![\"\"](\"https:\/\/www.volarisgroup.com\/wp-content\/uploads\/2025\/06\/Farzana_Ahmed-1.jpg\")
<\/figure>Ce qui a attir\u00e9 Farzana dans le monde des fusions et acquisitions, ce n’est pas seulement l’excitation de la n\u00e9gociation. C’\u00e9tait la possibilit\u00e9 d’apprendre d’une entreprise qui surpassait tranquillement les autres dans son domaine. Depuis, elle aide les entrepreneurs \u00e0 prendre l’une des d\u00e9cisions les plus importantes de leur vie avec clart\u00e9, patience et un profond respect pour ce qui rend chaque entreprise unique. <\/p>\n<\/div><\/div>\n\n
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Dans cet entretien, Farzana r\u00e9fl\u00e9chit \u00e0 ce qui rend l’approche buy-and-hold de Volaris si puissante, aux types de fondateurs qui l’attirent le plus, et \u00e0 la dynamique distincte de travailler avec des entreprises soutenues par des fonds d’investissement priv\u00e9s par rapport aux entreprises dirig\u00e9es par leurs fondateurs. Que vous soyez un fondateur envisageant les prochaines \u00e9tapes ou un observateur du march\u00e9 curieux de savoir ce qui fait une grande histoire d’acquisition, ses id\u00e9es offrent un rare coup d’\u0153il derri\u00e8re le rideau. <\/p>\n\n
Vous avez men\u00e9 plusieurs acquisitions notables au cours des huit derni\u00e8res ann\u00e9es au sein du groupe Volaris. Qu’est-ce qui vous a d’abord attir\u00e9 dans le monde des fusions et acquisitions et du d\u00e9veloppement commercial ? <\/h3>\n\n
J’ai toujours eu un int\u00e9r\u00eat marqu\u00e9 pour les transactions et j’ai vu plusieurs anciens \u00e9tudiants de mon universit\u00e9 rejoindre l’\u00e9quipe charg\u00e9e des fusions et acquisitions au sein de CSI. \u00c0 l’\u00e9poque, CSI n’\u00e9tait pas connue ni annonc\u00e9e comme un investisseur\/acqu\u00e9reur dans le domaine de la technologie, et lorsque j’ai creus\u00e9 un peu plus, j’ai \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s impressionn\u00e9e par la performance de l’action de CSI au cours de la derni\u00e8re d\u00e9cennie par rapport \u00e0 certaines des plus grandes entreprises de technologie telles qu’Apple et Amazon. <\/p>\n\n
Je voulais savoir ce qu’ils faisaient si diff\u00e9remment et, comme beaucoup de mes pr\u00e9d\u00e9cesseurs, j’ai rejoint l’entreprise pour en savoir plus.<\/p>\n\n
Volaris est connue pour son approche unique consistant \u00e0 \u00ab\u00a0acheter et conserver pour toujours\u00a0\u00bb. Comment expliquez-vous ce mod\u00e8le aux fondateurs qui envisagent de le vendre ? <\/h3>\n\n
Mariage sans divorce\u00a0\u00bb ou, pour le dire de mani\u00e8re plus \u00e9loquente, \u00ab\u00a0la vraie valeur se compose tranquillement\u00a0\u00bb. Nous \u00e9voluons avec nos entreprises – ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e, d\u00e9fi apr\u00e8s d\u00e9fi. Et plus nous tenons bon, plus nous apprenons, et en apprenant, nous construisons de meilleures entreprises. La patience est notre super-pouvoir\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n
La vente d’une entreprise est un processus perturbateur qui peut d\u00e9truire de la valeur lorsque les fondateurs\/employ\u00e9s se retirent, ce qui entra\u00eene une perte d’expertise sur le produit, le march\u00e9, les clients, etc. C’est un obstacle \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur \u00e0 long terme, et c’est la raison pour laquelle nous n’avons pas pour vocation de \u00ab\u00a0retourner\u00a0\u00bb des entreprises. <\/p>\n\n
Lorsque vous discutez avec les fondateurs, quelles sont les principales qualit\u00e9s ou valeurs que vous recherchez pour \u00e9valuer l’ad\u00e9quation culturelle et strat\u00e9gique au sein de Volaris ?<\/h3>\n\n
La premi\u00e8re, et la plus importante, concerne les fondateurs qui ont une vision \u00e0 long terme et qui privil\u00e9gient la cr\u00e9ation d’une valeur durable et compos\u00e9e par rapport aux gains \u00e0 court terme. L’autre crit\u00e8re est celui des fondateurs qui font preuve de discipline op\u00e9rationnelle. Cela devient \u00e9vident au cours de l’audit pr\u00e9alable, lorsque nous en apprenons davantage sur leurs ant\u00e9c\u00e9dents en mati\u00e8re d’investissements dans des projets\/initiatives. <\/p>\n\n
Elles sont toutes uniques mais, en fin de compte, nous avons r\u00e9ussi \u00e0 accueillir leurs entreprises au sein du groupe parce que nous avons \u00e9t\u00e9 en mesure de r\u00e9pondre \u00e0 leurs consid\u00e9rations en mati\u00e8re de transaction, telles que l’\u00e9valuation, la rapidit\u00e9 de cl\u00f4ture et la certitude, ainsi qu’\u00e0 des \u00e9l\u00e9ments post-cl\u00f4ture tels que la croissance de l’entreprise, la long\u00e9vit\u00e9 et le d\u00e9veloppement des talents des employ\u00e9s.<\/p>\n\n
D’apr\u00e8s votre exp\u00e9rience, qu’est-ce qui surprend le plus les fondateurs lorsqu’ils entament des conversations avec Volaris Group ?<\/h3>\n\n
Il s’agit essentiellement de l’\u00e9tendue et de la d\u00e9centralisation de nos activit\u00e9s. Nous sommes un op\u00e9rateur mondial de logiciels pr\u00e9sent dans plus de 100 pays et dans des secteurs verticaux. <\/p>\n\n
Comment adaptez-vous votre approche lorsque vous travaillez avec des entreprises financ\u00e9es par des fonds de capital-investissement ou de capital-risque par rapport \u00e0 des entreprises dirig\u00e9es par leur fondateur ?<\/h3>\n\n
Les soci\u00e9t\u00e9s de capital-investissement et de capital-risque s’int\u00e9ressent moins \u00e0 ce qu’il advient de l’entreprise apr\u00e8s la cl\u00f4ture, et les conversations portent essentiellement sur les param\u00e8tres de l’op\u00e9ration. Nous travaillons essentiellement sur ce qui doit \u00eatre fait pour obtenir leur retour sur investissement. <\/p>\n\n
D’autre part, les fondateurs s’int\u00e9ressent \u00e0 nos intentions \u00e0 long terme concernant l’entreprise, au sort de leur personnel et \u00e0 la pr\u00e9servation de la marque et de la culture. Pour les fondateurs qui souhaitent rester avec nous, nous discutons de leur r\u00f4le<\/a> apr\u00e8s l’acquisition, du soutien fourni (capital, services partag\u00e9s, r\u00e9seau de pairs) et de ce qu’est la r\u00e9ussite au sein de l’organisation. <\/p>\n\n L’acquisition a \u00e9t\u00e9 motiv\u00e9e par un alignement strat\u00e9gique et une vision commune de la croissance \u00e0 long terme dans l’espace MarTech. Notre philosophie a toujours \u00e9t\u00e9 d’acqu\u00e9rir et de mettre \u00e0 l’\u00e9chelle des plateformes logicielles critiques, et nous \u00e9tions \u00e0 la recherche d’une entreprise MarTech qui joue un r\u00f4le central en aidant ses clients \u00e0 atteindre leurs objectifs strat\u00e9giques, en particulier en ce qui concerne la g\u00e9n\u00e9ration de revenus, la fid\u00e9lisation de la client\u00e8le et la notori\u00e9t\u00e9 de la marque. <\/p>\n\n La plateforme s’int\u00e8gre \u00e9galement bien dans notre portefeuille plus large d’entreprises de logiciels au service des utilisateurs de l’\u00e9cosyst\u00e8me Microsoft, telles que WennSoft et Metafile.<\/p>\n\n Les acquisitions transfrontali\u00e8res nous donnent la possibilit\u00e9 de nous d\u00e9velopper sur de nouveaux march\u00e9s et de nouvelles technologies qui peuvent offrir une croissance plus rapide, une diversification des risques et l’acc\u00e8s \u00e0 un plus grand nombre de salari\u00e9s qualifi\u00e9s.<\/p>\n\n Cependant, elle s’accompagne de son lot de d\u00e9fis. Apdata a \u00e9t\u00e9 l’une de nos premi\u00e8res incursions au Br\u00e9sil et nous avons d\u00fb nous former \u00e0 la conformit\u00e9 r\u00e9glementaire, juridique et fiscale requise pour la transaction. Nous avons \u00e9galement fait appel \u00e0 des prestataires de services\/experts locaux pour obtenir une plus grande transparence en mati\u00e8re de droit du travail, de normes comptables, de syst\u00e8mes fiscaux, etc. <\/p>\n\n Plus important encore, nous avons pass\u00e9 beaucoup de temps \u00e0 \u00e9tablir des relations avec l’\u00e9quipe de direction sur place et \u00e0 travailler avec elle pour finaliser un plan d’int\u00e9gration. Notre cahier des charges, qui regroupe les r\u00e9f\u00e9rences de plus de 1 200 entreprises de logiciels r\u00e9parties dans plus de 100 pays, nous a \u00e9galement aid\u00e9s \u00e0 \u00e9laborer une strat\u00e9gie formelle avec la contribution essentielle des membres de l’\u00e9quipe de direction locale. <\/p>\n\n L’instauration d’une relation de confiance avec les fondateurs d\u00e8s les premi\u00e8res conversations est essentielle \u00e0 l’\u00e9tablissement d’une relation \u00e0 long terme et, \u00e9ventuellement, \u00e0 une acquisition r\u00e9ussie. \u00c9tant donn\u00e9 que Volaris utilise une strat\u00e9gie d’achat et de conservation pour toujours, les fondateurs sont souvent plus r\u00e9ceptifs aux demandes d’acheteurs de<\/a> capitaux priv\u00e9s, mais restent n\u00e9anmoins prudents. <\/p>\n\n J’essaie d’\u00eatre aussi transparent que possible sur notre mod\u00e8le de propri\u00e9t\u00e9 permanente, tout en essayant de comprendre ce qu’ils recherchent vraiment. Quelle est la vision de leur entreprise, quels sont les d\u00e9fis auxquels ils sont confront\u00e9s aujourd’hui et o\u00f9 se voient-ils \u00e0 l’avenir ? Sur la base de ces \u00e9l\u00e9ments, nous d\u00e9terminons si Volaris est le lieu id\u00e9al pour leur entreprise, leurs employ\u00e9s et eux-m\u00eames. <\/p>\n\n Volaris est un foyer permanent pour les fondateurs qui veulent que leur entreprise prosp\u00e8re longtemps apr\u00e8s leur d\u00e9part ou qu’elle se d\u00e9veloppe avec le soutien d’une soci\u00e9t\u00e9 cot\u00e9e en bourse dot\u00e9e d’un bilan important. Nous valorisons une approche motiv\u00e9e et peu ambitieuse, ce qui la rend particuli\u00e8rement attrayante dans un secteur qui n\u00e9glige souvent l’h\u00e9ritage au profit de l’effet de levier et donne la priorit\u00e9 aux r\u00e9sultats \u00e0 court terme au d\u00e9triment de la croissance \u00e0 long terme. <\/p>\n\n Le succ\u00e8s \u00e0 long terme d’une acquisition ne se mesure pas \u00e0 l’aune des 6 ou<\/a> 12 premiers mois. Il se mesure sur 5, 10, voire 20 ans, car chez Volaris, nous acqu\u00e9rons et conservons pour toujours. Le succ\u00e8s signifie donc que l’entreprise continue \u00e0 prosp\u00e9rer de mani\u00e8re ind\u00e9pendante, que son personnel se d\u00e9veloppe et que ses clients restent fid\u00e8les parce que le produit continue \u00e0 r\u00e9soudre de vrais probl\u00e8mes. <\/p>\n\n Cela signifie \u00e9galement que le fondateur est fier de la d\u00e9cision qu’il a prise, que son h\u00e9ritage est intact, que son \u00e9quipe est entre de bonnes mains et que la culture qu’il a b\u00e2tie est respect\u00e9e et non d\u00e9mantel\u00e9e.<\/p>\n\n Sur le plan op\u00e9rationnel, je dirais que la r\u00e9ussite est au rendez-vous lorsque l’entreprise est durablement rentable, qu’elle r\u00e9investit dans l’innovation et qu’elle partage les meilleures pratiques avec ses plus de 1 200 homologues du portefeuille dans l’ensemble de l’\u00e9cosyst\u00e8me du CSI. Cela peut se traduire par le lancement de nouveaux modules, l’am\u00e9lioration de la r\u00e9tention ou l’aide apport\u00e9e \u00e0 un leader interne en devenir pour qu’il acc\u00e8de au poste de PDG. <\/p>\n\n \u00ab\u00a0En fin de compte, le succ\u00e8s \u00e0 long terme, c’est lorsque l’entreprise devient meilleure avec nous qu’elle ne l’aurait \u00e9t\u00e9 toute seule, mais sans perdre ce qui a fait sa sp\u00e9cificit\u00e9 au d\u00e9part.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n L’un des domaines qui m’enthousiasment le plus en ce moment est l’intersection de l’IA et des logiciels pour les march\u00e9s verticaux. Chez Volaris, nous avons toujours cru au pouvoir des solutions tr\u00e8s sp\u00e9cialis\u00e9es, et nous voyons maintenant comment l’IA peut d\u00e9bloquer des couches de valeur enti\u00e8rement nouvelles dans ces march\u00e9s verticaux, qu’il s’agisse d’analyse pr\u00e9dictive dans le domaine de la sant\u00e9, de r\u00e9partition intelligente dans le domaine de la s\u00e9curit\u00e9 publique, ou de souscription automatis\u00e9e dans le domaine de l’assurance. Ce qui me passionne, ce n’est pas seulement l’effervescence autour de l’IA, mais les applications r\u00e9elles et pragmatiques, o\u00f9 les fondateurs int\u00e8grent l’IA dans leurs flux de travail pour rendre les clients plus rapides, plus intelligents et plus efficaces. Au d\u00e9but de l’ann\u00e9e, notre Portfolio GM Summit a organis\u00e9 une table ronde avec les dirigeants des unit\u00e9s commerciales de Volaris pour discuter des r\u00e9sultats des exp\u00e9riences et des projets d’IA – ce qui a fonctionn\u00e9 et ce qui n’a pas fonctionn\u00e9. Du point de vue des fusions et acquisitions, je souhaite travailler avec des fondateurs qui se concentrent moins sur les tendances et qui ont trouv\u00e9 le moyen de combiner une connaissance approfondie des secteurs verticaux avec l’innovation bas\u00e9e sur l’IA. C’est l\u00e0 que nous pouvons \u00eatre une maison \u00e0 long terme et un partenaire de d\u00e9veloppement. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Depuis pr\u00e8s d’une d\u00e9cennie, Farzana Ahmed a \u00e9t\u00e9 la force motrice de certaines des acquisitions les plus strat\u00e9giques de Volaris Group, allant de la gestion des soins de sant\u00e9 et du capital humain \u00e0 la technologie du marketing. 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Qu’est-ce qui en a fait un ajout int\u00e9ressant au portefeuille de Volaris ? <\/h3>\n\n
Vous avez men\u00e9 \u00e0 bien des transactions internationales, notamment avec Apdata au Br\u00e9sil. Quels sont les d\u00e9fis et les opportunit\u00e9s propres aux acquisitions transfrontali\u00e8res ? <\/h3>\n\n
\u00c0 quoi ressemble votre premi\u00e8re rencontre typique avec un fondateur ? Comment instaurez-vous la confiance lors de ces premi\u00e8res conversations ? <\/h3>\n\n
Selon vous, qu’est-ce qui fait de Volaris Group un lieu d’accueil privil\u00e9gi\u00e9 pour les entreprises de logiciels du march\u00e9 vertical par rapport \u00e0 d’autres acqu\u00e9reurs ?<\/h3>\n\n
Les acquisitions que vous avez men\u00e9es continuent de cro\u00eetre et d’\u00e9voluer apr\u00e8s l’op\u00e9ration. \u00c0 quoi ressemble pour vous le succ\u00e8s \u00e0 long terme d’une acquisition ? <\/h3>\n\n
Pour l’avenir, quelles sont les tendances ou les march\u00e9s \u00e9mergents que vous \u00eates le plus impatient d’explorer dans le cadre de votre travail sur les fusions et acquisitions ?<\/h3>\n\n