{"id":10966,"date":"2021-11-24T20:46:00","date_gmt":"2021-11-25T01:46:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/uma-solucap-de-um-lider-de-software-para-gerenciar-dividas-tecnicas\/"},"modified":"2024-12-18T16:29:44","modified_gmt":"2024-12-18T21:29:44","slug":"uma-solucap-de-um-lider-de-software-para-gerenciar-dividas-tecnicas","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/pt-br\/acquired-knowledge\/uma-solucap-de-um-lider-de-software-para-gerenciar-dividas-tecnicas\/","title":{"rendered":"A solu\u00e7\u00e3o de um l\u00edder de software para gerenciar a d\u00edvida t\u00e9cnica"},"content":{"rendered":"
Como sede permanente de mais de 100 empresas de software de mercados verticais, o Volaris Group acredita firmemente que o gerenciamento da d\u00edvida t\u00e9cnica deve ser um esfor\u00e7o regular, mensur\u00e1vel e cont\u00ednuo<\/strong>. Conversamos com centenas de l\u00edderes de software ao longo de muitos anos e descobrimos que esse \u00e9 um t\u00f3pico recorrente. Por esse motivo, procuramos um l\u00edder de uma de nossas empresas para obter informa\u00e7\u00f5es sobre como sua equipe gerencia esse problema. <\/div>\n
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Nesta contribui\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios, Andreas Kroll<\/strong>, chefe de P&D<\/strong> da Trapeze DACH<\/strong>, empresa de propriedade da Volaris, prop\u00f5e uma estrat\u00e9gia para lidar com a d\u00edvida t\u00e9cnica que funcionou com sucesso em seu grupo. Ele compartilhou esse m\u00e9todo em um evento recente da empresa<\/a>, no qual v\u00e1rios l\u00edderes de neg\u00f3cios foram convidados a compartilhar solu\u00e7\u00f5es entre si. <\/div>\n
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Gerenciando a d\u00edvida t\u00e9cnica<\/h2>\n<\/div>\n
A d\u00edvida t\u00e9cnica \u00e9 um dos maiores desafios do departamento de P&D de uma empresa de software de mercado vertical, especialmente quando uma equipe precisa manter v\u00e1rios produtos legados. Em termos simples, \u00e9 o resultado de equipes de desenvolvimento de software que se comprometem a priorizar a entrega r\u00e1pida de projetos no curto prazo, em detrimento da cria\u00e7\u00e3o de c\u00f3digo de alta qualidade no longo prazo. Embora uma meta de curto prazo possa ser alcan\u00e7ada nessas situa\u00e7\u00f5es, podem surgir grandes problemas para a empresa no longo prazo, quando a d\u00edvida t\u00e9cnica se acumula e se torna incontrol\u00e1vel. <\/div>\n
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Semelhante \u00e0 d\u00edvida financeira, um ac\u00famulo de d\u00edvida t\u00e9cnica n\u00e3o resolvida incorre em “pagamentos de juros” na forma de esfor\u00e7o extra para desenvolvimentos futuros devido a escolhas de design abaixo do ideal. As equipes de P&D n\u00e3o conseguem evitar seus “pagamentos de juros” e fica cada vez mais dif\u00edcil manter o produto de software at\u00e9 que a d\u00edvida t\u00e9cnica seja eliminada. N\u00e3o h\u00e1 d\u00favida de que essa quest\u00e3o precisa ser tratada continuamente. Implementamos um processo em nossa organiza\u00e7\u00e3o para enfrentar esse desafio. <\/div>\n
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Um sistema testado e comprovado para acompanhar o d\u00e9bito t\u00e9cnico<\/h3>\n<\/div>\n
Nosso processo inclui as seguintes etapas principais:\"Planilha:<\/a><\/div>\n
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  1. Coleta de inst\u00e2ncias de d\u00edvida t\u00e9cnica<\/li>\n
  2. Categoriza\u00e7\u00e3o dos n\u00edveis de d\u00edvida t\u00e9cnica<\/li>\n
  3. Atribui\u00e7\u00e3o de metodologias para lidar com cada n\u00edvel de d\u00edvida t\u00e9cnica<\/li>\n
  4. Defini\u00e7\u00e3o de KPIs (indicadores-chave de desempenho)<\/li>\n
  5. Planejamento da aloca\u00e7\u00e3o de recursos<\/li>\n
  6. Defini\u00e7\u00e3o de prioridades para lidar com o d\u00e9bito t\u00e9cnico<\/li>\n<\/ol>\n

    D\u00ea o pontap\u00e9 inicial em seu plano de gerenciamento da d\u00edvida t\u00e9cnica. Baixe nossa planilha gratuita<\/a>.<\/em>\n<\/p>\n<\/div>\n

    Como lidamos com os tr\u00eas n\u00edveis de d\u00edvida t\u00e9cnica<\/h3>\n
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    Para lidar com baixos n\u00edveis de d\u00edvida t\u00e9cnica<\/strong>, n\u00e3o alocar\u00edamos nenhum or\u00e7amento adicional, porque os desenvolvedores experientes lidam com isso constantemente.<\/div>\n
    <\/div>\n
    Para tratar o d\u00e9bito t\u00e9cnico de n\u00edvel m\u00e9dio<\/strong>, come\u00e7amos a aplicar um processo de gerenciamento. Cada componente ou equipe do projeto deve manter sua pr\u00f3pria lista de d\u00e9bitos t\u00e9cnicos de n\u00edvel m\u00e9dio a alto, com atualiza\u00e7\u00f5es trimestrais sobre o progresso. Por exemplo: <\/div>\n
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    Cada equipe registra seu backlog de d\u00edvida t\u00e9cnica no sistema de acompanhamento de problemas. Os tipos de problemas j\u00e1 existentes precisam ser tratados usando o or\u00e7amento trimestral dispon\u00edvel ou adicionando o esfor\u00e7o \u00e0 solicita\u00e7\u00e3o de mudan\u00e7a (CR) ou \u00e0 estimativa de recursos. O or\u00e7amento trimestral da d\u00edvida t\u00e9cnica \u00e9 definido como X% da capacidade da equipe de P&D. <\/p>\n

    Definimos d\u00edvida t\u00e9cnica de alto n\u00edvel<\/strong> como uma categoria que exige mudan\u00e7as s\u00e9rias na estrutura ou na arquitetura, ou elementos de um roteiro t\u00e9cnico. A entrada leva a solicita\u00e7\u00f5es concretas para um Conselho de Revis\u00e3o de Produtos (PRB). Esse conselho se re\u00fane duas vezes por ano para permitir que o gerente de produto e alguns membros do departamento de P&D solicitem or\u00e7amentos para extens\u00f5es ou funcionalidades do produto ou pacotes de trabalho maiores para o ciclo de vida do produto (que inclui problemas de d\u00edvida t\u00e9cnica). Perante o conselho, esses l\u00edderes defendem o investimento, o que inclui a prepara\u00e7\u00e3o de um caso de neg\u00f3cios, o cronograma proposto e a identifica\u00e7\u00e3o dos recursos necess\u00e1rios. Depois de ser avaliada pelo PRB, a mitiga\u00e7\u00e3o concreta da d\u00edvida t\u00e9cnica \u00e9 ent\u00e3o executada como um recurso. Esse tipo de d\u00edvida t\u00e9cnica recebe um pacote de trabalho que consiste em um planejamento dedicado e um or\u00e7amento atribu\u00eddo. <\/div>\n
    <\/div>\n
    Por fim, como uma quest\u00e3o de prioridade global para a organiza\u00e7\u00e3o, nosso chefe de P&D e o arquiteto corporativo analisam trimestralmente os principais problemas de d\u00e9bito t\u00e9cnico. Nosso gerente de produtos e o l\u00edder da equipe de P&D tamb\u00e9m t\u00eam a tarefa de priorizar o gerenciamento do d\u00e9bito t\u00e9cnico nos produtos. <\/div>\n
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    Dessa forma, conseguimos uma maneira cont\u00ednua, planej\u00e1vel e sustent\u00e1vel de lidar com a d\u00edvida t\u00e9cnica.<\/div>\n
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