Ideias zumbis e o status quo

Se o senhor é fã de filmes de terror, conhece o tropo sobre o perigo estar dentro de casa. Nos negócios, há perigos que vivem “dentro de casa” e não somos muito bons em identificá-los, muito menos em derrotá-los.

Desenvolver as habilidades para ajudar a identificar e eliminar as forças que impedem a inovação pode ser a diferença entre o sucesso e a estagnação de sua empresa.

Inércia e status quo

“É assim que sempre fizemos.” Essa é a frase de efeito do status quo e, mesmo que não seja dita em voz alta, é frequentemente invocada quando a mudança é necessária ou quando estão sendo tomadas decisões sobre estratégias de avanço.

Qualquer desafio ao estado atual envolve fazer perguntas sobre como as coisas são feitas agora. Mas as pessoas associam o risco a esses tipos de perguntas. Os líderes podem estar preocupados com o risco para a reputação (e se as coisas piorarem?) e os funcionários se preocupam com o impacto que isso terá sobre suas funções e seu trabalho.

Temos um viés para manter o status quo, o viés padrão, em que o status quo é nossa linha de base e qualquer desvio disso é percebido como uma perda ou um ganho. Mas quando não há um resultado garantido, nos concentraremos na perda potencial (aversão à perda).

Esse tipo de status quo/pensamento fechado está associado ao pensamento de grupo, que pode se desenvolver quando um grupo de pessoas (uma equipe, uma empresa) se conforma em seu pensamento a ponto de tomar decisões ruins. Os grupos chegam a um consenso sem criticar ou desafiar uns aos outros. Em empresas com funcionários de longo prazo, como é o nosso caso, o pensamento de grupo é mais provável, e o grupo favorecerá o status quo.

Bloqueio da inovação

A inércia e o pensamento de grupo são bloqueadores da inovação. Como diz Timothy R. Clark, “a inovação requer desvios”. Mas se os líderes e os funcionários de uma empresa estão se empenhando para proteger seu status quo, eles correm o risco de ter uma “cegueira voluntária para a crescente irrelevância”.

Incentivar os funcionários a desenvolver novas capacidades e fornecer programas e recursos para que eles o façam é uma decisão comercial inteligente. Permita que pessoas inteligentes tomem a iniciativa em vez de colocar barreiras implícitas que buscam proteger o status quo. É claro que as proteções de segurança e governança são necessárias, mas não devem ser usadas para encerrar os programas de aprimoramento de habilidades.

E os zumbis?

Esse perigo na casa geralmente vem dos líderes seniores e dos influenciadores de uma empresa. Há sinais e percepções da observação dos clientes que indicam a necessidade de uma mudança ou de uma nova oportunidade. Mas antes que qualquer discussão produtiva comece, eles efetivamente a encerram, dizendo: “Conhecemos nossos clientes e eles não vão querer isso”, ou “Deveríamos colocar recursos na [minha] ideia favorita de dois anos atrás”.

Essas são ideias zumbis. Como Bill Fischer as descreve, são ideias ou crenças antigas que voltam dos mortos para capturar/apoderar-se do processo decisório de uma organização. O termo foi cunhado por Paul Krugman, que sugeriu que há ideias que nunca morrem e minam os líderes que nelas confiam. Esses líderes não percebem que seu pensamento desatualizado pode bloquear qualquer nova escolha que a organização esteja considerando.

As ideias de zumbis são familiares. São confortáveis. Parecem ser a opção menos arriscada. Amy Edmondson diz que elas existem sempre que é difícil para os funcionários desafiarem a lógica subjacente às decisões da liderança. E, devido à dinâmica do poder, as ideias zumbis de um líder podem infectar toda a organização.

O senhor pode ver como as ideias zumbis estão relacionadas às suposições e ao pensamento de grupo que levam a preconceitos de status quo. As empresas podem ter (e têm) projetos zumbis – projetos que não cumprem os resultados prometidos, mas continuam a existir. Eles consomem recursos sem nenhum caminho real para causar um impacto significativo ou gerar receita. Mais importante ainda, eles bloqueiam o pipeline de inovação de uma empresa. É provável que eles também tenham um impacto sobre o moral.

Os funcionários podem identificar tendências, mudanças ou ameaças com antecedência e depois se perguntar por que os líderes não o fazem. Eles sabem que existe um projeto zumbi, mas não entendem por que os líderes não intervêm. Em parte, isso se deve ao fato de os líderes terem chegado onde estão por mérito de decisões e ações passadas e acreditarem que isso funcionará novamente. Entretanto, os clientes mudam, os fatores comerciais mudam e os setores mudam, assim como os riscos e as oportunidades.

Preocupar-se quando as pessoas ficam quietas ou são educadas o tempo todo

Quando a mudança do status quo é vista como uma ameaça, ela se torna emocional e pessoal. As pessoas podem se proteger, basicamente, não reagindo. Elas ficarão caladas quando perguntas desafiadoras forem feitas e serão educadas quando conversas difíceis precisarem acontecer. Elas se preocupam com a possibilidade de serem vistas como uma ameaça para aqueles que têm poder sobre elas ou de ameaçar as estruturas e hierarquias existentes.

Incentivar esses funcionários a se manifestar é um bom começo para tirar os zumbis de casa. As perguntas certas contra o status quo começam com “E se?”. Não apenas “E se tentarmos isso?”, mas, principalmente, “E se não fizermos nada?”, que busca expor os perigos que se escondem em sua empresa se nada mudar. Algumas outras perguntas excelentes são:

1. Por que começamos a fazer isso dessa forma? As condições são as mesmas agora?
2. Quais são as premissas para fazer isso dessa forma?
3. Quem se beneficia ao fazer isso dessa forma? Quem não se beneficia? Se a resposta for que o senhor está fazendo as coisas para facilitar para a empresa e não para os clientes, isso é um perigo real para o sucesso da empresa a longo prazo.
4. Quais são os resultados que queremos alcançar? Podemos alcançá-los de uma maneira diferente?
5. Com quem ainda não conversamos sobre isso? Buscar opiniões fora do seu grupo habitual é uma ótima maneira de combater o pensamento de grupo.

Aqui estão algumas etapas para desenvolver habilidades para desafiar o status quo:

1. Antecipar a oportunidade. Muito provavelmente, não há um momento específico em que os desafios são solicitados, portanto, o senhor precisa fazer isso no curso normal dos negócios. Muitas vezes, a oportunidade pode ser um encontro casual com alguém que possa patrociná-lo. Tenha uma espécie de “apresentação” pronta com dados e uma maneira fundamentada de começar.
2. Priorizar as ideias. As pessoas que são dissidentes crônicos começam a alienar os outros porque parecem ser apenas dissidentes. As boas perguntas/ideias se perdem. É melhor escolher algumas sugestões que sejam mais relevantes e que tenham a melhor chance de serem implementadas.
3. Conheça seu público. A personalidade, os preconceitos, as preferências e as metas das pessoas-chave afetarão o modo como o desafio pode ocorrer de forma saudável. Quando elas podem aceitar a discordância ou, pelo menos, não se importar com ela? Como as pessoas muitas vezes não têm certeza de que podem contestar, pedir permissão explícita pode ser útil: “Posso fazer uma pergunta de desafio?” Isso muda a dinâmica do confronto para a contribuição.
4. Reconhecer e compreender o passado. Demonstre que o senhor compreende os motivadores das decisões anteriores e como as coisas se tornaram como são agora. É um truísmo que as pessoas tomem as melhores decisões possíveis de acordo com as circunstâncias, mas as circunstâncias mudam e, portanto, a estratégia também precisa mudar. Seja claro sobre os riscos e as vantagens. Tente ser imparcial, ver as coisas pela perspectiva dos outros e identificar os efeitos colaterais com antecedência.
5. Abrace a curiosidade. A curiosidade costuma ser muito mais bem-sucedida do que a contradição. E se o senhor for um líder, convidar as pessoas a fazer perguntas desafiadoras é uma ótima maneira de aumentar a curiosidade da sua equipe. Os líderes devem incentivar a discordância/curiosidade na tomada de decisões.
6. Traga dados. Os dados podem despersonalizar e diminuir o risco de desafiar o status quo. Clark diz que os dados quantitativos são os melhores, e eu acho que são importantes, mas os dados qualitativos e anedóticos também podem ser valiosos e, às vezes, mais impactantes/persuasivos. Lembre-se de que o status quo geralmente provoca reações emocionais quando é desafiado, portanto, contar histórias pode ser muito eficaz para combater isso.
7. Traga amigos. Se a ideia for realmente meritória, o senhor não precisa se apropriar dela. Além disso, o envolvimento de mais pessoas acrescentará outras perspectivas e ajudará o senhor a realmente trabalhar com as suposições.

Definir um local de trabalho saudável em seus próprios termos

Nimisha Patel sugere que poderíamos redefinir o que é um local de trabalho saudável para incluir a dissensão e a experimentação em um ambiente seguro. Como seria isso para sua organização?

Quando se trata de ideias zumbis, aqui estão algumas maneiras de expô-las e combatê-las, segundo Bill Fischer (resumindo um painel recente de Drucker):

1. Alfabetização em liderança. Como parte do desenvolvimento do líder, ajude-o a desenvolver seu conhecimento sobre as tendências de liderança emergentes e passadas. Isso lhes proporcionará uma visão mais ampla e uma base sólida para serem mais críticos em relação às práticas de gerenciamento em vigor.
2. Designe alguns matadores de zumbis. As organizações devem criar novas funções “informais” para chamar a atenção para a presença de ideias zumbis.
3. Obrigação de discordar. Uma cultura de trabalho saudável terá a “obrigação de discordar” para que as pessoas se sintam à vontade para perguntar: “por que estamos fazendo isso?”
4. Proteger os dissidentes. Os dissidentes devem ser protegidos, mesmo quando se descobre que eles estavam errados sobre uma ideia que contestaram. Isso faz parte da formação de equipes com alta segurança psicológica.
5. Diversidade e administração compartilhada. A diferença entre a propriedade do projeto e a administração do projeto é que o senhor pode evitar a noção de que uma única pessoa ou grupo seja proprietário (ou seja, controle) de projetos importantes. Grupos de trabalho diversificados, com um senso mais amplo de propriedade, combatem o pensamento de grupo e as diferentes perspectivas ajudarão a expor ideias zumbis.