{"id":25113,"date":"2024-09-05T09:36:00","date_gmt":"2024-09-05T13:36:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/criando-impacto-por-meio-do-coaching\/"},"modified":"2025-01-18T17:15:41","modified_gmt":"2025-01-18T22:15:41","slug":"criando-impacto-por-meio-do-coaching","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/pt-br\/acquired-knowledge\/criando-impacto-por-meio-do-coaching\/","title":{"rendered":"Criando Impacto Atrav\u00e9s do Coaching"},"content":{"rendered":"

Se voc\u00ea \u00e9 um executivo experiente que alcan\u00e7ou mais do que poderia imaginar em suas aspira\u00e7\u00f5es profissionais, talvez se pergunte: “Qual \u00e9 o meu pr\u00f3ximo passo?”<\/p>\n

Para Mohan Naraine, a resposta foi fazer a transi\u00e7\u00e3o para uma nova e gratificante fun\u00e7\u00e3o na Volaris, na qual ele poderia aplicar sua vasta gama de experi\u00eancias para orientar, inspirar e moldar uma nova gera\u00e7\u00e3o de l\u00edderes empresariais.<\/p>\n

Em uma carreira de tr\u00eas d\u00e9cadas, Naraine trabalhou para empresas l\u00edderes no espa\u00e7o global de tecnologia automotiva, incluindo ADP, CDK Global, Reynolds and Reynolds e Cox Automotive. Durante esse tempo, ele fez de tudo, desde o estabelecimento e a expans\u00e3o de um neg\u00f3cio, passando pela participa\u00e7\u00e3o no processo de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es, at\u00e9 a lideran\u00e7a de empresas como diretor administrativo e CEO.<\/p>\n

Quando decidiu se juntar \u00e0 Volaris como L\u00edder de Grupo, ele achou interessante poder compartilhar seu conhecimento em um ambiente colaborativo, onde criaria benef\u00edcios significativos para outros l\u00edderes empresariais. Ele tamb\u00e9m se sentiu atra\u00eddo pelo ambiente de aprendizado alimentado pelo ecossistema da Volaris, que re\u00fane l\u00edderes de neg\u00f3cios de software com ideias semelhantes para compartilhar abertamente li\u00e7\u00f5es e desafios.<\/p>\n

\"MohanMohan Naraine traz tr\u00eas d\u00e9cadas de experi\u00eancia no setor para seu trabalho como l\u00edder de grupo.<\/em><\/p>\n

Na Volaris, os Group Leaders supervisionam um grupo de empresas e tendem a ter anos de experi\u00eancia operacional, o que os torna ideais para orientar os l\u00edderes das empresas que supervisionam.<\/p>\n

“A maneira como eu digo isso \u00e9 que sou um consultor de gest\u00e3o para CEOs”, diz Naraine, que supervisiona quatro empresas a partir de setembro de 2024. “Os CEOs se reportam a mim e eu os apoio na gest\u00e3o de seus neg\u00f3cios.”<\/p>\n

Ele conversou com a revista Acquired Knowledge<\/em> sobre a import\u00e2ncia de desenvolver confian\u00e7a em um relacionamento de coaching, seu trabalho como mentor de l\u00edderes empresariais e as tend\u00eancias que est\u00e1 observando no setor automotivo.<\/p>\n

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Como l\u00edder de grupo na Volaris, voc\u00ea se considera um consultor e coach de CEOs. Com que tipo de problemas os CEOs de software o procuram para obter ajuda?<\/h3>\n

Os CEOs de software tendem a ser empreendedores por natureza. Eles s\u00e3o inventores que constru\u00edram um neg\u00f3cio a partir de uma ideia maravilhosa e tendem a passar a maior parte do tempo levando essas ideias a bom termo, construindo, vendendo e entregando produtos a seus clientes. Queremos trabalhar com pessoas que possam cultivar esses tipos de ideias e promover um esp\u00edrito intraempreendedor na Volaris.<\/p>\n

Mas, muitas vezes, esses tipos de l\u00edderes podem estar t\u00e3o concentrados na tecnologia que n\u00e3o priorizam o aspecto pessoal do neg\u00f3cio. Em minha fun\u00e7\u00e3o, eu os ajudo a criar estrat\u00e9gias para aumentar e desenvolver sua equipe, bem como para cuidar de seus clientes.<\/p>\n

Eu sempre digo: “Se o senhor tem um produto excelente, mas n\u00e3o tem ningu\u00e9m para trabalhar nele e n\u00e3o tem clientes para compr\u00e1-lo, o senhor n\u00e3o tem um neg\u00f3cio”.<\/p><\/blockquote>\n

Que forma\u00e7\u00e3o e experi\u00eancia no setor voc\u00ea traz para o seu trabalho como “coach de CEO”?<\/h3>\n

Tenho 30 anos de experi\u00eancia no setor de software automotivo. Comecei como desenvolvedor de software e depois passei para uma fun\u00e7\u00e3o de gerenciamento de produtos na Reynolds and Reynolds, uma empresa que desenvolve e d\u00e1 suporte a software para varejistas automotivos. Meu trabalho me aproximou muito dos clientes, pois criei produtos que atendiam \u00e0s suas necessidades e agregavam valor para eles.<\/p>\n

Minha primeira experi\u00eancia com fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es ocorreu nessa empresa, quando tive a sorte de participar de uma equipe que adquiriu uma empresa na Europa. Como parte da equipe t\u00e9cnica, participei do processo de due diligence. Essa experi\u00eancia me deu a oportunidade de me mudar para a Su\u00ed\u00e7a, onde conduzi o desenvolvimento de produtos e um canal de parceiros e, em seguida, administrei a empresa por v\u00e1rios anos.<\/p>\n

Depois disso, tive outra oportunidade internacional no Oriente M\u00e9dio, trabalhando para a CDK Global (que na \u00e9poca era conhecida como ADP Dealer Services). Eu fazia parte de uma equipe que comprou um parceiro que operava no Kuwait, estabeleceu um neg\u00f3cio e contratou v\u00e1rias pessoas em Dubai – e fomos muito bem-sucedidos durante um per\u00edodo de seis anos em Dubai. Depois disso, voltei para o Canad\u00e1, onde me envolvi em outros segmentos verticais da CDK Global, incluindo o segmento de caminh\u00f5es.<\/p>\n

Depois de passar v\u00e1rios anos na CDK Global, fui novamente recrutado, dessa vez pela Cox Automotive, para me mudar para a Mal\u00e1sia por tr\u00eas anos e ajudei a desenvolver seu mercado na regi\u00e3o \u00c1sia-Pac\u00edfico.<\/p>\n

Antes de vir para a Volaris, tamb\u00e9m dirigi uma empresa de software h\u00fangara que construiu e forneceu um sistema de planejamento de recursos empresariais (ERP) para revendedores de equipamentos pesados em todo o mundo. Tive a sorte de ter a oportunidade de passar algum tempo com grandes clientes na Europa, Austr\u00e1lia, \u00c1frica e Am\u00e9rica do Norte. Esses clientes representavam v\u00e1rias marcas, como Caterpillar, John Deere, Volvo e outras. Durante esse per\u00edodo, voltei para a Am\u00e9rica do Norte e estabeleci relacionamentos com grandes revendedores, com a Microsoft e com parceiros.<\/p>\n

O que foi atraente para voc\u00ea ao trabalhar na Volaris?<\/h3>\n

Fui recrutado para a Volaris especificamente para fazer parte do portf\u00f3lio automotivo em expans\u00e3o. Eu j\u00e1 havia trabalhado com a equipe s\u00eanior no passado, por isso confiava neles e estava muito familiarizado com a forma como o portf\u00f3lio automotivo da Volaris administra os neg\u00f3cios.<\/p>\n

Minha experi\u00eancia no setor oferece um benef\u00edcio estrat\u00e9gico para a equipe. Como fui um operador de neg\u00f3cios com experi\u00eancia global, esse hist\u00f3rico me ajuda a orientar e alinhar os neg\u00f3cios aos princ\u00edpios da Volaris. Tamb\u00e9m me interessei em trabalhar na Volaris porque, como uma grande organiza\u00e7\u00e3o, ela tem uma \u00f3tima lideran\u00e7a, valores, sistemas e governan\u00e7a. Estou feliz por fazer parte de um portf\u00f3lio em crescimento em uma grande empresa p\u00fablica.<\/p>\n

Em um relacionamento de coaching, construir confian\u00e7a \u00e9 muito importante porque o senhor est\u00e1 dando orienta\u00e7\u00e3o e aconselhamento. Como o senhor garante um relacionamento s\u00f3lido?<\/h3>\n

Quando inicialmente compramos uma empresa e precisamos estabelecer confian\u00e7a, \u00e9 importante para mim entender a equipe de lideran\u00e7a executiva. Tamb\u00e9m gosto de conhecer todos os l\u00edderes de um e dois n\u00edveis abaixo da equipe executiva e passar algum tempo com eles.<\/p>\n

Orgulho-me de ser uma pessoa culturalmente muito adapt\u00e1vel, tendo vivido e trabalhado em muitos pa\u00edses e visitado cerca de cinquenta deles. Para mim, construir confian\u00e7a significa que \u00e9 importante ser flex\u00edvel com meu estilo, minha maneira de pensar e minha forma de interagir com as pessoas.<\/p>\n

Tenho um treinador pessoal. Mohan \u00e9 meu chefe, mas parece que n\u00e3o \u00e9 assim. Ele me disse: ‘Quando o senhor tiver um problema, n\u00f3s o orientaremos, estaremos do seu lado’.<\/p>\n

-Sven Kalus, ASC Automotive Solution<\/p><\/blockquote>\n

Al\u00e9m do coaching que o senhor oferece, quais s\u00e3o alguns outros exemplos de recursos de desenvolvimento de talentos disponibilizados pela Volaris para as empresas que se reportam ao senhor?<\/h3>\n

Com frequ\u00eancia, analisamos nosso pessoal atual e nos concentramos em como podemos promover novos l\u00edderes dentro da empresa. Tem sido \u00f3timo poder acessar os planos de desenvolvimento dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n

Por exemplo, trabalhei em conjunto com o RH e o CEO de uma empresa em seu plano de desenvolvimento. O trabalho envolveu responder a perguntas como: Como ser\u00e1 o roteiro de carreira da senhora nos pr\u00f3ximos seis meses? Como ela assume a fun\u00e7\u00e3o de CEO? Como podemos ajudar com treinamento para ajud\u00e1-la a iniciar sua jornada para se tornar uma grande l\u00edder da empresa?<\/p>\n

Nosso treinamento de lideran\u00e7a come\u00e7a com um feedback de 360\u00b0 de cada l\u00edder. Todos os l\u00edderes s\u00e3o pessoas inteligentes e criativas no in\u00edcio e, com o tempo, desenvolvemos e cultivamos cada l\u00edder para que ele seja melhor do que era no in\u00edcio.<\/p>\n

Todas essas partes do plano de desenvolvimento de talentos foram modeladas pela Volaris.<\/p><\/blockquote>\n

As empresas menores n\u00e3o t\u00eam acesso f\u00e1cil \u00e0s informa\u00e7\u00f5es que recebemos da organiza\u00e7\u00e3o maior que \u00e9 a Volaris. A Volaris faz um trabalho incr\u00edvel na implementa\u00e7\u00e3o de programas para pessoas. Na verdade, de todas as empresas em que trabalhei, essa \u00e9 provavelmente a empresa em que vi o maior foco no desenvolvimento de talentos e no planejamento de sucess\u00e3o.<\/p>\n

Qual \u00e9 a maior tend\u00eancia disruptiva que o senhor est\u00e1 observando atualmente na \u00e1rea de software automotivo?<\/h3>\n

Os fabricantes de autom\u00f3veis n\u00e3o querem depender do modelo tradicional de concession\u00e1ria para vender carros. Os consumidores querem poder comprar carros a qualquer momento que lhes seja conveniente, e isso pode significar comprar e configurar um carro em casa. Eles n\u00e3o querem ir a uma concession\u00e1ria de tijolo e argamassa, entrar em um showroom e ser confrontados por vendedores, pois isso representa uma experi\u00eancia que eles consideram desafiadora.<\/p>\n

Como resultado, estamos vendo mais fabricantes mudando para um modelo de ag\u00eancia – uma tend\u00eancia que est\u00e1 sendo impulsionada por consumidores e fabricantes. Estamos observando essa tend\u00eancia na China e ela est\u00e1 come\u00e7ando a ocorrer na Europa. Por exemplo, um agente pode vender carros em um shopping center ou em um showroom pop-up com tr\u00eas carros dentro de um complexo de condom\u00ednios. As pessoas podem entrar para configurar seus carros no telefone, fazer o pedido e receb\u00ea-lo em casa. Como resultado, os revendedores tradicionais ser\u00e3o pressionados a mudar sua forma de fazer neg\u00f3cios e, por sua vez, desafiar\u00e3o a n\u00f3s e \u00e0s ferramentas que oferecemos como fornecedores de sistemas para revendedores.<\/p>\n

O que tudo isso significa para os fornecedores de software \u00e9 que devemos mudar algumas das ferramentas e ofertas que temos para esses revendedores tamb\u00e9m.<\/p>\n

H\u00e1 alguma outra tend\u00eancia interessante que o senhor esteja observando?<\/h3>\n

O interesse em servi\u00e7os de mobilidade est\u00e1 aumentando. Por exemplo, vemos gera\u00e7\u00f5es mais jovens que n\u00e3o querem ter um carro. Em vez disso, querem pedir um Uber, andar de bicicleta ou, talvez, poder usar um carro por tr\u00eas semanas e devolv\u00ea-lo ap\u00f3s esse per\u00edodo. Ou talvez queiram usar um carro apenas no fim de semana ou dirigir um carro completamente diferente daquele que est\u00e3o usando no momento daqui a dois meses.<\/p>\n

Essa tend\u00eancia crescente tamb\u00e9m desafia o modelo tradicional de varejo das concession\u00e1rias. Imagino que veremos mais concession\u00e1rias come\u00e7ando a oferecer servi\u00e7os de mobilidade que podem permitir mais flexibilidade do que possuir um ve\u00edculo.<\/p>\n

Tamb\u00e9m estamos observando uma r\u00e1pida expans\u00e3o das concession\u00e1rias de Ve\u00edculos de Energia Nova (NEV) em todo o mundo, que est\u00e3o vendendo e fazendo a manuten\u00e7\u00e3o de ve\u00edculos el\u00e9tricos. Essa tend\u00eancia agora est\u00e1 afetando significativamente a venda de ve\u00edculos tradicionais movidos a gasolina em todo o mundo. Por exemplo, mais de 40% dos mais de 30 milh\u00f5es de ve\u00edculos vendidos na China s\u00e3o ve\u00edculos el\u00e9tricos. Muitas das principais marcas de ve\u00edculos el\u00e9tricos n\u00e3o motorizados chegaram \u00e0 Am\u00e9rica do Norte e \u00e0 Europa, e isso tamb\u00e9m desafiar\u00e1 o modelo tradicional de concession\u00e1ria, especialmente o neg\u00f3cio de servi\u00e7os e pe\u00e7as, que \u00e9 a for\u00e7a vital da maioria das concession\u00e1rias. Os ve\u00edculos t\u00eam menos pe\u00e7as m\u00f3veis e um motor que precisa de reparos, por exemplo. Como fornecedores de sistemas para concession\u00e1rias, precisaremos estar \u00e0 frente da curva e come\u00e7ar a nos concentrar em solu\u00e7\u00f5es e servi\u00e7os inovadores que as concession\u00e1rias e os fabricantes precisar\u00e3o no futuro.<\/p>\n

Essas tend\u00eancias est\u00e3o ajudando a acelerar a consolida\u00e7\u00e3o na \u00e1rea de concession\u00e1rias automotivas?<\/h3>\n

Estamos vendo a consolida\u00e7\u00e3o, pois o modelo de ag\u00eancia tamb\u00e9m est\u00e1 ganhando for\u00e7a e, com isso, estamos vendo o n\u00famero de concession\u00e1rias diminuir. O n\u00famero de concession\u00e1rias nos EUA sofreu uma redu\u00e7\u00e3o de dois ter\u00e7os desde 1950, com um decl\u00ednio constante desde ent\u00e3o, de acordo com dados da Associa\u00e7\u00e3o Nacional de Concession\u00e1rias de Autom\u00f3veis<\/a>. A consolida\u00e7\u00e3o est\u00e1 criando grupos maiores e mais poderosos que est\u00e3o comprando concession\u00e1rias menores, e eles est\u00e3o se tornando mais globais por natureza.<\/p>\n

Alguns desses grandes grupos de concession\u00e1rias incluem:<\/p>\n