Por quase uma década, Farzana Ahmed tem sido a força motriz por trás de algumas das aquisições mais estratégicas do Volaris Group, desde a área de saúde e gestão de capital humano até a tecnologia de marketing. Como diretora de fusões e aquisições, ela traz para a mesa uma rara mistura de curiosidade intelectual, disciplina nas negociações e empatia com os fundadores. Essas qualidades a ajudaram a guiar empresas como ClickDimensions, Charity Dynamics e Clarity Group para o ecossistema da Volaris.
O que atraiu Farzana para o mundo das fusões e aquisições não foi apenas a emoção de fazer negócios. Foi a chance de aprender com uma empresa que superava discretamente as outras em seu espaço. Desde então, ela tem ajudado os empresários a tomar uma das decisões mais importantes de suas vidas com clareza, paciência e um profundo respeito pelo que torna cada empresa única.
Nesta entrevista, Farzana reflete sobre o que torna a abordagem buy-and-hold da Volaris tão poderosa, os tipos de fundadores que mais a atraem e a dinâmica distinta de trabalhar com empresas apoiadas por private equity em comparação com empresas lideradas por fundadores. Se você é um fundador que está considerando os próximos passos ou um observador do mercado curioso sobre o que faz uma grande história de aquisição, suas percepções oferecem um raro olhar por trás da cortina.
Você liderou várias aquisições notáveis nos últimos oito anos no Volaris Group. O que primeiro a atraiu para o mundo de M&A e desenvolvimento de negócios?
Sempre tive um interesse ávido por negociações e vi vários ex-alunos da minha universidade entrarem para a equipe de fusões e aquisições da CSI. Na época, a CSI não era muito conhecida nem anunciada como investidora/adquirente de tecnologia e, quando me aprofundei um pouco mais, fiquei muito impressionado com o desempenho das ações da CSI na última década, quando comparado com algumas das maiores empresas de tecnologia, como a Apple e a Amazon.
Eu queria saber o que eles estavam fazendo de tão diferente e, como muitos dos meus antecessores, entrei na empresa para aprender mais.
A Volaris é conhecida por sua abordagem única de “comprar e manter para sempre”. Como você explica esse modelo para os fundadores que estão considerando uma venda?
“Casamento sem divórcio” ou, para ser mais eloquente, “O verdadeiro valor se acumula silenciosamente”. Crescemos com nossos negócios – ano após ano, desafio após desafio. E quanto mais tempo ficamos, mais aprendemos e, ao aprender, criamos negócios melhores. A paciência é nosso superpoder”.
A venda de uma empresa é um processo disruptivo e pode destruir valor à medida que os fundadores/funcionários saem, levando à perda de conhecimento especializado sobre o produto, o mercado, os clientes etc. Essa é uma barreira para a criação de valor a longo prazo, e é por isso que não estamos no negócio de “virar” empresas.
Ao conversar com os fundadores, quais são as principais qualidades ou valores que você procura para avaliar a adequação cultural e estratégica na Volaris?
O primeiro, e mais importante, são os fundadores que pensam a longo prazo e priorizam a criação de valor sustentável e composto em vez de ganhos a curto prazo. O outro seria os fundadores que demonstram disciplina operacional. Isso se torna evidente durante a devida diligência, quando aprendemos mais sobre seu histórico de investimentos em projetos/iniciativas.
Todos eles são únicos, mas, no final das contas, conseguimos dar as boas-vindas às suas empresas ao grupo porque fomos capazes de abordar suas considerações sobre a transação, como avaliação, velocidade de fechamento e certeza, além de itens pós-fechamento, como crescimento dos negócios, longevidade e desenvolvimento de talentos dos funcionários.
De acordo com sua experiência, o que tende a surpreender mais os fundadores quando eles iniciam as conversas com o Volaris Group?
Essencialmente, o quanto nossas operações são vastas e descentralizadas. Somos uma operadora global de software com presença em mais de 100 países e verticais.
Como você adapta sua abordagem ao trabalhar com empresas apoiadas por Private Equity ou Capital de Risco em comparação com empresas lideradas por fundadores?
As empresas de PE e VC estão menos interessadas no que acontece com o negócio após o fechamento, e as conversas giram em torno dos parâmetros do negócio. Essencialmente, trabalhamos no que precisa ser feito para obter seus retornos.
Por outro lado, os fundadores estão interessados em saber quais são as nossas intenções de longo prazo com a empresa, o que acontecerá com seus funcionários e se as marcas/cultura serão preservadas. Para os fundadores que estão dispostos a permanecer conosco, discutimos sua função após a aquisição, o suporte fornecido (capital, serviços compartilhados, rede de colegas) e o que significa sucesso dentro da organização.
A ClickDimensions foi uma grande aquisição no espaço MarTech. O que a tornou uma adição interessante ao portfólio da Volaris?
A aquisição foi motivada pelo alinhamento estratégico e pela visão compartilhada de crescimento de longo prazo no espaço da MarTech. Nosso ethos sempre foi adquirir e dimensionar plataformas de software de missão crítica, e estávamos em busca de uma empresa de MarTech que desempenhasse um papel central em ajudar seus clientes a atingir suas metas estratégicas, especialmente em relação à geração de receita, retenção de clientes e reconhecimento da marca.
A plataforma também se encaixa bem em nosso portfólio mais amplo de empresas de software que atendem aos usuários do ecossistema Microsoft, como a WennSoft e a Metafile.
Você já fez negócios internacionais, principalmente com a Apdata no Brasil. Quais são alguns dos desafios e oportunidades exclusivos que surgem com as aquisições internacionais?
As aquisições internacionais nos dão a oportunidade de expandir para novos mercados e tecnologias que podem oferecer crescimento mais rápido, diversificação de riscos e acesso a um grupo maior de funcionários qualificados.
No entanto, ela vem com seu próprio conjunto de desafios. A Apdata foi uma de nossas primeiras incursões no Brasil e tivemos que nos instruir sobre a conformidade regulatória, legal e tributária necessária para a transação. Também contratamos prestadores de serviços/especialistas locais para obter mais transparência em relação às leis trabalhistas, normas contábeis, sistemas de tributação etc.
Mais importante ainda, passamos um tempo significativo construindo relacionamentos com a equipe de gerenciamento no local e trabalhando com eles para finalizar um plano de integração. Nosso manual, que consolida benchmarks de nossas mais de 1.200 empresas de software em mais de 100 países, também nos ajudou a moldar uma estratégia formal com a contribuição vital dos membros da equipe de gerenciamento local.
Como é a sua primeira reunião típica com um fundador? Como você constrói confiança nessas primeiras conversas?
Criar confiança com os fundadores nas primeiras conversas é fundamental para construir um relacionamento de longo prazo e, possivelmente, uma aquisição bem-sucedida. Como a Volaris usa uma estratégia de comprar e manter para sempre, os fundadores costumam ser mais receptivos do que as consultas de compradores de private equity , mas ainda assim permanecem cautelosos.
Tento ser o mais transparente possível sobre nosso modelo de propriedade permanente e, ao mesmo tempo, tento entender o que eles realmente estão procurando. Qual é a visão de seus negócios, que desafios estão enfrentando hoje e onde se veem no futuro? Com base nisso, descobrimos se a Volaris é a casa certa para a empresa, para os funcionários e para eles mesmos.
Na sua opinião, o que faz do Volaris Group um lar diferenciado para empresas de software de mercados verticais em comparação com outros adquirentes?
A Volaris é um lar permanente para os fundadores que desejam que sua empresa prospere por muito tempo depois que eles saírem ou que a escalem com o apoio de uma empresa de capital aberto com um grande balanço patrimonial. Valorizamos uma abordagem orientada e com pouco ego, o que a torna particularmente atraente em um setor que frequentemente negligencia o legado em favor da alavancagem e prioriza os resultados de curto prazo em detrimento do crescimento de longo prazo.
As aquisições que você liderou continuam a crescer e a evoluir após a transação. Para você, o que significa sucesso a longo prazo em uma aquisição?
O sucesso de longo prazo em uma aquisição não é medido pelo que acontece nos primeiros 6 ou 12 meses. Ele é medido em 5, 10 ou até 20 anos – porque na Volaris, nós adquirimos e mantemos para sempre. Portanto, sucesso significa que o negócio continua a prosperar de forma independente, seu pessoal está crescendo e seus clientes permanecem fiéis porque o produto ainda está resolvendo problemas reais.
Isso também significa que o fundador se sente orgulhoso da decisão que tomou – que seu legado está intacto, que sua equipe está em boas mãos e que a cultura que ele criou é respeitada, não desmantelada.
Operacionalmente, eu diria que é um sucesso quando a empresa é lucrativa de forma sustentável, reinvestindo em inovação e compartilhando as melhores práticas com seus mais de 1.200 colegas de portfólio em todo o ecossistema da CSI. Isso pode significar lançar novos módulos, melhorar a retenção ou ajudar um líder interno em ascensão a assumir a função de CEO.
“Em última análise, o sucesso a longo prazo é quando a empresa se torna melhor conosco do que teria sido por conta própria, mas sem perder o que a tornou especial em primeiro lugar.”
Olhando para o futuro, quais tendências ou mercados emergentes você está mais animada para explorar em seu trabalho de M&A?
Uma das áreas que mais me entusiasma no momento é a interseção da IA com o software de mercados verticais. Na Volaris, sempre acreditamos no poder das soluções profundamente especializadas, e agora estamos vendo como a IA pode desbloquear camadas totalmente novas de valor nessas verticais – seja a análise preditiva na área da saúde, o despacho inteligente na segurança pública ou a subscrição automatizada em seguros. O que me entusiasma não é apenas o burburinho em torno da IA, mas as aplicações reais e pragmáticas – onde os fundadores incorporam a IA em seus fluxos de trabalho para tornar os clientes mais rápidos, mais inteligentes e mais eficientes.
No início deste ano, nosso Portfolio GM Summit realizou um painel com líderes da Unidade de Negócios da Volaris discutindo os resultados de experimentos e projetos de IA – o que funcionou e o que não funcionou. Do ponto de vista das fusões e aquisições, tenho interesse em trabalhar com fundadores que não se concentram tanto nas tendências e que descobriram como combinar um profundo conhecimento vertical com a inovação impulsionada pela IA. É aí que podemos ser um lar de longo prazo e um parceiro de expansão.
