Alors que les entreprises sont de plus en plus contraintes de faire plus avec moins et d’\u00eatre innovantes lorsque la technologie ressemble \u00e0 un train en marche, l’un des d\u00e9fis que nous n’identifierons pas tout de suite est \u00ab\u00a0comment notre fa\u00e7on de penser nous aide-t-elle ou nous g\u00eane-t-elle ?<\/p>\n\n
La pression s’exerce sur vous pour que vous agissiez rapidement et que vous fournissiez de nouvelles choses selon de nouvelles m\u00e9thodes. On nous demande d’\u00eatre productifs et de faire preuve de performance. Nous sommes contraints de le faire avec les ressources dont nous disposons. Lorsque les choses semblent \u00e9chapper \u00e0 tout contr\u00f4le, il est naturel de vouloir nommer et contr\u00f4ler la mani\u00e8re dont nous agissons face aux d\u00e9fis qui se pr\u00e9sentent. <\/p>\n\n
Megan Reitz et John Higgins ont \u00e9tudi\u00e9 le mode de fonctionnement des dirigeants et des employ\u00e9s et ont identifi\u00e9<\/a> deux modes d’attention que nous pouvons utiliser au travail :<\/p>\n\n Les avantages du mode d’attention spacieux comprennent la compr\u00e9hension des d\u00e9fis, la d\u00e9couverte d’opportunit\u00e9s, des connexions\/relations plus diversifi\u00e9es et un plus grand engagement. Mais la pens\u00e9e spacieuse est r\u00e9guli\u00e8rement supprim\u00e9e dans les organisations. Pourquoi ? <\/p>\n\n Parce que la culture professionnelle dominante est ax\u00e9e sur la productivit\u00e9 et la r\u00e9ussite. Tout comportement qui semble \u00ab\u00a0improductif\u00a0\u00bb \u00e0 court terme n’est pas valoris\u00e9. Les employ\u00e9s peuvent \u00e9viter le mode spacieux parce qu’il peut \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9 comme inefficace ou comme n’agissant pas de mani\u00e8re suffisamment urgente. Certains ont \u00e9galement d\u00e9clar\u00e9 qu’ils avaient l’impression d’avoir besoin d’une permission pour sortir du mode \u00ab\u00a0faire\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n Les managers et les dirigeants jouent un r\u00f4le cl\u00e9 dans cette dynamique. Ils mod\u00e8lent les comportements acceptables au travail, et s’ils se focalisent sur les r\u00e9sultats et les objectifs \u00e0 court terme, leurs \u00e9quipes se focaliseront \u00e9galement sur ces derniers. Il n’y a pas de temps ou d’espace disponible pour d\u00e9passer la liste des \u00ab\u00a0choses \u00e0 faire maintenant\u00a0\u00bb, pour examiner si ces t\u00e2ches sont les bonnes, et il n’y a pas de temps de d\u00e9couverte pour d\u00e9couvrir de nouvelles opportunit\u00e9s ou s’engager dans un travail innovant. <\/p>\n\n Les dirigeants surestiment \u00e9galement leur ouverture au mode de pens\u00e9e spacieux et pensent qu’il est facile pour les gens d’adopter ce mode de pens\u00e9e m\u00eame s’il n’est pas \u00ab\u00a0autoris\u00e9\u00a0\u00bb. En r\u00e9alit\u00e9, ils sous-estiment la dynamique du pouvoir – il y a une \u00ab\u00a0c\u00e9cit\u00e9 \u00e0 l’avantage\u00a0\u00bb qui fait qu’ils ne r\u00e9alisent pas qu’il est plus difficile pour les personnes qui ne sont pas \u00e0 leur niveau de prendre des initiatives en dehors des limites implicites qu’ils ont fix\u00e9es. <\/p>\n\n Les gens veulent faire un travail utile, mais l’accent mis sur les t\u00e2ches exig\u00e9es par les managers peut \u00eatre un obstacle aux types de conversations que les employ\u00e9s veulent privil\u00e9gier. Tout le monde veut optimiser la productivit\u00e9, mais il y a une lacune dans la mani\u00e8re d’y parvenir. <\/p>\n\n Comme le dit Ben Fogarty<\/a>, la pens\u00e9e spacieuse est b\u00e9n\u00e9fique parce qu’elle \u00ab\u00a0\u00e9largit l’espace autour du travail pour que la compr\u00e9hension ait une chance d’\u00e9merger\u00a0\u00bb. Ben Fogarty recommande \u00e9galement d’utiliser la pens\u00e9e spacieuse pour lutter contre la pression du temps. Prendre du temps pour s’\u00e9loigner d’un probl\u00e8me, permettre une r\u00e9flexion ind\u00e9pendante et silencieuse, et engager des conversations sans ordre du jour fixe sont autant de moyens de se lib\u00e9rer des d\u00e9cisions sous pression. <\/p>\n\n Reitz et Higgins ont cit\u00e9 l’exemple d’un archiviste d’une institution artistique internationale. Confront\u00e9 \u00e0 un ultimatum : trouver des \u00e9conomies ou r\u00e9duire la taille de son \u00e9quipe (pens\u00e9e \u00e0 court terme), il a organis\u00e9 une r\u00e9union d’\u00e9quipe pour r\u00e9fl\u00e9chir de mani\u00e8re ouverte (pens\u00e9e spacieuse). L’\u00e9quipe a r\u00e9alis\u00e9 qu’il y avait des actifs n\u00e9glig\u00e9s dans les archives qui sont devenus une source de revenus commerciaux tr\u00e8s fructueuse. <\/p>\n\n Une partie de l’\u00e9largissement de l’espace consiste \u00e0 s’ouvrir \u00e0 d’autres id\u00e9es, \u00e0 leur donner de l’espace pour s’implanter, puis \u00e0 ajuster le cadre utilis\u00e9 le cas \u00e9ch\u00e9ant. La diversit\u00e9 cognitive est un moyen d’introduire d’autres id\u00e9es. <\/p>\n\n J’ai beaucoup \u00e9crit sur les raisons pour lesquelles la diversit\u00e9 est si importante pour la prise de d\u00e9cision, l’innovation et la performance. Lorsque les managers et les dirigeants prennent du recul et font de la place \u00e0 une pens\u00e9e spacieuse, ils font \u00e9galement de la place \u00e0 des points de vue diff\u00e9rents. <\/p>\n\n Cette approche, associ\u00e9e \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, peut souvent conduire \u00e0 des discussions plus significatives et, en fin de compte, \u00e0 une dynamique d’\u00e9quipe plus engag\u00e9e et plus productive.<\/p>\n\n La diversit\u00e9 des exp\u00e9riences v\u00e9cues peut \u00e9galement avoir un impact sur la mani\u00e8re dont la pens\u00e9e spacieuse est prise en compte (ou non). Voici quelques exemples tir\u00e9s de Reitz et Higgins : <\/p>\n\n Voici quelques id\u00e9es sur la mani\u00e8re d’encourager la pens\u00e9e spacieuse :<\/p>\n\n Si l’IA va s’occuper ou s’occupe d\u00e9j\u00e0 d’une grande partie de notre travail \u00ab\u00a0productif\u00a0\u00bb, comme les t\u00e2ches, les gestionnaires de processus, les automatisations ou le suivi des projets, quelles sont les capacit\u00e9s de leadership dont nous devrions nous pr\u00e9occuper ? Il ne s’agira pas de superviser les t\u00e2ches\/\u00e9tats d’avancement. <\/p>\n\n Au lieu de cela, nous aurons besoin d’\u00e9quipes avec des dirigeants qui cultivent la sagesse, le jugement et la confiance pour eux-m\u00eames et pour les membres de leur \u00e9quipe. Et pour ce faire, nous devons faire de la place \u00e0 la pens\u00e9e spacieuse. Si vous \u00eates un cadre interm\u00e9diaire, ce changement est particuli\u00e8rement important \u00e0 mesure que la gestion op\u00e9rationnelle se d\u00e9place vers le bas de l’organisation, car les contributeurs en feront beaucoup plus par le biais de l’IA. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Alors que les entreprises sont de plus en plus contraintes de faire plus avec moins et d’\u00eatre innovantes lorsque la technologie ressemble \u00e0 un train en marche, l’un des d\u00e9fis que nous n’identifierons pas tout de suite est \u00ab\u00a0comment notre fa\u00e7on de penser nous aide-t-elle ou nous g\u00eane-t-elle ? 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Les \u00e9l\u00e9ments qui permettent une pens\u00e9e spacieuse<\/h2>\n\n
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La r\u00e9flexion approfondie comme capacit\u00e9 de leadership \u00e0 l’\u00e8re de l’IA<\/h3>\n\n