Cristina Wheless não tem medo de aproveitar uma boa oportunidade quando a vê. Depois de passar 13 anos dirigindo sua própria empresa de consultoria de software na Califórnia, Wheless deu o passo ousado de se juntar à AssetWorks, de propriedade da Volaris, em 2017, trazendo todos os seus funcionários com ela.
Na época em que se juntou à AssetWorks, a base de clientes de sua empresa incluía várias universidades Top Tier (maior prestígio) na América do Norte, muitas das quais estavam usando o software da AssetWorks. Sua empresa de consultoria, a CKIS, havia sido certificada pela AssetWorks em 2009 como a única entidade não pertencente à AssetWorks que poderia fazer implementações em seu nome. A equipe da CKIS prestava serviços de implementação, personalização, integração e consultoria de negócios. Sua empresa era bem-sucedida, com crescimento constante, e ela havia treinado pessoas em sua organização para serem as melhores do setor.
Fechar as portas de sua bem-sucedida empresa de consultoria não estava nem em seu radar quando o CEO da AssetWorks, Tony DeSilvester, entrou em contato com ela, perguntando se ela estaria interessada em levar sua equipe para a empresa dele.
“Eu não teria pensado em fechar meu negócio para trabalhar com ninguém além de Tony e sua equipe”, diz Wheless. “Minha mudança para a AssetWorks foi por causa das pessoas, especificamente a disciplina, a integridade e a ética de trabalho. Vim para cá pela oportunidade de trabalhar com pessoas que pensam da mesma forma e que compartilham valores e ideias sobre o que deve acontecer nos negócios.
” Wheless ingressou na AssetWorks como Diretora de Serviços. A partir daí, ela teve a oportunidade de avançar rapidamente na organização, assumindo progressivamente mais responsabilidades ao longo de cinco funções. Agora, como líder de grupo com mais exposição a fusões e aquisições, Wheless supervisiona vários negócios e realiza negócios em uma miríade de transações diariamente.
A Acquired Knowledge conversou com Wheless para obter informações sobre sua vida como líder e para entender como ela coloca as pessoas no centro de tudo o que faz.
Como foi a transição de ter seu próprio negócio para ser um líder em uma empresa maior?
Houve um período de adaptação. Quando se é proprietário de uma empresa, o senhor não está acostumado a ser questionado por ninguém. O senhor é dono de toda a sua realidade. Mas desde o início, na AssetWorks, fui incentivado a examinar a organização que herdei e a descobrir o que precisava fazer para melhorá-la. Portanto, eu ainda tinha um sentimento de propriedade sobre a empresa.
A maior diferença ao passar de proprietário da empresa para líder da Volaris foi ter apoio, melhores práticas e as melhores pessoas ao meu redor. Sim, há alguém que vai me chamar a atenção se eu tiver um trimestre ruim, mas isso só me fez trabalhar mais.
A Volaris me ensinou uma nova maneira de pensar. Muitas vezes olho para trás e digo: “Uau, que tipo de empresário eu teria sido há 18 anos se tivesse tido os recursos e o apoio que estão disponíveis para mim agora?
Como a sua carreira evoluiu na Volaris desde 2017?
A empresa se desenvolveu muito rapidamente, mas, para mim, com a rapidez adequada. Passei de diretor de serviços da AssetWorks para assumir a área de desenvolvimento de clientes da empresa, passando a diretor de operações, depois a diretor executivo e, por fim, a líder de grupo, tudo isso em um período de cinco anos.
Quando olho para a trajetória, vejo que foi rápida. Eu assumia uma nova área, fazia tudo o que podia para otimizá-la, torná-la mais lucrativa e mais eficiente, e então passava para a próxima. Eu estava acostumado a ter um negócio, então era o que eu esperava e precisava que fosse. Se eu tivesse ido mais devagar, teria ficado frustrado e possivelmente entediado.
Quando se trabalha por conta própria, é difícil olhar para fora e descobrir o que é preciso fazer. Ao entrar nesse ambiente, pude trabalhar em estreita colaboração com uma organização de vendas madura para estruturar, definir e executar os melhores negócios possíveis. Interagir com outros líderes da Volaris dessa forma, juntamente com o apoio que recebi, ajudou a acelerar minha carreira e minha visão de negócios.
Você acha que sua carreira se desenvolveu mais rapidamente na Volaris do que se tivesse continuado a trabalhar por conta própria?
Com certeza. Quando se trabalha por conta própria, é difícil olhar para fora e descobrir o que é preciso fazer. Ao entrar nesse ambiente, pude trabalhar em estreita colaboração com uma organização de vendas madura para estruturar, definir e executar os melhores negócios possíveis. Interagir com outros líderes da Volaris dessa forma, juntamente com o apoio que recebi, ajudou a acelerar minha carreira e minha visão de negócios.
Eu me apoiei em praticamente tudo o que estava no manual da Volaris. Fui a reuniões de melhores práticas, reuniões de crescimento orgânico e participei de quase todos os exercícios de aprendizado competitivo disponíveis.
A Volaris me ensinou uma nova maneira de pensar. Muitas vezes olho para trás e digo: “Uau, que tipo de empresário eu teria sido há 18 anos se tivesse tido os recursos e o apoio que estão disponíveis para mim agora?” Esse é o mesmo tipo de conversa que tenho com clientes em potencial de fusões e aquisições: “Estes são os recursos disponíveis para o senhor na Volaris. Aproveite-os e veja como o senhor cresce rápido”.
Na sua opinião, qual é a maior vantagem que você traz para a sua função de líder de grupo?
Tenho contexto para uma profunda compreensão e empatia pelos proprietários de pequenas empresas e pelos desafios que as empresas de software enfrentam. São pessoas que criaram empresas desde o início, muitas delas sem financiamento externo. Eles convidaram funcionários para seu mundo, ensinaram-lhes o que precisavam saber e seus funcionários agregam valor. No final das contas, ser proprietário de uma pequena empresa é uma grande responsabilidade e a grande maioria dos proprietários de pequenas empresas leva isso muito a sério.
Quando converso com clientes em potencial que pretendem sair ou expandir seus negócios, posso explicar por que a Volaris é um bom lar para seus negócios e seus funcionários. Porque tudo o que eles fizeram em seu ambiente, nós vamos fazer. Só que vamos fazer isso em maior escala, com mais apoio e com mais foco do que eles têm em um ambiente mais míope.
Na sua opinião, o que faz da Volaris um bom lar para essas empresas?
O modelo da Volaris obriga todos a se concentrarem no que realmente importa, que são as pessoas. Somos um grupo operacional que adquire empresas de mercados verticais. Mas não adquirimos apenas os negócios, adquirimos ótimos funcionários e os ajudamos a atingir seu potencial para que todos possam prosperar. É uma maneira de conduzir os negócios com honra.
E eu digo às empresas que estão pensando em se associar à Volaris que nosso interesse não é vender seu negócio em cinco anos para obter lucro. O fato de comprarmos e mantermos para sempre nos dá uma oportunidade única de encontrar talentos nessas organizações e de preservar o legado e a cultura da empresa. Nosso objetivo é encontrar essas pessoas em sua empresa e desenvolvê-las.
Recentemente, você supervisionou uma divisão de negócios na AssetWorks. Conte-nos como você abordou esse processo
Sou um entusiasta da divisão de negócios. Quando uma empresa chega a um ponto em que seus clientes têm prioridades diferentes, ou estão em setores diferentes, ou o senhor está atacando regiões geográficas ou segmentos de mercado diferentes, é hora de analisar as opções para recuperar o foco. Quando se chega a um ponto em que há mais prioridades do que pessoas, sua empresa começa a parecer um pau para toda obra, o que significa que o senhor não é o mestre de nenhuma.
A divisão da AssetWorks foi finalizada em janeiro de 2022, o que deu à FacilityForce a oportunidade de definir prioridades de negócios distintas da AssetWorks. Não foi fácil, mas nos deu a oportunidade de fortalecer nosso banco e atender melhor nossos clientes. Agora podemos desenvolver mais líderes na AssetWorks e na FacilityForce e focar nos clientes, nas regiões geográficas e nas verticais que estamos buscando. Em última análise, isso permitiu que ambas as empresas crescessem da maneira que precisavam e de uma forma que não poderiam ter feito juntas.
Uma divisão de negócios significa crescimento para todos. Uma cisão é uma forma de permitir que as melhores pessoas de sua organização se dobrem, se concentrem, atendam seus clientes e cresçam. E, como resultado, temos duas empresas crescendo mais rapidamente do que uma empresa poderia ter crescido.
Como você se enxerga como líder?
Passo mais da metade do meu tempo treinando, orientando, trabalhando no desenvolvimento da liderança e criando planos de sucessão. O mais importante é o nosso pessoal. Sem um forte banco de líderes e planos de sucessão, não há como crescermos.
Como líder dentro da empresa, as pessoas podem vê-la como um modelo a ser seguido. O que isso significa para você?
Eu diria a qualquer pessoa que esteja me vendo como um modelo em potencial: é muito trabalho. O senhor pode ter tudo isso. O senhor pode ter, construir e desenvolver uma carreira e uma empresa e, ao mesmo tempo, pode ter relacionamentos bem-sucedidos e ser pai ou mãe. Se estiver disposto a dedicar tempo, o senhor pode ter seu bolo e comê-lo também.
Estou muito feliz e satisfeito com a forma como minha vida adulta se desenrolou até agora. E, na medida em que alguém me considera um modelo a ser seguido, fico feliz em compartilhar minhas experiências como empresário, como me posicionei e por que fiz as escolhas que fiz. Fico feliz em ter essas conversas o dia inteiro para ajudar qualquer pessoa que esteja procurando seu próprio caminho a encontrá-lo.
Que conselho você daria às pessoas que desejam iniciar uma carreira na Volaris?
Para começar, faça isso. Não se acanhe e não se intimide. Imagine-se como uma esponja. Há muito para você aprender, basta absorver tudo.
Esse é um ambiente em que, à medida que sua carreira avança, você pode ser moldado para se tornar o melhor líder possível. Se o senhor mantiver a mente aberta e estiver disposto a trabalhar, esse é o melhor ambiente, sem exceção.
Leia mais:
- De escrever código a dar as ordens: Perguntas e respostas com Brendan Flood, CEO da DRAMS
- Crescendo com cada oportunidade: Perguntas e respostas com a líder do grupo Tran Ly
- Visualizando o acordo dos dois lados da mesa: Perguntas e respostas com o líder de grupo Jay Hoffman
- Projetando a partir dos dados para ver o panorama geral: Perguntas e respostas com a diretora de estratégia Alice Luo
