{"id":10944,"date":"2023-06-13T12:17:00","date_gmt":"2023-06-13T16:17:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/seja-mais-inovador-contestando-suposicoes\/"},"modified":"2025-02-20T21:03:50","modified_gmt":"2025-02-21T02:03:50","slug":"seja-mais-inovador-contestando-suposicoes","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/pt-br\/acquired-knowledge\/seja-mais-inovador-contestando-suposicoes\/","title":{"rendered":"Seja Mais Inovador Desafiando as Suposi\u00e7\u00f5es"},"content":{"rendered":"

As suposi\u00e7\u00f5es se acumulam e endurecem com o tempo. Muitas vezes, elas s\u00e3o transmitidas aos novos funcion\u00e1rios como “fatos” ou “a maneira como fazemos as coisas”. Mesmo que as suposi\u00e7\u00f5es sejam baseadas em alguns dados ou fatos iniciais, \u00e0 medida que elas se consolidam, n\u00e3o costumamos mudar nossas suposi\u00e7\u00f5es, mesmo que os fatos subjacentes mudem. Por sua vez, essas suposi\u00e7\u00f5es imut\u00e1veis e incontest\u00e1veis determinam o que estamos dispostos a considerar quando se trata de coisas como desenvolvimento de produtos, pre\u00e7os e experimenta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Cultura e suposi\u00e7\u00f5es organizacionais<\/h2>\n

O psic\u00f3logo social Edgar Schein define cultura organizacional<\/a> como “um padr\u00e3o de suposi\u00e7\u00f5es b\u00e1sicas compartilhadas que um grupo que trabalha junto para um objetivo comum criou ao aprender a lidar com os problemas de adapta\u00e7\u00e3o externa e integra\u00e7\u00e3o interna”.<\/p>\n

A cultura organizacional \u00e9 algo que as pessoas tentam desenvolver (intencionalmente) e uma coisa que se manifesta com base em como as pessoas se comportam (\u00e0s vezes n\u00e3o intencionalmente). Ela \u00e9 composta por elementos formais, como os valores e a vis\u00e3o da empresa, um c\u00f3digo de conduta dos funcion\u00e1rios, governan\u00e7a ou canais de comunica\u00e7\u00e3o, e por elementos informais, como etiqueta em reuni\u00f5es, estilo de lideran\u00e7a, toler\u00e2ncia a riscos, canais de apoio, hist\u00f3rias compartilhadas, hor\u00e1rio de trabalho esperado ou suposi\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Para algo t\u00e3o complicado como “inova\u00e7\u00e3o”, todos esses elementos culturais afetar\u00e3o as atitudes, os apetites e as capacidades. O que, por sua vez, afeta o que realmente \u00e9 feito.<\/p>\n

Deepa Premkumar, especialista em gest\u00e3o de talentos, baseia-se na defini\u00e7\u00e3o de Schein<\/a> para revelar como as suposi\u00e7\u00f5es se consolidam culturalmente:<\/p>\n

As suposi\u00e7\u00f5es influenciam a forma como pensamos e, portanto, como agimos. A forma como agimos fortalece ainda mais a fia\u00e7\u00e3o de nosso c\u00e9rebro sobre como as coisas funcionam! O pensamento e as a\u00e7\u00f5es mais repetidos pelos membros da equipe tornam-se a norma\/cultura da equipe.<\/p><\/blockquote>\n

Em termos de inova\u00e7\u00e3o e experimenta\u00e7\u00e3o, \u00e9 a “fia\u00e7\u00e3o em nossos c\u00e9rebros sobre como as coisas funcionam” que pode ser perigosa, juntamente com as suposi\u00e7\u00f5es sobre os clientes – quem s\u00e3o eles, como pensam, o que est\u00e3o dispostos a experimentar e o que precisam (versus o que pedem).<\/p>\n

O autor Phil McKinney descreve isso como um perigo do \u00f3bvio<\/a>. Se uma empresa tem muitas pessoas que “sabem o que \u00e9 melhor”, ela pode se tornar complacente. Elas se sentem seguras em seu conhecimento e certas sobre os “fatos”. Mas os fatos geralmente escondem um conjunto de suposi\u00e7\u00f5es que se tornam barreiras para fazer perguntas e desafiar o \u00f3bvio, mesmo que isso resulte em mudan\u00e7as e oportunidades positivas.<\/p>\n

Revela\u00e7\u00e3o de suposi\u00e7\u00f5es<\/h2>\n

Aqui est\u00e3o algumas maneiras pelas quais voc\u00ea pode descobrir as pressuposi\u00e7\u00f5es organizacionais:<\/p>\n

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  1. N\u00e3o aceite sempre que “\u00e9 assim que as coisas s\u00e3o feitas”.<\/strong> N\u00e3o h\u00e1 problema em perguntar por que isso acontece e h\u00e1 quanto tempo tem sido assim. Pense em experimentos que possam lhe dar insights sobre isso. As suposi\u00e7\u00f5es subjacentes mudaram ou deveriam mudar? Os clientes realmente precisam de uma maneira totalmente diferente, considerando suas necessidades atuais e as mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas? Agora, eu aviso que sempre questionar como as coisas s\u00e3o feitas, especialmente como um novo gerente, pode ser bastante desanimador. Mas, especialmente em conversas sobre oportunidades de inova\u00e7\u00e3o, acho que todos os tipos de suposi\u00e7\u00f5es devem ser aceitos.<\/li>\n
  2. Observe o que chama a aten\u00e7\u00e3o, o que n\u00e3o chama e como a linguagem \u00e9 usada.<\/strong> Sobre o que as pessoas falam nos canais internos? Quais personas de clientes s\u00e3o invocadas com mais frequ\u00eancia nas discuss\u00f5es sobre produtos? Quais s\u00e3o os modelos de neg\u00f3cios e as palavras-chave preferidas, especialmente relacionadas \u00e0 estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios e \u00e0 forma como ela \u00e9 comunicada?<\/li>\n
  3. Fa\u00e7a perguntas sobre ideias ou mudan\u00e7as autom\u00e1ticas que n\u00e3o podem ser feitas.<\/strong> \u00c9 prov\u00e1vel que elas estejam relacionadas a essas suposi\u00e7\u00f5es mais r\u00edgidas. Se houve uma tentativa fracassada antes, o que aconteceu? Todo mundo segue em frente porque se presume que a resposta \u00e9 n\u00e3o? Presume-se que seja arriscado tentar algo diferente?<\/li>\n
  4. Analise quais hist\u00f3rias s\u00e3o recontadas com frequ\u00eancia e quais hist\u00f3rias s\u00e3o consideradas parte da “lenda” da empresa.<\/strong> Essas s\u00e3o as hist\u00f3rias que comp\u00f5em a narrativa cultural dominante e moldam as suposi\u00e7\u00f5es que afetar\u00e3o diretamente o que as pessoas pensam e fazem. As hist\u00f3rias t\u00eam uma influ\u00eancia poderosa em nossos modelos mentais, por isso precisam de muita aten\u00e7\u00e3o.<\/li>\n
  5. Procure entender “quem se beneficia” e “quem diz isso”.<\/strong> N\u00e3o \u00e9 necess\u00e1rio que as pessoas tenham alguma agenda em benef\u00edcio pr\u00f3prio para promover determinados pontos de vista como conclus\u00f5es baseadas em fatos. Voc\u00ea pode entrar em conversas interessantes em que duas equipes com perspectivas diferentes, quando recebem os mesmos dados, chegam a suposi\u00e7\u00f5es muito diferentes com base nesses dados.<\/li>\n
  6. Pergunte: “O que mais pode ser verdade?”<\/strong> Perguntas como essa o ajudar\u00e3o a manter a curiosidade e a parar de se apegar a suposi\u00e7\u00f5es com muita for\u00e7a. Ao perguntar “o que mais”, voc\u00ea precisa identificar as suposi\u00e7\u00f5es j\u00e1 existentes. Essa tamb\u00e9m \u00e9 uma \u00f3tima pergunta de orienta\u00e7\u00e3o para a experimenta\u00e7\u00e3o.<\/li>\n
  7. Mapeie as metas e os resultados em rela\u00e7\u00e3o ao estado atual para testar cada suposi\u00e7\u00e3o para chegar at\u00e9 l\u00e1.<\/strong> Nos modelos financeiros, j\u00e1 fazemos isso com cen\u00e1rios e bridging, mas essa \u00e9 uma pr\u00e1tica que pode ser ampliada ou reduzida. A empresa de consultoria em inova\u00e7\u00e3o Innosight criou um v\u00eddeo<\/a> para explicar como voc\u00ea pode descobrir suposi\u00e7\u00f5es para avaliar sua lacuna de crescimento, por exemplo. N\u00e3o h\u00e1 raz\u00e3o para que a mesma abordagem n\u00e3o possa ser usada para metas de equipe, lacunas de produto e assim por diante.<\/li>\n
  8. Fa\u00e7a perguntas como uma pessoa de fora (ou pergunte a uma pessoa de fora).<\/strong> As pessoas de fora n\u00e3o t\u00eam a mesma experi\u00eancia ou contexto que as pessoas de dentro e, \u00e0s vezes, suas perguntas simples revelam muito sobre as suposi\u00e7\u00f5es que est\u00e3o embutidas na cultura da empresa. \u00c9 por isso que trazer um terceiro pode, \u00e0s vezes, dar in\u00edcio a mudan\u00e7as que as pessoas internas tiveram dificuldade em fazer acontecer. Mesmo que voc\u00ea n\u00e3o v\u00e1 buscar ajuda fora da empresa, pensar como uma pessoa de fora pode ajud\u00e1-lo a ver suas suposi\u00e7\u00f5es de uma maneira diferente.<\/li>\n<\/ol>\n

    Desafiando as suposi\u00e7\u00f5es<\/h2>\n

    Questionar as suposi\u00e7\u00f5es \u00e9 uma porta de entrada para a experimenta\u00e7\u00e3o. Seria muito dif\u00edcil tornar a experimenta\u00e7\u00e3o parte da cultura organizacional em uma empresa onde as suposi\u00e7\u00f5es r\u00edgidas est\u00e3o fora dos limites.<\/p>\n