Se você é um executivo experiente que alcançou mais do que poderia imaginar em suas aspirações profissionais, talvez se pergunte: “Qual é o meu próximo passo?”
Para Mohan Naraine, a resposta foi fazer a transição para uma nova e gratificante função na Volaris, na qual ele poderia aplicar sua vasta gama de experiências para orientar, inspirar e moldar uma nova geração de líderes empresariais.
Em uma carreira de três décadas, Naraine trabalhou para empresas líderes no espaço global de tecnologia automotiva, incluindo ADP, CDK Global, Reynolds and Reynolds e Cox Automotive. Durante esse tempo, ele fez de tudo, desde o estabelecimento e a expansão de um negócio, passando pela participação no processo de fusões e aquisições, até a liderança de empresas como diretor administrativo e CEO.
Quando decidiu se juntar à Volaris como Líder de Grupo, ele achou interessante poder compartilhar seu conhecimento em um ambiente colaborativo, onde criaria benefícios significativos para outros líderes empresariais. Ele também se sentiu atraído pelo ambiente de aprendizado alimentado pelo ecossistema da Volaris, que reúne líderes de negócios de software com ideias semelhantes para compartilhar abertamente lições e desafios.
Mohan Naraine traz três décadas de experiência no setor para seu trabalho como líder de grupo.
Na Volaris, os Group Leaders supervisionam um grupo de empresas e tendem a ter anos de experiência operacional, o que os torna ideais para orientar os líderes das empresas que supervisionam.
“A maneira como eu digo isso é que sou um consultor de gestão para CEOs”, diz Naraine, que supervisiona quatro empresas a partir de setembro de 2024. “Os CEOs se reportam a mim e eu os apoio na gestão de seus negócios.”
Ele conversou com a revista Acquired Knowledge sobre a importância de desenvolver confiança em um relacionamento de coaching, seu trabalho como mentor de líderes empresariais e as tendências que está observando no setor automotivo.
Como líder de grupo na Volaris, você se considera um consultor e coach de CEOs. Com que tipo de problemas os CEOs de software o procuram para obter ajuda?
Os CEOs de software tendem a ser empreendedores por natureza. Eles são inventores que construíram um negócio a partir de uma ideia maravilhosa e tendem a passar a maior parte do tempo levando essas ideias a bom termo, construindo, vendendo e entregando produtos a seus clientes. Queremos trabalhar com pessoas que possam cultivar esses tipos de ideias e promover um espírito intraempreendedor na Volaris.
Mas, muitas vezes, esses tipos de líderes podem estar tão concentrados na tecnologia que não priorizam o aspecto pessoal do negócio. Em minha função, eu os ajudo a criar estratégias para aumentar e desenvolver sua equipe, bem como para cuidar de seus clientes.
Eu sempre digo: “Se o senhor tem um produto excelente, mas não tem ninguém para trabalhar nele e não tem clientes para comprá-lo, o senhor não tem um negócio”.
Que formação e experiência no setor você traz para o seu trabalho como “coach de CEO”?
Tenho 30 anos de experiência no setor de software automotivo. Comecei como desenvolvedor de software e depois passei para uma função de gerenciamento de produtos na Reynolds and Reynolds, uma empresa que desenvolve e dá suporte a software para varejistas automotivos. Meu trabalho me aproximou muito dos clientes, pois criei produtos que atendiam às suas necessidades e agregavam valor para eles.
Minha primeira experiência com fusões e aquisições ocorreu nessa empresa, quando tive a sorte de participar de uma equipe que adquiriu uma empresa na Europa. Como parte da equipe técnica, participei do processo de due diligence. Essa experiência me deu a oportunidade de me mudar para a Suíça, onde conduzi o desenvolvimento de produtos e um canal de parceiros e, em seguida, administrei a empresa por vários anos.
Depois disso, tive outra oportunidade internacional no Oriente Médio, trabalhando para a CDK Global (que na época era conhecida como ADP Dealer Services). Eu fazia parte de uma equipe que comprou um parceiro que operava no Kuwait, estabeleceu um negócio e contratou várias pessoas em Dubai – e fomos muito bem-sucedidos durante um período de seis anos em Dubai. Depois disso, voltei para o Canadá, onde me envolvi em outros segmentos verticais da CDK Global, incluindo o segmento de caminhões.
Depois de passar vários anos na CDK Global, fui novamente recrutado, dessa vez pela Cox Automotive, para me mudar para a Malásia por três anos e ajudei a desenvolver seu mercado na região Ásia-Pacífico.
Antes de vir para a Volaris, também dirigi uma empresa de software húngara que construiu e forneceu um sistema de planejamento de recursos empresariais (ERP) para revendedores de equipamentos pesados em todo o mundo. Tive a sorte de ter a oportunidade de passar algum tempo com grandes clientes na Europa, Austrália, África e América do Norte. Esses clientes representavam várias marcas, como Caterpillar, John Deere, Volvo e outras. Durante esse período, voltei para a América do Norte e estabeleci relacionamentos com grandes revendedores, com a Microsoft e com parceiros.
O que foi atraente para você ao trabalhar na Volaris?
Fui recrutado para a Volaris especificamente para fazer parte do portfólio automotivo em expansão. Eu já havia trabalhado com a equipe sênior no passado, por isso confiava neles e estava muito familiarizado com a forma como o portfólio automotivo da Volaris administra os negócios.
Minha experiência no setor oferece um benefício estratégico para a equipe. Como fui um operador de negócios com experiência global, esse histórico me ajuda a orientar e alinhar os negócios aos princípios da Volaris. Também me interessei em trabalhar na Volaris porque, como uma grande organização, ela tem uma ótima liderança, valores, sistemas e governança. Estou feliz por fazer parte de um portfólio em crescimento em uma grande empresa pública.
Em um relacionamento de coaching, construir confiança é muito importante porque o senhor está dando orientação e aconselhamento. Como o senhor garante um relacionamento sólido?
Quando inicialmente compramos uma empresa e precisamos estabelecer confiança, é importante para mim entender a equipe de liderança executiva. Também gosto de conhecer todos os líderes de um e dois níveis abaixo da equipe executiva e passar algum tempo com eles.
Orgulho-me de ser uma pessoa culturalmente muito adaptável, tendo vivido e trabalhado em muitos países e visitado cerca de cinquenta deles. Para mim, construir confiança significa que é importante ser flexível com meu estilo, minha maneira de pensar e minha forma de interagir com as pessoas.
Tenho um treinador pessoal. Mohan é meu chefe, mas parece que não é assim. Ele me disse: ‘Quando o senhor tiver um problema, nós o orientaremos, estaremos do seu lado’.
-Sven Kalus, ASC Automotive Solution
Além do coaching que o senhor oferece, quais são alguns outros exemplos de recursos de desenvolvimento de talentos disponibilizados pela Volaris para as empresas que se reportam ao senhor?
Com frequência, analisamos nosso pessoal atual e nos concentramos em como podemos promover novos líderes dentro da empresa. Tem sido ótimo poder acessar os planos de desenvolvimento dos funcionários.
Por exemplo, trabalhei em conjunto com o RH e o CEO de uma empresa em seu plano de desenvolvimento. O trabalho envolveu responder a perguntas como: Como será o roteiro de carreira da senhora nos próximos seis meses? Como ela assume a função de CEO? Como podemos ajudar com treinamento para ajudá-la a iniciar sua jornada para se tornar uma grande líder da empresa?
Nosso treinamento de liderança começa com um feedback de 360° de cada líder. Todos os líderes são pessoas inteligentes e criativas no início e, com o tempo, desenvolvemos e cultivamos cada líder para que ele seja melhor do que era no início.
Todas essas partes do plano de desenvolvimento de talentos foram modeladas pela Volaris.
As empresas menores não têm acesso fácil às informações que recebemos da organização maior que é a Volaris. A Volaris faz um trabalho incrível na implementação de programas para pessoas. Na verdade, de todas as empresas em que trabalhei, essa é provavelmente a empresa em que vi o maior foco no desenvolvimento de talentos e no planejamento de sucessão.
Qual é a maior tendência disruptiva que o senhor está observando atualmente na área de software automotivo?
Os fabricantes de automóveis não querem depender do modelo tradicional de concessionária para vender carros. Os consumidores querem poder comprar carros a qualquer momento que lhes seja conveniente, e isso pode significar comprar e configurar um carro em casa. Eles não querem ir a uma concessionária de tijolo e argamassa, entrar em um showroom e ser confrontados por vendedores, pois isso representa uma experiência que eles consideram desafiadora.
Como resultado, estamos vendo mais fabricantes mudando para um modelo de agência – uma tendência que está sendo impulsionada por consumidores e fabricantes. Estamos observando essa tendência na China e ela está começando a ocorrer na Europa. Por exemplo, um agente pode vender carros em um shopping center ou em um showroom pop-up com três carros dentro de um complexo de condomínios. As pessoas podem entrar para configurar seus carros no telefone, fazer o pedido e recebê-lo em casa. Como resultado, os revendedores tradicionais serão pressionados a mudar sua forma de fazer negócios e, por sua vez, desafiarão a nós e às ferramentas que oferecemos como fornecedores de sistemas para revendedores.
O que tudo isso significa para os fornecedores de software é que devemos mudar algumas das ferramentas e ofertas que temos para esses revendedores também.
Há alguma outra tendência interessante que o senhor esteja observando?
O interesse em serviços de mobilidade está aumentando. Por exemplo, vemos gerações mais jovens que não querem ter um carro. Em vez disso, querem pedir um Uber, andar de bicicleta ou, talvez, poder usar um carro por três semanas e devolvê-lo após esse período. Ou talvez queiram usar um carro apenas no fim de semana ou dirigir um carro completamente diferente daquele que estão usando no momento daqui a dois meses.
Essa tendência crescente também desafia o modelo tradicional de varejo das concessionárias. Imagino que veremos mais concessionárias começando a oferecer serviços de mobilidade que podem permitir mais flexibilidade do que possuir um veículo.
Também estamos observando uma rápida expansão das concessionárias de Veículos de Energia Nova (NEV) em todo o mundo, que estão vendendo e fazendo a manutenção de veículos elétricos. Essa tendência agora está afetando significativamente a venda de veículos tradicionais movidos a gasolina em todo o mundo. Por exemplo, mais de 40% dos mais de 30 milhões de veículos vendidos na China são veículos elétricos. Muitas das principais marcas de veículos elétricos não motorizados chegaram à América do Norte e à Europa, e isso também desafiará o modelo tradicional de concessionária, especialmente o negócio de serviços e peças, que é a força vital da maioria das concessionárias. Os veículos têm menos peças móveis e um motor que precisa de reparos, por exemplo. Como fornecedores de sistemas para concessionárias, precisaremos estar à frente da curva e começar a nos concentrar em soluções e serviços inovadores que as concessionárias e os fabricantes precisarão no futuro.
Essas tendências estão ajudando a acelerar a consolidação na área de concessionárias automotivas?
Estamos vendo a consolidação, pois o modelo de agência também está ganhando força e, com isso, estamos vendo o número de concessionárias diminuir. O número de concessionárias nos EUA sofreu uma redução de dois terços desde 1950, com um declínio constante desde então, de acordo com dados da Associação Nacional de Concessionárias de Automóveis. A consolidação está criando grupos maiores e mais poderosos que estão comprando concessionárias menores, e eles estão se tornando mais globais por natureza.
Alguns desses grandes grupos de concessionárias incluem:
- Group 1 Automotive, que possui revendedores nos EUA e no Reino Unido.
- A Penske, que possui negócios no Reino Unido e em todo o mundo
- Inchcape, um grupo multinacional britânico que possui empresas em todo o mundo
- Emil Frey, o maior grupo da Europa que está se expandindo rapidamente
Se você faz parte de uma empresa de software pequena e local que não faz parte de um desses grandes grupos, deve estar ciente de que o mundo está mudando rapidamente. No ambiente atual, é muito mais desafiador ser uma empresa pequena em um mercado pequeno.
Como o ecossistema criado no portfólio automotivo da Volaris ajuda as empresas a acompanhar as mudanças no setor?
A vantagem que temos na Volaris é que possuímos empresas que operam em diferentes partes do mundo e estamos expostos à tecnologia e às mudanças que ocorrem em grupos globais maiores. Podemos trazer de volta alguns desses pensamentos e ideias que estão acontecendo nos níveis do revendedor e do fabricante do equipamento original (OEM).
O agrupamento de todos os nossos fornecedores de software automotivo em um único ecossistema ajuda-os a impulsionar suas ideias e sinergias. A confiança, a integridade e a comunicação direta estão presentes, e operamos de forma ágil. Estamos sempre conectados, independentemente de onde vivemos no mundo, e somos colegas próximos que também se divertem juntos.
