{"id":25289,"date":"2023-09-15T13:32:00","date_gmt":"2023-09-15T17:32:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/a-inovacao-nao-precisa-ser-de-alto-risco\/"},"modified":"2025-01-16T17:00:36","modified_gmt":"2025-01-16T22:00:36","slug":"a-inovacao-nao-precisa-ser-de-alto-risco","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/pt-br\/acquired-knowledge\/a-inovacao-nao-precisa-ser-de-alto-risco\/","title":{"rendered":"Inova\u00e7\u00e3o N\u00e3o Significa Necessariamente Risco Elevado"},"content":{"rendered":"

Para as empresas que buscam ser mais inovadoras, h\u00e1 muitos conselhos por a\u00ed sobre a implementa\u00e7\u00e3o de novos processos, a mudan\u00e7a de mentalidade interna, ser mais criativo e assim por diante. Todos esses elementos podem ser \u00fateis, mas pesquisas mostram que muitas pessoas interpretam isso como “mais trabalho e mais risco”.<\/p>\n

Em um estudo com trabalhadores do conhecimento norte-americanos de seis faixas et\u00e1rias, por exemplo, apenas dois grupos obtiveram pontua\u00e7\u00e3o superior a 25% em “motiva\u00e7\u00e3o para a inova\u00e7\u00e3o” (a menor foi 14%), e a faixa para “disposi\u00e7\u00e3o para assumir riscos” foi de 11% a 19%. Como uma pessoa disse ao autor, a inova\u00e7\u00e3o \u00e9, na verdade, um trabalho extra sem resultados.<\/p>\n

Preocupa\u00e7\u00f5es como essas s\u00e3o algumas das barreiras que as organiza\u00e7\u00f5es e as pessoas encontram quando querem melhorar a inova\u00e7\u00e3o e a experimenta\u00e7\u00e3o. E a verdade \u00e9 que certos tipos de inova\u00e7\u00e3o podem exigir muito trabalho e envolver risco elevado. Al\u00e9m disso, a inova\u00e7\u00e3o sem diretrizes muitas vezes se torna algo mais pr\u00f3ximo de um crescimento ca\u00f3tico que, quando acontece, cessa de repente na mesma velocidade que come\u00e7ou (sem uma clara compreens\u00e3o sobre como funcionou em primeiro lugar).<\/p>\n

Quais fatores realmente contribuem para a inova\u00e7\u00e3o?<\/h2>\n

Sabemos com certeza que apenas dizer \u00e0s pessoas para “serem mais inovadoras” n\u00e3o funciona. Um projeto de pesquisa em grande escala<\/a> analisou os dados de 154 empresas p\u00fablicas que usavam uma ferramenta espec\u00edfica de gerenciamento de ideias para obter insights sobre as vari\u00e1veis que comp\u00f5em um programa de inova\u00e7\u00e3o bem-sucedido.<\/p>\n

Entre os principais aprendizados, os pesquisadores descobriram que as vari\u00e1veis parecem ser independentes do tipo de inova\u00e7\u00e3o (disruptiva x incremental; processo x produto), do setor e do tamanho da empresa. A principal vari\u00e1vel identificada foi a taxa de idea\u00e7\u00e3o, definida como o n\u00famero de ideias aprovadas dividido pelo n\u00famero total de usu\u00e1rios ativos. Taxas de idea\u00e7\u00e3o mais altas se correlacionaram com o crescimento e o lucro l\u00edquido, provavelmente porque o uso amplo indica uma cultura inovadora que gera melhores ideias e \u00e9 mais capaz de agir com base nelas.<\/p>\n

As quatro vari\u00e1veis com maior impacto sobre a taxa de idea\u00e7\u00e3o foram:<\/p>\n

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  1. Escala.<\/strong> Quanto mais pessoas participarem, melhor ser\u00e1 o resultado. Um grupo maior de pessoas supera um grupo pequeno em termos de idea\u00e7\u00e3o. Embora os pesquisadores atribuam isso \u00e0 “sabedoria de grupo”, acho que, se voc\u00ea analisar em termos de experimenta\u00e7\u00e3o, isso tamb\u00e9m tem a ver com a quantidade de fontes diferentes dispon\u00edveis para levantar hip\u00f3teses e desenvolver as ideias uns dos outros. At\u00e9 mesmo uma pequena empresa se sair\u00e1 melhor quando tiver mais ou todas as pessoas envolvidas.<\/li>\n
  2. Frequ\u00eancia.<\/strong> Quanto mais ideias ou hip\u00f3teses forem geradas, melhor ser\u00e1 o resultado. S\u00e3o necess\u00e1rias muitas ideias para descobrir aquelas que funcionam e que valem a pena ser seguidas – a estimativa \u00e9 que cinco ideias s\u00e3o necess\u00e1rias para encontrar uma que valha a pena. Isso significa que voc\u00ea precisa de um fluxo constante de ideias para manter a inova\u00e7\u00e3o funcionando, e fazer isso em uma frequ\u00eancia de uma vez por trimestre ou ano, por exemplo, n\u00e3o resultar\u00e1 em uma cultura de inova\u00e7\u00e3o sustent\u00e1vel.<\/li>\n
  3. Engajamento.<\/strong> Quanto mais pessoas estiverem envolvidas na avalia\u00e7\u00e3o e no desenvolvimento das ideias, melhor ser\u00e1. Se a inova\u00e7\u00e3o ficar restrita e gerenciada a apenas um pequeno grupo, faltar\u00e1 a “prova\u00e7\u00e3o” decorrente envolvimento, feedback e coment\u00e1rios de mais pontos de vista.<\/li>\n
  4. Diversidade.<\/strong> Quanto mais perspectivas for poss\u00edvel, melhor ser\u00e1 o resultado. Embora as coisas possam andar mais rapidamente quando h\u00e1 um grupo espec\u00edfico no comando, um envolvimento maior proporciona o pensamento lateral e conclus\u00f5es surpreendentes que podem fazer toda a diferen\u00e7a. Incluir todos os funcion\u00e1rios na inova\u00e7\u00e3o aumenta as chances de todos poderem colher benef\u00edcios provenientes dos seus esfor\u00e7os,\u00a0 al\u00e9m disso, essa inclusividade mostra a todos que cada um tem o poder de contribuir diretamente para o desempenho da empresa e fazer a diferen\u00e7a.<\/li>\n<\/ol>\n

    Outro fator importante que impacta a inova\u00e7\u00e3o \u00e9 o modelo mental em jogo, conforme sugerido pela forma como as pessoas interpretam os processos de inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

    Em um artigo<\/a> para a Harvard Business Review (HBR), Nadya Zhexembayeva diz que uma mudan\u00e7a simples, mas radical, pode ajudar a mudar a forma como voc\u00ea apresenta o assunto. Em vez de usar a palavra “inova\u00e7\u00e3o”, voc\u00ea pode usar uma linguagem espec\u00edfica do seu segmento e regi\u00e3o que possua a conota\u00e7\u00e3o de continuidade e benef\u00edcio m\u00fatuo. Ela menciona\u00a0 a palavra “ideia”, mas em outros contextos “experimenta\u00e7\u00e3o” tamb\u00e9m pode servir, pois trata-se de um modelo que enfatiza insights e formas pequenas, r\u00e1pidas e baratas de explorar ideias.<\/p>\n

    Sob um perfil de risco mais moderado, a experimenta\u00e7\u00e3o proporciona uma forma de incentivar a inova\u00e7\u00e3o com barreiras menores para atingir os objetivos.<\/p>\n

    A seguran\u00e7a psicol\u00f3gica como um trampolim para a inova\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

    \u00c9 exatamente quando as organiza\u00e7\u00f5es precisam ser mais inovadoras para lidar com mudan\u00e7as complexas, que muitas vezes esses mesmos desafios sobrecarregam os funcion\u00e1rios e sua capacidade de mudan\u00e7a. Muitos l\u00edderes tentam gerenciar isso focando na cobran\u00e7a de alta performance, quando o que eles realmente precisam \u00e9 promover uma cultura de crescimento (pessoal e de receitas).<\/p>\n

    De acordo com a pesquisa da HBR, uma cultura de crescimento tem as seguintes caracter\u00edsticas:<\/p>\n

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    1. Um ambiente “seguro”<\/strong> com os principais l\u00edderes dispostos a servir de modelo de vulnerabilidade, assumindo responsabilidade pessoal.<\/li>\n
    2. Foco no aprendizado cont\u00ednuo<\/strong> atrav\u00e9s de pesquisa, curiosidade e transpar\u00eancia, em vez de julgamentos, certezas absolutas e autoprote\u00e7\u00e3o imediata.<\/li>\n
    3. Experimenta\u00e7\u00e3o<\/strong> com todos incentivados a realizar experimentos gerenci\u00e1veis de tempo limitado com novos comportamentos e ideias. A experimenta\u00e7\u00e3o \u00e9 um contrapeso \u00e0 suposi\u00e7\u00e3o de que mudar o status quo \u00e9 perigoso ou indesej\u00e1vel.<\/li>\n
    4. Feedback cont\u00ednuo<\/strong> em todos os n\u00edveis, impulsionado por um compromisso compartilhado de ajudar uns aos outros a crescer e melhorar.<\/li>\n<\/ol>\n

      Por outro lado, o autor de “The Way We’re Working Isn’t Working”<\/a>, Tony Schwartz<\/a>, diz que as culturas baseadas em performance geralmente resultam em um jogo de soma zero com vencedores e perdedores, em que os fracassos n\u00e3o s\u00e3o considerados oportunidades de aprendizado, e as tens\u00f5es ou discord\u00e2ncias de pontos de vista costumam ser “escondidas” e, como resultado, acabam se deteriorando. Em outras palavras, uma cultura com baixa seguran\u00e7a psicol\u00f3gica.<\/p>\n

      A seguran\u00e7a psicol\u00f3gica \u00e9 necess\u00e1ria para estimular a criatividade e a experimenta\u00e7\u00e3o, diz a especialista em aprendizagem organizacional Deepa Premkumar<\/a>. Em uma cultura com alta seguran\u00e7a psicol\u00f3gica, as pessoas t\u00eam maior probabilidade de:<\/p>\n