Tornar-se um líder melhor significa não apenas adquirir amplitude de conhecimento e perspicácia operacional, mas também refinar as habilidades de entender e gerenciar pessoas, e aprender a pensar sobre negócios de forma mais estratégica. Becky Kelderhouse-Stout conseguiu aprimorar todas essas capacidades durante sua carreira dinâmica na rede Volaris.
Contratada como gerente de produtos na Northpointe menos de meio ano depois que a empresa foi adquirida pela Volaris em 2011, Kelderhouse-Stout teve uma visão em primeira mão de como as novas empresas se integram ao ecossistema da Volaris. Depois de assumir funções adicionais part-time na gestão de projetos para contas de clientes e implementação de projetos, sua posição evoluiu para uma prestação de serviços em tempo integral, como diretora de operações da Northpointe e, por fim, General Manager.
Muitas vezes, alcançar o cargo mais alto em uma empresa significa que não há mais para onde ir quando se está procurando sua próxima oportunidade de desenvolvimento, mas pertencer à rede maior do Volaris Group permitiu que Kelderhouse-Stout trouxesse sua experiência para as empresas Volaris recém-adquiridas como Manager de Integração e Desenvolvimento de Negócios.
Em 2024, ela assumiu não apenas uma, mas duas novas funções: como general manager interina na Intellicene, de propriedade da Volaris, e assumiu um novo desafio como group manager. Kelderhouse-Stout conversou com a Acquired Knowledge sobre as habilidades essenciais para ajudar os líderes de negócios a acelerar o crescimento de suas empresas e como suas experiências como general manager a ajudam a entender os desafios enfrentados por outras pessoas que atualmente ocupam essa função.
Parabéns pelo seu novo cargo. Você pode compartilhar conosco quais são suas principais responsabilidades em sua nova função como group manager no Volaris Group?
Obrigada! Tem sido uma jornada interessante desde janeiro de 2024. Eu supervisiono três negócios da Volaris, além disso, estou liderando diretamente um desses negócios como general manager interina. Atualmente, minha função tem um forte foco operacional e aproximadamente 10% do meu tempo é dedicado às atividades de fusões & aquisições, que envolvem a revisão de propostas de desenvolvimento de negócios e a avaliação de ofertas de produtos no setor de segurança.
Embora minhas responsabilidades sejam um pouco divididas, o aspecto operacional é predominante devido à minha dupla função de group manager e general manager em exercício. Definitivamente, tem muita coisa acontecendo!
Parece empolgante. Como foi sua integração e transição para essa função e que desafios ou oportunidades você encontrou?
A transição para group manager correu muito bem. As minhas responsabilidades diárias não mudaram significativamente, pois há uma sobreposição substancial entre minha função anterior como diretora de integração e desenvolvimento de negócios e a minha função atual. Felizmente, eu já estava familiarizada com as empresas e seus desafios, tendo trabalhado com elas por cerca de um ano e meio. Essa familiaridade fez com que a transição fosse tranquila e adequada, o que acredito ter sido a intenção.
Com relação aos desafios e oportunidades, descobri que a função de diretora de integração me desafiava a influenciar sem autoridade direta. Nessa função, trabalhei com os general managers das empresas de propriedade da Volaris, defendendo as melhores práticas e facilitando sua adoção. Agora, como Group Manager, supervisionando três empresas da Volaris, tenho mais oportunidades de orientar diretamente os processos de negócios quando necessário. Aproveitar a autoridade que vem com a função me permite implementar as melhores práticas e promover mudanças de forma mais eficaz.
Como group manager, quais qualidades de liderança você considera mais importantes e como as incorpora ao seu estilo de gerenciamento diário?
No nível empresarial de uma única empresa, o foco é mais restrito, mas no escopo de um grupo, a perspectiva precisa ser muito mais ampla. Isso exige um conjunto diversificado de qualidades de liderança para atender às diversas necessidades desta função.
A comunicação eficaz é fundamental. Preciso garantir uma colaboração aberta e estar acessível a qualquer líder, seja ele um general manager ou os membros de sua equipe, enquanto eles se aprofundam em nossas melhores práticas.
A empatia e o pensamento estratégico também são cruciais.
A empatia é essencial porque gerenciar pessoas pode ser desafiador, e entender suas perspectivas é vital. O pensamento estratégico é igualmente importante porque as decisões devem ser tomadas rapidamente e com base na situação atual e na análise de dados. Não se trata apenas de tomar uma decisão rápida; é necessário um processo de pensamento crítico. Essa abordagem é fundamental para o sucesso de nossos negócios.
Quais são as considerações mais importantes para o crescimento sustentável em uma empresa de software?
Em minha experiência, o crescimento sustentável de uma empresa de software depende de dois fatores críticos.
- Primeiro, é essencial aproveitar os ativos existentes. Tendo gerenciado duas empresas antes de chegar a posição de group manager, vi em primeira mão o que funciona e o que não funciona durante meus 13 anos na Volaris. Muitas das empresas que adquirimos precisam de mudanças, muitas vezes porque seus produtos são produtos antigos. Mas se não aproveitarmos nossos ativos existentes de forma eficaz, corremos o risco de cair na armadilha de criar algo novo e tentar competir com todo o mercado, o que é extremamente desafiador no desenvolvimento de software. Portanto, é fundamental maximizar o valor do que já temos.
- Em segundo lugar, nosso pessoal é vital para o crescimento sustentável. É importante cuidar dos nossos funcionários, pois eles possuem expertise e domínio em suas áreas de atuação que não podem ser facilmente substituídos. A ideia de que “todos são substituíveis” é perigosa, especialmente no setor de software. Para um crescimento sustentável, é fundamental ter pessoas talentosas que gostem do que fazem e estejam motivadas a trabalhar para suas empresas.
Esses dois fatores – o aproveitamento de ativos e a preservação da equipe – são fundamentais para alcançar o sucesso a longo prazo.
Quais estratégias de desenvolvimento pessoal e profissional você considerou mais eficazes ao longo de sua carreira?
Sempre tive mentores e realmente acredito na importância deles – eu ganho muito com relacionamentos e conexões com outras pessoas. Aprender como os outros lidaram com desafios e oportunidades, ou obter uma nova perspectiva sobre uma situação, tem sido transformador para mim. Esses relacionamentos com mentores me ajudaram a me entender melhor, muitas vezes proporcionando uma reflexão convincente que foi fundamental para o crescimento da minha carreira.
Também fiz alguns cursos, o que foi benéfico para adquirir conhecimento teórico. No entanto, acho que os insights práticos dos mentores são mais impactantes, pois o conhecimento dos livros às vezes pode ser unidimensional. A experiência de mentoria na Volaris tem sido particularmente valiosa.
Dois dos meus principais mentores faziam parte do Volaris Group, destacando a força do nosso ecossistema de empresas.
Quando entrei, eu era uma colaboradora individual e, com o tempo, cresci significativamente, em parte devido à expertise e também às orientações que recebi.
Além disso, participei do programa VEGA (Volaris Executive Growth Academy) no último outono, que foi excelente. Foi uma maneira fantástica de conhecer líderes de outros portfólios. Fomos organizados em grupos do Personal Advisory Board, o que facilitou a colaboração e a conexão, reforçando a valiosa rede que construímos.
Que conselho você daria a alguém que deseja assumir uma função de gestão no Volaris Group?
Meu maior conselho é que você trabalhe em diversas funções diferentes que puder. Essa abordagem foi transformadora para mim, proporcionando imenso valor e conhecimento. Comecei minha carreira como programadora, o que era fascinante devido à solução de problemas envolvida na parte de codificação. No entanto, descobri que a natureza solitária deste tipo de trabalho era para mim.
Quando tive a oportunidade de fazer a transição para o gerenciamento de projetos, aproveitei a oportunidade, e esse caminho acabou me levando ao gerenciamento de serviços e produtos. Essa experiência variada me deu uma perspectiva abrangente e um profundo entendimento dos diferentes aspectos do nosso negócio.
Não tenha medo de experimentar diferentes funções durante sua carreira. As pessoas geralmente se retraem, mas explorar várias funções de trabalho pode lhe proporcionar diversas habilidades e insights. Se alguém tivesse me dito há cinco, seis ou sete anos que eu estaria nesta posição, eu não teria acreditado. Entretanto, adquirir diferentes habilidades profissionais e perspectivas sobre como nossas empresas operam é fundamental para o crescimento e o sucesso em uma posição de gerenciamento.
Que tendências atuais no mundo dos softwares você considera mais interessantes ou preocupantes, e como o Volaris Group está se posicionando para aproveitar ou mitigar essas tendências?
Uma das tendências mais empolgantes é o rápido avanço da IA e da tecnologia. A velocidade com que as coisas são realizadas hoje, impulsionada pela colaboração de código aberto e pelo trabalho em equipe global, é extraordinário. Esse foi um desafio significativo quando comecei minha carreira há 26 anos, mas agora é estimulante ver a rapidez com que as coisas estão se movendo e as infinitas possibilidades que a IA traz.
Para a Volaris, a adoção da IA pode significar uma entrada mais fácil em novos negócios e inúmeras oportunidades do ponto de vista de fusões e aquisições. A proliferação de startups, as quais podem ser promissoras ou não, também apresenta potencial de crescimento e expansão. Será interessante ver se a Volaris aproveitará essa tendência de forma diferente – talvez se concentrando mais no crescimento do conhecimento e em métodos de ensino inovadores e se alinhando com nossa ênfase em aprendizado e desenvolvimento.
No lado mais preocupante da tendência da IA, acredito que as habilidades de pensamento crítico são mais importantes do que nunca em um ambiente de trabalho acelerado, onde temos mais acesso a soluções rápidas como o ChatGPT. Como group manager, minha função é criar estratégias e preparar os meus negócios para o sucesso, o que, acredito, requer reservar um tempo para reflexão profunda e análise crítica. Como líderes, nossa capacidade de tomar decisões ponderadas e informadas significa que precisamos garantir que não perderemos nossa capacidade de pensamento crítico em meio ao ritmo acelerado do avanço tecnológico.
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