\u00e7\u00e3o das pr\u00f3ximas etapas que podem colher os benef\u00edcios desse valor. <\/p>\n

\"Michael<\/em><\/p>\n

Michael Schrage no palco do Quadrants 2022<\/em>\n<\/p>\n

2. Por que \u00e9 importante que as empresas fa\u00e7am experimentos, especialmente para as empresas de software de mercados verticais no espa\u00e7o tecnol\u00f3gico de ritmo acelerado, como as que fazem parte da Volaris?<\/h3>\n

Se olharmos para o meu portf\u00f3lio de clientes e alunos, eu diria que as organiza\u00e7\u00f5es mais bem posicionadas para tirar proveito de uma cultura de experimenta\u00e7\u00e3o s\u00e3o as que est\u00e3o nos espa\u00e7os digitais – sejam elas empresas de software legado, empresas de telecomunica\u00e7\u00f5es ou empresas em transforma\u00e7\u00e3o digital. No passado, com instrumentos anal\u00f3gicos, como telesc\u00f3pios, microsc\u00f3pios e laborat\u00f3rios, os pesquisadores enfrentavam lat\u00eancias, atrasos e custos fixos bastante altos. Os pesquisadores precisavam ser altamente treinados, com PhDs ou p\u00f3s-doutorados. Havia um grande custo associado \u00e0s abordagens tradicionais de experimenta\u00e7\u00e3o, por isso era mais econ\u00f4mico realizar an\u00e1lises. Agora, com a crescente digitaliza\u00e7\u00e3o, as empresas de software podem explorar de forma econ\u00f4mica a economia da experimenta\u00e7\u00e3o. Se uma organiza\u00e7\u00e3o tiver um roteiro de inova\u00e7\u00e3o ou de novos produtos, ou se estiver buscando mudar a din\u00e2mica de seu relacionamento com os clientes, ela poder\u00e1 implementar uma agenda de experimentos para testar hip\u00f3teses sobre como o produto ser\u00e1 usado ou como determinados recursos e fun\u00e7\u00f5es ser\u00e3o explorados.<\/p>\n

3. Uma das mensagens do seu livro \u00e9 que qualquer pessoa em uma empresa pode realizar um experimento, n\u00e3o apenas a diretoria executiva. Por que \u00e9 importante destacar isso? <\/h3>\n

Isso reflete um valor cultural que levo muito a s\u00e9rio e que, at\u00e9 certo ponto, gostaria de atribuir a um antigo colaborador do MIT, Eric von Hippel. Esse valor cultural \u00e9 a democratiza\u00e7\u00e3o da inova\u00e7\u00e3o. Na minha opini\u00e3o profissional, a capacidade de realizar um experimento n\u00e3o deve mais ser uma prov\u00edncia de P&D ou do vice-presidente de inova\u00e7\u00e3o. Os avan\u00e7os tecnol\u00f3gicos permitiram isso, com quase todos os funcion\u00e1rios tendo um supercomputador na bolsa ou no bolso. Sem d\u00favida, o CEO est\u00e1 falando no mais alto n\u00edvel com clientes, consumidores e clientes em potencial. Mas, na maioria das vezes, o CEO e o C-suite n\u00e3o est\u00e3o dando suporte ao cliente e n\u00e3o t\u00eam uma vis\u00e3o direta e em primeira m\u00e3o da experi\u00eancia do cliente. As pessoas da linha de frente, especialmente aquelas que t\u00eam contato com o cliente (como o pessoal que trabalha no contact center, no suporte t\u00e9cnico ou no diagn\u00f3stico remoto), devem ser capacitadas para realizar experimentos comerciais. Esses funcion\u00e1rios conseguem observar padr\u00f5es em seus neg\u00f3cios: coisas que v\u00e3o muito bem ou muito mal. Eles devem ter o poder de n\u00e3o apenas colocar uma sugest\u00e3o em uma caixa de sugest\u00f5es, mas dizer: “Este \u00e9 o padr\u00e3o que estou observando. Isso implica uma certa hip\u00f3tese de: ‘Se fizermos isso, o resultado pode ser esse. Se n\u00e3o fizermos isso, o resultado pode ser esse.'” Adotar a experimenta\u00e7\u00e3o no n\u00edvel da linha de frente \u00e9 uma pr\u00e1tica que facilita a inova\u00e7\u00e3o de baixo para cima. O contato com o cliente pode ser uma fonte de inspira\u00e7\u00e3o e insight para a cria\u00e7\u00e3o de valor, e acho que o CEO da Volaris, Mark Miller, pensa da mesma forma<\/a>, o que pode ser uma das raz\u00f5es pelas quais o livro repercutiu na Volaris. <\/p>\n

Adotar a experimenta\u00e7\u00e3o no n\u00edvel da linha de frente \u00e9 uma pr\u00e1tica que facilita a inova\u00e7\u00e3o de baixo para cima.<\/p>\n

-Michael Schrage, pesquisador do MIT e autor de The Innovator’s Hypothesis (A Hip\u00f3tese do Inovador<\/em>)<\/p><\/blockquote>\n

4. O que as empresas devem ter em mente se quiserem elaborar um experimento bem-sucedido?<\/h3>\n

Nosso foco n\u00e3o \u00e9 testar uma hip\u00f3tese t\u00e9cnica ou cient\u00edfica, mas testar uma hip\u00f3tese de neg\u00f3cios. Uma hip\u00f3tese na ci\u00eancia \u00e9 uma busca pela verdade, mas uma hip\u00f3tese nos neg\u00f3cios \u00e9 uma busca por valor. Uma estrutura de experimenta\u00e7\u00e3o precisa refletir o rigor do pensamento, a inten\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica e a no\u00e7\u00e3o de valor do tempo de vida do cliente que os l\u00edderes e as organiza\u00e7\u00f5es s\u00e9rias aceitariam. \u00c9 nesse ponto que a lideran\u00e7a e os especialistas em assuntos t\u00e9cnicos precisam colaborar para estruturar e definir uma hip\u00f3tese que se preste a experimentos projetados de forma estat\u00edstica e pragm\u00e1tica. <\/p>\n

5. Algumas empresas de software de mercado vertical s\u00e3o empresas menores. O senhor pode argumentar a favor da realiza\u00e7\u00e3o de um experimento de neg\u00f3cios se uma empresa tiver uma equipe menor ou recursos limitados, e pode parecer mais f\u00e1cil para ela buscar outras fontes de conhecimento, como a an\u00e1lise de dados existentes? <\/h3>\n

Certamente, dependendo do tamanho, da escala, do escopo ou da inten\u00e7\u00e3o, a experimenta\u00e7\u00e3o como um recurso em seu portf\u00f3lio pode merecer um tipo diferente de investimento. Obviamente, em termos de signific\u00e2ncia estat\u00edstica absoluta, \u00e9 prefer\u00edvel realizar um experimento com 100.000 testes do que um com 15 a 20 testes. Dito isso, uma das vantagens que as organiza\u00e7\u00f5es menores t\u00eam \u00e9 que, justamente por serem limitadas, deve haver certos tipos de clareza em rela\u00e7\u00e3o aos tipos de experimentos que devem ser executados e \u00e0s hip\u00f3teses que devem ser consideradas. Por exemplo: No caso de uma empresa cujo produto \u00e9 usado predominantemente pelo grupo de TI, ela pode observar que seu produto realmente oferece suporte a vendas, \u00e0 central de contatos ou ao marketing. Sua equipe pode perguntar se a empresa se beneficiaria com o desenvolvimento de um produto ou servi\u00e7o que atraia membros do grupo de marketing do cliente. Eles podem perguntar: Como seria isso? Podemos fazer um teste A\/B sobre isso? Podemos incorporar algo ao nosso produto existente que incentive os usu\u00e1rios antigos a entrar em contato com sua pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o? Que tipo de abordagem podemos explorar para ir al\u00e9m dos nossos principais clientes e construir a comunidade de usu\u00e1rios? Esse \u00e9 o tipo de forma\u00e7\u00e3o de hip\u00f3teses baseadas em restri\u00e7\u00f5es que, na minha opini\u00e3o, at\u00e9 mesmo as empresas de nicho deveriam levar a s\u00e9rio. Elas devem deixar de apenas pensar: “Hmm, essa \u00e9 uma ideia interessante” e passar a formular uma hip\u00f3tese corretamente para criar uma percep\u00e7\u00e3o escal\u00e1vel que um experimento possa produzir. Se o senhor faz parte de uma empresa de 50 pessoas com 50 clientes principais, seus experimentos ser\u00e3o diferentes de uma empresa de 300 pessoas com 300 clientes. A escala \u00e9 importante, mas o foco tamb\u00e9m \u00e9 importante. <\/p>\n

Nas organiza\u00e7\u00f5es mais eficazes, a experimenta\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 apenas uma t\u00e9cnica, mas um de seus valores para o aprendizado.<\/p>\n

– Michael Schrage, pesquisador do MIT e autor de The Innovator’s Hypothesis (A Hip\u00f3tese do Inovador)<\/em><\/p><\/blockquote>\n

6. Quais s\u00e3o as principais observa\u00e7\u00f5es que o senhor faz das empresas que integraram com sucesso uma mentalidade experimental na cultura da empresa?<\/h3>\n

Toda a no\u00e7\u00e3o de como as culturas reconhecem o valor dos experimentos \u00e9 muito importante. As organiza\u00e7\u00f5es precisam pensar em como querem socializar a import\u00e2ncia econ\u00f4mica e cultural de uma mentalidade experimental. Recentemente, dei uma palestra sobre transforma\u00e7\u00e3o digital e experimenta\u00e7\u00e3o para um dos maiores varejistas de moda do Brasil, que colocou sua gera\u00e7\u00e3o mais jovem como respons\u00e1vel pela inova\u00e7\u00e3o digital. Perguntei a eles: “Os senhores fazem experimentos?”. Eles responderam que sim. Em seguida, perguntei: “Os senhores celebram os experimentos mais interessantes e provocativos? Como os senhores os socializam? As pessoas que realizam experimentos interessantes se tornam her\u00f3is internos da empresa?” As empresas devem se perguntar: Como podemos tornar a experimenta\u00e7\u00e3o um valor relevante para a organiza\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o apenas mais uma ferramenta ou t\u00e9cnica para criar valor econ\u00f4mico? As organiza\u00e7\u00f5es mais eficazes fazem com que a experimenta\u00e7\u00e3o n\u00e3o seja apenas uma t\u00e9cnica, mas um de seus valores para o aprendizado. Em minhas turmas e clientes mais bem-sucedidos, o cultivo de uma mentalidade de experimenta\u00e7\u00e3o faz parte do desenvolvimento profissional. Se o senhor observar como organiza\u00e7\u00f5es como a Amazon, Spotify, Google ou Meta gastam seu tempo, grande parte dele \u00e9 dedicado a projetar e executar experimentos. Isso \u00e9 algo que est\u00e1 incorporado em sua cultura e \u00e9 reconhecido e recompensado pela alta ger\u00eancia. <\/p>\n

7. Alguma armadilha a ser evitada ao projetar um experimento de neg\u00f3cios?<\/h3>\n

H\u00e1 um conselho comum que diz que, se o senhor tem uma escolha a fazer, deve jogar uma moeda, porque sabe o que realmente quer se estiver torcendo para que a moeda d\u00ea cara ou coroa. A maior armadilha em que as organiza\u00e7\u00f5es caem \u00e9 que elas n\u00e3o querem simplesmente testar uma hip\u00f3tese – elas podem tentar provar que uma cren\u00e7a existente \u00e9 v\u00e1lida. Os melhores experimentos s\u00e3o aqueles em que o senhor realmente n\u00e3o sabe qual ser\u00e1 a resposta ou como ela ser\u00e1 testada, e se preocupa genuinamente em descobrir.<\/p>\n

Leia mais:<\/h3>\n