Au risque d’\u00e9noncer une \u00e9vidence, nous traversons une p\u00e9riode de changements consid\u00e9rables dans les technologies, les structures organisationnelles, les d\u00e9finitions d’emploi, etc. Cela peut ajouter du stress au travail quotidien et cr\u00e9er des p\u00e9riodes d’incertitude, car il y a g\u00e9n\u00e9ralement un d\u00e9calage entre ce qui a \u00e9t\u00e9 fait et la vision de l’avenir. <\/p>\n\n
Cette p\u00e9riode offre la possibilit\u00e9 d’am\u00e9liorer les choses ou de les rendre plus efficaces, de changer les mentalit\u00e9s et de favoriser la croissance par de nouveaux moyens. Mais il faut du courage et de la planification pour remettre en cause le statu quo. <\/p>\n\n
Il n’est pas n\u00e9cessaire que tous les d\u00e9fis soient importants. Les changements progressifs ou les petits probl\u00e8mes de \u00ab\u00a0statu quo\u00a0\u00bb sont tout \u00e0 fait acceptables. L’\u00e9ventail des possibilit\u00e9s de statu quo est large. Parfois, vous aurez une id\u00e9e de l’utilit\u00e9 d’un rafra\u00eechissement lorsqu’un nouvel employ\u00e9 arrivera et que ses questions imm\u00e9diates seront des questions de type \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb. Par exemple : <\/p>\n\n
Quelques questions que les responsables peuvent utiliser pour identifier les domaines potentiels sur lesquels se concentrer :<\/p>\n\n
M\u00eame pour les petites choses, et surtout lorsqu’il y a un manque d’autorit\u00e9, il est plus facile d’accepter \u00ab\u00a0c’est ainsi que nous avons toujours fait les choses\u00a0\u00bb que de les remettre en question, parce que la remise en question des processus \u00e9tablis semble risqu\u00e9e.<\/p>\n\n
Il y a de bonnes raisons \u00e0 cela. Comme le note l’auteur Timothy R. Clark dans la Harvard Business Review<\/a>, ce ne sont pas les syst\u00e8mes et les processus qui s’opposent, ce sont les personnes. Des personnes qui peuvent \u00eatre tr\u00e8s attach\u00e9es au statu quo et au pouvoir relatif de le maintenir. Ou, de mani\u00e8re plus anodine, ils ne veulent tout simplement pas que vous changiez les choses. Et il y a parfois de bonnes raisons \u00e0 cela. <\/p>\n\n Cependant, trop de r\u00e9flexion sur le statu quo peut conduire \u00e0 une sorte d'\u00a0\u00bbaveuglement volontaire\u00a0\u00bb, m\u00eame si un processus, une tradition ou un \u00e9tat d’esprit ne sert plus les gens. Face \u00e0 une croissance stagnante, nous devrions penser \u00e0 l’innovation, ce qui implique de remettre en question ce qui a toujours \u00e9t\u00e9 fait. <\/p>\n\n En d’autres termes, nous avons tendance \u00e0 pr\u00e9f\u00e9rer l’\u00e9tat actuel des choses, ce qui entra\u00eene une r\u00e9sistance au changement. Souvent, cela s’explique par le fait qu’il faut moins d’investissement mental et de temps pour s’en tenir \u00e0 l'\u00a0\u00bboption par d\u00e9faut\u00a0\u00bb. C’est contre-intuitif, mais ce biais ne consiste pas \u00e0 ne rien faire. Il peut d\u00e9clencher des actions d\u00e9lib\u00e9r\u00e9es (la r\u00e9ponse par d\u00e9faut) que l’on pourrait qualifier d’actions par c\u0153ur<\/em>: vous effectuez une action ou adoptez un comportement particulier, mais il s’agit de la m\u00eame chose r\u00e9p\u00e9t\u00e9e sans question ni r\u00e9flexion sur les alternatives. <\/p>\n\n Il est li\u00e9 au concept d’aversion pour la perte, un moteur de comportement bas\u00e9 sur le fait que nous ressentons une \u00ab\u00a0douleur\u00a0\u00bb li\u00e9e \u00e0 une perte qui est plus forte que le \u00ab\u00a0plaisir\u00a0\u00bb que nous procure un gain \u00e9quivalent. Ainsi, le d\u00e9s\u00e9quilibre nous pousse \u00e0 choisir le statu quo pour \u00e9viter cette douleur potentielle. Nous savons \u00e0 quoi nous attendre et nous accordons plus d’importance aux pertes potentielles qu’aux gains potentiels. <\/p>\n\n L’un des principaux moteurs du changement \u00e0 grande vitesse de nos jours est, bien s\u00fbr, l’IA. Le biais du statu quo continuera d’\u00eatre un facteur qui influencera l’adoption, ou m\u00eame l’ouverture et la curiosit\u00e9 des gens \u00e0 l’\u00e9gard de l’IA. <\/p>\n\n La situation sera pire dans les organisations o\u00f9 la communication et le partage des connaissances li\u00e9s \u00e0 l’IA – la vision, quand elle est utile et quand elle ne l’est pas, la gouvernance, la permission d’exp\u00e9rimenter, la permission d’\u00e9chouer, les opportunit\u00e9s de r\u00f4le – manquent de clart\u00e9, ce qui rend la douleur potentielle beaucoup plus importante que tout gain potentiel.<\/p>\n\n Il existe \u00e9galement des consid\u00e9rations plus pratiques qui ne d\u00e9coulent pas n\u00e9cessairement d’un parti pris. Par exemple, si vous n’avez que quelques heures pour faire quelque chose qui doit \u00eatre fait et que vous ne connaissez pas l’IA, il est tr\u00e8s probable que vous ne consid\u00e9riez pas que c’est le moment id\u00e9al pour essayer l’IA. Ou encore, si votre travail n’est qu’une partie d’un processus plus large, il n’est peut-\u00eatre pas possible d’injecter un nouvel outil d’IA\/automatisation sans donner le coup d’envoi d’un projet plus vaste impliquant davantage de parties prenantes. <\/p>\n\n La plupart des entreprises font de la place aux \u00e9quipes pour envisager\/exp\u00e9rimenter l’IA loin des exigences op\u00e9rationnelles quotidiennes comme un moyen de relever ces d\u00e9fis du statu quo.<\/p>\n\n Il convient de r\u00e9p\u00e9ter que le fait de tout remettre en question sans raisons imp\u00e9rieuses ou d’\u00eatre la personne qui remet tout en question n’est pas bon pour la carri\u00e8re. Cela dit, lorsque vous identifiez les domaines qui pourraient b\u00e9n\u00e9ficier d’un changement, il existe quelques conseils utiles pour obtenir l’adh\u00e9sion des personnes qui vous entourent : <\/p>\n\n L’ordre dans lequel vous faites les choses est important. Remettre en cause le statu quo avant de s’\u00eatre renseign\u00e9 sur l’histoire ou d’avoir \u00e9cout\u00e9 les autres, c’est l’assurance de se heurter \u00e0 la r\u00e9sistance et au ressentiment. Imposer un changement alors que vous n’avez ni confiance ni cr\u00e9dibilit\u00e9 n’est pas une bonne id\u00e9e. <\/p>\n\n Tout au long du processus, comme le dit Timothy R. Clark, vous devrez faire preuve d’intelligence \u00e9motionnelle. Si vous parvenez \u00e0 cr\u00e9er des relations fond\u00e9es sur la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et \u00e0 faire preuve de conscience de soi, vous contribuerez grandement \u00e0 \u00e9viter les obstacles potentiels, tout en pr\u00e9parant le terrain pour de futurs changements. <\/p>\n\n Soyez \u00e9galement attentif au \u00ab\u00a0qui\u00a0\u00bb et au \u00ab\u00a0quand\u00a0\u00bb. Les d\u00e9fis publics d\u00e9clenchent des r\u00e9actions d\u00e9fensives, surtout s’il s’agit de d\u00e9fis directs lanc\u00e9s aux dirigeants. S’il n’y a pas de moyen \u00e9tabli pour que les gens puissent poser des questions, commencez par demander l’avis de personnes en qui vous avez confiance. Cela est d’autant plus vrai si votre sup\u00e9rieur a un fort sentiment d’appartenance \u00e0 votre domaine d’action. <\/p>\n\n Le conseil g\u00e9n\u00e9ral \u00e0 ce sujet est tr\u00e8s ax\u00e9 sur les solutions, mais il existe une autre \u00e9cole de pens\u00e9e qui dit que si la culture de l’entreprise\/le style de leadership met l’accent sur \u00ab\u00a0ne m’apportez pas de probl\u00e8mes, seulement des solutions\u00a0\u00bb, alors il y aura beaucoup de probl\u00e8mes qui ne seront jamais discut\u00e9s.<\/p>\n\n Si vous pensez aux \u00e9motions associ\u00e9es au maintien du statu quo, surtout si l’on consid\u00e8re l’importance de la dynamique du pouvoir, le fait d’exiger des solutions ou de se conformer \u00e0 la culture peut amplifier la peur de l’\u00e9chec, ce qui rend tout le monde un peu plus r\u00e9ticent \u00e0 prendre des risques.<\/p>\n\n Dans les organisations o\u00f9 il est acceptable de poser des questions sans disposer d’une solution compl\u00e8te, les possibilit\u00e9s de partager des id\u00e9es, d’exp\u00e9rimenter et de collaborer \u00e0 des am\u00e9liorations, \u00e0 des flux de travail, etc. sont plus riches. Il est important de noter que r\u00e9pondre n’est pas\/ne doit pas \u00eatre se plaindre. Il peut s’agir de questions ouvertes, de gestion des risques ou d’opportunit\u00e9s d’innovation. <\/p>\n\n Les \u00e9tapes seront toujours suivies, mais le contexte dans lequel elles se d\u00e9roulent changera. Il est plus probable que les dirigeants soient impliqu\u00e9s plus t\u00f4t dans le processus. <\/p>\n\n En ce qui concerne le leadership, comme l’explique le chercheur Kiko Suarez<\/a>, apprendre \u00e0 remettre en question le statu quo est un indicateur important du leadership. Trouver le bon \u00e9quilibre entre le changement et l’engagement peut s’av\u00e9rer d\u00e9licat – visez les d\u00e9fis \u00ab\u00a0et si\u00a0\u00bb plut\u00f4t que les d\u00e9fis \u00ab\u00a0\u00e0 fond la caisse\u00a0\u00bb. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Au risque d’\u00e9noncer une \u00e9vidence, nous traversons une p\u00e9riode de changements consid\u00e9rables dans les technologies, les structures organisationnelles, les d\u00e9finitions d’emploi, etc. Cela peut ajouter du stress au travail quotidien et cr\u00e9er des p\u00e9riodes d’incertitude, car il y a g\u00e9n\u00e9ralement un d\u00e9calage entre ce qui a \u00e9t\u00e9 fait et la vision de l’avenir. 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Le cas actuel : les pr\u00e9jug\u00e9s du statu quo et l’IA<\/h3>\n\n
Conseils pour remettre en cause le statu quo<\/h3>\n\n
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Contre-conseils pour contester le statu quo ou soulever un probl\u00e8me<\/h3>\n\n