{"id":49103,"date":"2026-04-21T14:04:35","date_gmt":"2026-04-21T18:04:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/le-programme-des-developpeurs-de-volaris\/"},"modified":"2026-05-11T14:38:46","modified_gmt":"2026-05-11T18:38:46","slug":"le-programme-des-developpeurs-de-volaris","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/acquired-knowledge\/le-programme-des-developpeurs-de-volaris\/","title":{"rendered":"Le programme des d\u00e9veloppeurs de Volaris"},"content":{"rendered":"\n

Comment le programme d’apprentissage fait \u00e9voluer les entreprises vers l’activation de l’IA<\/h2>\n\n

Un changement d’\u00e9tat d’esprit est souvent la premi\u00e8re \u00e9tape pour montrer aux gens leurs pleines capacit\u00e9s avant de d\u00e9bloquer le potentiel d’augmentation des revenus au sein d’une entreprise.<\/p>\n\n

Ainsi, lorsque l’\u00e9quipe de transformation du groupe Volaris s’est pench\u00e9e sur la mani\u00e8re de permettre aux entreprises acquises de maximiser leur potentiel, elle a examin\u00e9 de pr\u00e8s la fa\u00e7on dont les derni\u00e8res technologies d’intelligence artificielle pouvaient \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es dans un nouveau programme d’apprentissage \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise.<\/p>\n\n

Le r\u00e9sultat ? Un nouveau programme pour les d\u00e9veloppeurs visant \u00e0 am\u00e9liorer les comp\u00e9tences des ing\u00e9nieurs logiciels en leur donnant acc\u00e8s \u00e0 des outils d’IA et \u00e0 du mat\u00e9riel d’apprentissage, \u00e0 diffuser une pens\u00e9e ax\u00e9e sur l’IA et \u00e0 int\u00e9grer une culture ax\u00e9e sur l’IA dans la culture de l’entreprise par le biais de conversations au sein d’un groupe de pairs. <\/p>\n\n

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James Whiting<\/strong> est l’une des personnes qui dirigent le programme des d\u00e9veloppeurs et animent les discussions. <\/p>\n\n\n\n

Ayant travaill\u00e9 pendant plusieurs ann\u00e9es dans le domaine des op\u00e9rations pour Grosvenor Systems, propri\u00e9t\u00e9 de Volaris, il a acquis une cr\u00e9dibilit\u00e9 aupr\u00e8s des entreprises de Volaris qui ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de ses conseils et de son exp\u00e9rience en tant que responsable des op\u00e9rations. Le parcours professionnel de M. Whiting au sein de l’\u00e9cosyst\u00e8me Volaris a pris un tournant int\u00e9ressant en 2025, lorsqu’il a accept\u00e9 un d\u00e9tachement d’un an au sein de l’\u00e9quipe de transformation des entreprises. <\/p>\n<\/div><\/div>\n\n

Depuis lors, il a consid\u00e9rablement \u00e9largi sa r\u00e9flexion sur la mani\u00e8re de stimuler la mise en \u0153uvre de l’IA au sein des entreprises. Il a parl\u00e9 \u00e0 Acquired Knowledge<\/em> de son travail \u00e0 la t\u00eate du programme. <\/p>\n\n

Qu’est-ce que le programme de d\u00e9veloppement Volaris ?<\/h4>\n\n

Le programme implique des cohortes de quatre \u00e0 six entreprises Volaris. Il demande un engagement de la part de l’entreprise sur une p\u00e9riode de six semaines, \u00e0 raison d’environ quatre heures par semaine pour chaque d\u00e9veloppeur inscrit au programme. Le programme requiert l’approbation des responsables du portefeuille. <\/p>\n\n

Au cours du programme, chaque d\u00e9veloppeur \u00e9tudie les supports de cours auxquels l’\u00e9quipe de transformation de l’entreprise lui donne acc\u00e8s, et il a la possibilit\u00e9 de partager et de lancer des exp\u00e9riences qu’il m\u00e8ne dans le cadre de ses processus d’entreprise, comme un carnet de commandes de correction de bogues, et de partager les enseignements tir\u00e9s de ces exp\u00e9riences qui contribuent \u00e0 informer l’entreprise sur la mani\u00e8re dont elle devrait aller de l’avant. Ils mettent la main \u00e0 la p\u00e2te avec des outils et apprennent comment faciliter leur travail quotidien. <\/p>\n\n

Il s’agit d’un exercice de transformation dont l’impact est le plus important lorsque le programme est termin\u00e9. Il est cens\u00e9 amener les d\u00e9veloppeurs \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir d’une mani\u00e8re diff\u00e9rente afin qu’ils puissent s’en inspirer pour leurs propres exp\u00e9riences. Il s’agit de changer la fa\u00e7on dont leur \u00e9quipe pense pouvoir travailler, avec les diff\u00e9rents outils qu’ils peuvent utiliser. Le programme pour d\u00e9veloppeurs n’est que la premi\u00e8re partie du voyage avec l’IA, en construisant les fondations de l’entreprise pour l’aider \u00e0 lancer ses prochaines phases de croissance. <\/p>\n\n

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Lorsque nous organisons ce programme, nous nous demandons comment ce temps peut leur permettre de mieux ma\u00eetriser l’IA en exp\u00e9rimentant des choses ou en s’inspirant de ce que font leurs pairs.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n

Bien que le mat\u00e9riel soit principalement destin\u00e9 aux d\u00e9veloppeurs, comment les cadres sup\u00e9rieurs des entreprises de Volaris sont-ils activement impliqu\u00e9s dans le programme ?<\/h4>\n\n

Nous consid\u00e9rons que la responsabilit\u00e9 de l’activation de l’IA incombe aux dirigeants. Nous organisons donc quatre r\u00e9unions pour les dirigeants tout au long de la cohorte. Ces r\u00e9unions sont des discussions de quatre heures r\u00e9parties sur six semaines avec les responsables de portefeuille, les chefs de groupe, les responsables commerciaux de Volaris et les responsables de la recherche et du d\u00e9veloppement. <\/p>\n\n

En tant que discussion sur le leadership, nous offrons un espace s\u00fbr pour parler des bons et des mauvais d\u00e9fis, des r\u00e9ussites, et un moyen pour les responsables de portefeuille de vraiment voir comment leurs entreprises pensent – o\u00f9 le soutien pourrait \u00eatre n\u00e9cessaire, o\u00f9 les gens sont \u00e0 diff\u00e9rents endroits dans leur voyage, mais apprennent des autres dans leur cohorte.<\/p>\n\n

Quels sont les th\u00e8mes abord\u00e9s dans chacune des discussions sur le leadership ?<\/h4>\n\n

Les r\u00e9unions des dirigeants s’articulent autour de quatre objectifs principaux. Ces objectifs sont les suivants <\/p>\n\n

    \n
  1. Introduction et coup d’envoi : <\/strong>Les entreprises de Volaris et la cohorte se r\u00e9unissent et partagent leurs attentes. Nous fixons des objectifs pour ce qu’ils veulent retirer du programme et nous v\u00e9rifions qu’ils ont acc\u00e8s au mat\u00e9riel. <\/li>\n\n\n\n
  2. S’attaquer aux obstacles et corriger le tir : <\/strong>Les chefs d’entreprise rencontrent-ils des r\u00e9sistances au sein de leurs \u00e9quipes par rapport aux outils ou au mat\u00e9riel ? Cette discussion permet d’entendre d’autres entreprises de Volaris sur la fa\u00e7on dont les choses se passent positivement, afin d’encourager ceux qui n’ont que des exp\u00e9riences n\u00e9gatives. <\/li>\n\n\n\n
  3. Discuter des progr\u00e8s et des premiers r\u00e9sultats : <\/strong>Chaque entreprise Volaris pr\u00e9sentera quelque chose que son \u00e9quipe a pu faire et qui a fondamentalement chang\u00e9 la fa\u00e7on dont son entreprise peut travailler. Il peut s’agir, par exemple, de l’\u00e9criture de cas de test ou de l’utilisation de l’IA dans un autre processus qui ne serait pas directement g\u00e9n\u00e9rateur de revenus, mais qui repr\u00e9sente une \u00e9tape critique permettant \u00e0 une \u00e9quipe d’aller plus vite. Au cours de cette r\u00e9union, nous avons vu des responsables R&D partager leur code ou montrer une am\u00e9lioration du nombre de tickets, par exemple. <\/li>\n\n\n\n
  4. Partager le ROI et l’activation de l’IA :<\/strong> Les chefs d’entreprise de Volaris expliquent comment ils d\u00e9montrent le retour sur investissement. Comment int\u00e8grent-ils ce qu’ils ont appris dans leur flux de travail, au sein de leur \u00e9quipe de d\u00e9veloppement ? Comment avancent-ils plus rapidement en tant qu’entreprise ? Quels engagements prennent-ils par rapport \u00e0 leurs objectifs trimestriels ou \u00e0 leurs tableaux de bord ? Que font-ils une fois les cohortes et le programme termin\u00e9s ? <\/li>\n<\/ol>\n\n

    Quel est le r\u00f4le de l’\u00e9quipe de transformation de l’entreprise et du centre d’excellence en mati\u00e8re d’IA dans le cadre du programme ?<\/h4>\n\n

    Notre r\u00f4le est avant tout celui d’un facilitateur. Nous veillons \u00e0 ce que les r\u00e9unions se d\u00e9roulent comme pr\u00e9vu. Nous essayons de poser des questions int\u00e9ressantes et de donner un retour d’information sur ce que nous faisons dans le domaine de l’IA. <\/p>\n\n

    Le programme nous place \u00e9galement dans une position privil\u00e9gi\u00e9e pour d\u00e9couvrir ce que les collaborateurs de Volaris explorent en mati\u00e8re d’IA.<\/p>\n\n

    Nous n’avons pas toutes les r\u00e9ponses, mais nous avons tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 ce que les entreprises de Volaris r\u00e9ussissent mieux et \u00e0 leur permettre d’acc\u00e9der \u00e0 l’IA. Comment peuvent-ils s’approprier l’IA plus rapidement, d’une mani\u00e8re amusante et avec une plus grande satisfaction au travail ? <\/p>\n\n

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    Nous vivons dans un monde qui \u00e9volue tr\u00e8s vite, o\u00f9 les choses changent, o\u00f9 de nouveaux mod\u00e8les apparaissent chaque jour, et il est vraiment important de garder cet esprit curieux et ouvert.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n

    L’\u00e9quipe Business Transformation travaille tous les jours avec l’IA. Comment l’\u00e9quipe envisage-t-elle l’\u00e9volution des activit\u00e9s de Volaris en mati\u00e8re d’IA ? <\/h4>\n\n

    Notre \u00e9quipe, dirig\u00e9e par Chris Wildsmith, est tr\u00e8s tourn\u00e9e vers l’ext\u00e9rieur. Nous regardons vers l’ext\u00e9rieur pour savoir comment les soci\u00e9t\u00e9s de capital-risque travaillent dans le domaine de l’IA, comment les diff\u00e9rentes entreprises de la Silicon Valley op\u00e8rent dans ce nouveau paysage, quels outils elles utilisent, comment les startups cr\u00e9ent des produits en une fraction du temps avec une fraction du personnel, et comment cela se traduit dans les structures d’entreprise que nous avons. <\/p>\n\n

    Par exemple, de nombreuses entreprises de Volaris sont au service de leurs clients depuis longtemps et disposent de bases de code importantes et anciennes. Ce n’est pas la m\u00eame chose que les start-ups. Mais nous nous demandons : \u00ab\u00a0Quelles sont les meilleures pratiques qui peuvent \u00eatre tir\u00e9es du monde des start-ups et qui peuvent acc\u00e9l\u00e9rer les choses pour nos entreprises ?\u00a0\u00bb <\/p>\n\n

    L’activation de l’IA est l’\u00e9toile polaire de ce que nous essayons de faire ici, afin que les entreprises du groupe Volaris puissent rester en t\u00eate de la concurrence.<\/p>\n\n

    La question que beaucoup de membres de l’\u00e9quipe de transformation de l’entreprise se posent chaque jour est la suivante : \u00ab\u00a0Pourquoi tout le monde n’utilise-t-il pas ceci ou ne fait-il pas cela ?\u00a0\u00bb Cela semble aller de soi. Nous nous demandons donc comment cet \u00e9tat d’esprit peut \u00eatre mis en \u0153uvre de mani\u00e8re tangible dans les diff\u00e9rentes activit\u00e9s de Volaris. Ce changement dans nos entreprises ne se fera pas sans un changement d’\u00e9tat d’esprit de leur part. Il se peut aussi que leur \u00e9tat d’esprit soit d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sent et qu’il s’agisse simplement de verrouiller les ressources. <\/p>\n\n

    Pourquoi est-il important de comprendre l’IA pour se d\u00e9velopper en tant que leader ?<\/h4>\n\n

    L’IA n’est pas en train de dispara\u00eetre. Elle est l\u00e0. Elle a prouv\u00e9, dans les mains de plusieurs entreprises de Volaris, qu’elle peut permettre des choses \u00e9tonnantes et incroyables. Elle permet aux gens d’aller plus vite. Elle peut contribuer \u00e0 am\u00e9liorer la satisfaction au travail de ses utilisateurs. <\/p>\n\n

    L’IA changera notre fa\u00e7on de travailler, et je pense que ce type de leadership est absolument essentiel pour Volaris.<\/p>\n\n

    Les entreprises appartenant \u00e0 Volaris, en particulier, ont traditionnellement de tr\u00e8s fortes marges de man\u0153uvre. Ces foss\u00e9s sont toujours l\u00e0, mais nous devrions capitaliser sur les outils qui sont \u00e0 notre disposition. Si nous restons inactifs et que nous n’avan\u00e7ons pas plus vite, le monde \u00e9voluera rapidement. Ce programme devrait donc \u00eatre le billet le plus chaud de la ville. <\/p>\n\n

    Diff\u00e9rentes raisons peuvent expliquer l’appr\u00e9hension des gens \u00e0 l’\u00e9gard du changement. Ce que nous avons constat\u00e9, c’est que m\u00eame les plus fervents critiques peuvent trouver des moyens de s’attaquer \u00e0 un probl\u00e8me difficile lorsqu’ils ont en main des cas d’utilisation. <\/p>\n\n

    Quels sont les r\u00e9sultats obtenus par les participants \u00e0 l’issue du programme ?<\/h4>\n\n

    Nous avons vu de nombreux d\u00e9veloppeurs dire \u00e0 leurs responsables R&D : \u00ab\u00a0En temps normal, cela m’aurait pris des mois\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n

    Et nous avons eu des responsables R&D qui n’avaient pas \u00e9crit de code depuis des ann\u00e9es et qui ont soudain senti qu’ils pouvaient contribuer et faire avancer le bateau plus vite tout en faisant toutes les choses qu’ils faisaient d\u00e9j\u00e0.<\/p>\n\n

    D’autres r\u00e9sultats positifs du programme ont \u00e9t\u00e9 constat\u00e9s :<\/p>\n\n