{"id":40462,"date":"2025-01-27T10:23:27","date_gmt":"2025-01-27T15:23:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/les-idees-zombies-et-le-statu-quo\/"},"modified":"2025-05-12T10:38:29","modified_gmt":"2025-05-12T14:38:29","slug":"les-idees-zombies-et-le-statu-quo","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/acquired-knowledge\/les-idees-zombies-et-le-statu-quo\/","title":{"rendered":"Les id\u00e9es zombies et le statu quo"},"content":{"rendered":"\n

Si vous \u00eates fan de films d’horreur, vous connaissez l’expression \u00ab\u00a0le danger est \u00e0 l’int\u00e9rieur de la maison\u00a0\u00bb. Dans les entreprises, il y a des dangers qui vivent \u00ab\u00a0\u00e0 l’int\u00e9rieur de la maison\u00a0\u00bb et nous ne sommes pas tr\u00e8s dou\u00e9s pour les identifier, et encore moins pour les vaincre. <\/p>\n\n

L’acquisition de comp\u00e9tences permettant d’identifier et d’\u00e9liminer les forces qui font obstacle \u00e0 l’innovation peut faire la diff\u00e9rence entre le succ\u00e8s et la stagnation de votre entreprise.<\/p>\n\n

Inertie et statu quo<\/strong><\/h2>\n\n

\u00ab\u00a0Nous avons toujours fait comme \u00e7a\u00a0\u00bb. C’est la phrase f\u00e9tiche du statu quo, et m\u00eame si elle n’est pas prononc\u00e9e \u00e0 haute voix, elle est fr\u00e9quemment invoqu\u00e9e lorsqu’un changement est n\u00e9cessaire ou que des d\u00e9cisions sont prises sur les strat\u00e9gies \u00e0 mettre en \u0153uvre pour aller de l’avant. <\/p>\n\n

Toute remise en question de l’\u00e9tat actuel implique de poser des questions sur la mani\u00e8re dont les choses sont faites aujourd’hui. Mais les gens associent le risque \u00e0 ce type de questions. Les dirigeants peuvent s’inqui\u00e9ter du risque de r\u00e9putation (et si les choses empirent ?) et les employ\u00e9s s’inqui\u00e8tent de l’impact que cela aura sur leur r\u00f4le et leur travail. <\/p>\n\n

Nous avons un penchant pour le maintien du statu quo, le penchant par d\u00e9faut, o\u00f9 le statu quo est notre base de r\u00e9f\u00e9rence et o\u00f9 tout \u00e9cart est per\u00e7u comme une perte ou un gain. Mais lorsque le r\u00e9sultat n’est pas garanti, nous nous concentrons sur la perte potentielle (aversion \u00e0 la perte). <\/p>\n\n

Ce type de statu quo ou de pens\u00e9e ferm\u00e9e est associ\u00e9 \u00e0 la pens\u00e9e de groupe, qui peut se d\u00e9velopper lorsqu’un groupe de personnes (une \u00e9quipe, une entreprise) se conforte dans sa pens\u00e9e au point de prendre de mauvaises d\u00e9cisions. Les groupes parviennent \u00e0 un consensus sans se critiquer ni se remettre en question. Dans les entreprises qui emploient des salari\u00e9s de longue date, comme la n\u00f4tre, la pens\u00e9e de groupe est plus probable et le groupe favorise le statu quo. <\/p>\n\n

Bloquer l’innovation<\/strong><\/h2>\n\n

L’inertie et la pens\u00e9e de groupe sont des obstacles \u00e0 l’innovation. Comme le dit Timothy R. Clark, \u00ab\u00a0l’innovation exige des \u00e9carts\u00a0\u00bb. Mais si les dirigeants et les employ\u00e9s d’une entreprise s’enferment dans la protection de leur statu quo, ils risquent de faire preuve d’un \u00ab\u00a0aveuglement volontaire face \u00e0 l’insignifiance croissante\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n

Encourager les employ\u00e9s \u00e0 d\u00e9velopper de nouvelles capacit\u00e9s et leur fournir des programmes et des ressources \u00e0 cet effet est une d\u00e9cision commerciale intelligente. Laissez les personnes intelligentes prendre l’initiative au lieu d’\u00e9riger des barrages implicites visant \u00e0 prot\u00e9ger le statu quo. Bien entendu, les garde-fous en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 et de gouvernance sont n\u00e9cessaires, mais ils ne doivent pas \u00eatre utilis\u00e9s pour mettre un terme aux programmes de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences. <\/p>\n\n

Et les zombies ?<\/strong><\/h2>\n\n

Ce danger vient souvent des dirigeants et des personnes influentes au sein de l’entreprise. L’observation des clients r\u00e9v\u00e8le des signes et des id\u00e9es indiquant qu’un changement est n\u00e9cessaire ou qu’une nouvelle opportunit\u00e9 s’offre \u00e0 nous. Mais avant qu’une discussion productive ne s’engage, ils y mettent un terme en disant : \u00ab\u00a0Nous connaissons nos clients et ils ne voudront pas de cela\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0Nous devrions consacrer des ressources \u00e0 [mon] id\u00e9e pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e d’il y a deux ans\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n

Il s’agit d’id\u00e9es zombies<\/strong>. Comme le d\u00e9crit Bill Fischer, il s’agit d’anciennes id\u00e9es ou croyances qui reviennent d’entre les morts pour s’emparer du processus d\u00e9cisionnel d’une organisation. Le terme a \u00e9t\u00e9 invent\u00e9 par Paul Krugman, qui a sugg\u00e9r\u00e9 qu’il y a des id\u00e9es qui ne meurent jamais et qui minent les dirigeants qui s’y fient. Ces derniers ne se rendent pas compte que leurs id\u00e9es d\u00e9pass\u00e9es peuvent bloquer les nouveaux choix envisag\u00e9s par l’organisation. <\/p>\n\n

Les id\u00e9es des zombies sont famili\u00e8res. Elles sont confortables. Elles semblent \u00eatre l’option la moins risqu\u00e9e. Amy Edmondson explique qu’elles existent partout o\u00f9 il est difficile pour les employ\u00e9s de remettre en question la logique qui sous-tend les d\u00e9cisions des dirigeants. Et en raison de la dynamique du pouvoir, les id\u00e9es zombies d’un dirigeant peuvent contaminer l’ensemble de l’organisation. <\/p>\n\n

Vous pouvez voir comment les id\u00e9es zombies sont li\u00e9es aux hypoth\u00e8ses et \u00e0 la pens\u00e9e de groupe qui conduisent \u00e0 des pr\u00e9jug\u00e9s de statu quo. Les entreprises peuvent avoir (et ont d\u00e9j\u00e0) des projets zombies<\/strong>, c’est-\u00e0-dire des projets qui n’atteignent pas les r\u00e9sultats promis, mais qui continuent d’exister. Ils mobilisent des ressources sans avoir de r\u00e9elle chance d’avoir un impact significatif ou de g\u00e9n\u00e9rer des revenus. Plus important encore, ils bloquent le pipeline d’innovation d’une entreprise. Il est probable qu’ils aient \u00e9galement un impact sur le moral des troupes. <\/p>\n\n

Les employ\u00e9s peuvent rep\u00e9rer rapidement les tendances, les changements ou les menaces, puis se demander pourquoi les dirigeants ne le font pas. Ils savent qu’il existe un projet zombie, mais ne comprennent pas pourquoi les dirigeants n’interviennent pas. Cela s’explique en partie par le fait que les dirigeants sont arriv\u00e9s l\u00e0 o\u00f9 ils sont gr\u00e2ce \u00e0 des d\u00e9cisions et des actions ant\u00e9rieures, et qu’ils sont convaincus que cela fonctionnera \u00e0 nouveau. Cependant, les clients changent, les facteurs commerciaux changent, les industries changent, et il en va de m\u00eame pour les risques et les opportunit\u00e9s. <\/p>\n\n

S’inqui\u00e9ter lorsque les gens sont silencieux ou polis en permanence<\/strong><\/h2>\n\n

Lorsque le changement du statu quo est ressenti comme une menace, il devient \u00e9motionnel et personnel. Les gens peuvent se prot\u00e9ger en devenant essentiellement non r\u00e9actifs. Ils se taisent lorsque des questions difficiles doivent \u00eatre soulev\u00e9es et restent polis lorsque des conversations difficiles doivent avoir lieu. Ils craignent d’\u00eatre per\u00e7us comme une menace pour ceux qui ont du pouvoir sur eux ou de menacer les structures et les hi\u00e9rarchies existantes. <\/p>\n\n

Encourager ces employ\u00e9s \u00e0 s’exprimer est un bon d\u00e9but pour faire sortir les zombies de la maison. Les bonnes questions contre le statu quo commencent par \u00ab\u00a0Et si ?\u00a0\u00bb. Non seulement \u00ab\u00a0Et si nous essayions ceci ?\u00a0\u00bb, mais surtout \u00ab\u00a0Et si nous ne faisions rien ?\u00a0\u00bb, qui vise \u00e0 exposer les dangers qui guettent votre entreprise si rien ne change. Voici d’autres questions int\u00e9ressantes : <\/p>\n\n

    \n
  1. Pourquoi avons-nous commenc\u00e9 \u00e0 proc\u00e9der de cette mani\u00e8re ? Les conditions sont-elles les m\u00eames aujourd’hui ? <\/li>\n\n\n\n
  2. Quelles sont les hypoth\u00e8ses qui sous-tendent cette fa\u00e7on de proc\u00e9der ?<\/li>\n\n\n\n
  3. Qui b\u00e9n\u00e9ficie de cette m\u00e9thode ? Qui n’en b\u00e9n\u00e9ficie pas ? Si vous r\u00e9pondez que vous faites les choses pour faciliter la vie de l’entreprise et non celle des clients, vous risquez de compromettre la r\u00e9ussite \u00e0 long terme de l’entreprise. <\/li>\n\n\n\n
  4. Quels sont les r\u00e9sultats que nous voulons obtenir ? Pouvons-nous les atteindre d’une autre mani\u00e8re ? <\/li>\n\n\n\n
  5. \u00c0 qui n’en avons-nous pas parl\u00e9 ? Chercher \u00e0 obtenir des informations en dehors de votre groupe habituel est un excellent moyen de lutter contre la pens\u00e9e de groupe. <\/li>\n<\/ol>\n\n

    Voici quelques \u00e9tapes qui vous permettront de d\u00e9velopper des comp\u00e9tences pour remettre en cause le statu quo :<\/p>\n\n

      \n
    1. Anticipez l’opportunit\u00e9.<\/strong> Le plus souvent, il n’y a pas de moment pr\u00e9cis o\u00f9 les d\u00e9fis sont demand\u00e9s, et vous devez donc le faire dans le cours normal des affaires. Souvent, l’occasion se pr\u00e9sente lors d’une rencontre fortuite avec quelqu’un qui peut vous parrainer. Pr\u00e9parez une sorte de \u00ab\u00a0pitch deck\u00a0\u00bb avec des donn\u00e9es et une mani\u00e8re raisonn\u00e9e de commencer. <\/li>\n\n\n\n
    2. Classez les id\u00e9es par ordre de priorit\u00e9.<\/strong> Les personnes qui sont des contestataires chroniques commencent \u00e0 s’ali\u00e9ner les autres parce qu’elles semblent ne penser qu’\u00e0 la contestation. Les bonnes questions\/id\u00e9es se perdent. Il est pr\u00e9f\u00e9rable de choisir quelques suggestions qui sont les plus pertinentes et qui ont les meilleures chances d’\u00eatre mises en \u0153uvre. <\/li>\n\n\n\n
    3. Connaissez votre public.<\/strong> La personnalit\u00e9, les pr\u00e9jug\u00e9s, les pr\u00e9f\u00e9rences et les objectifs des personnes cl\u00e9s auront une incidence sur la mani\u00e8re dont la remise en question peut se faire de mani\u00e8re saine. Quand pourraient-ils accueillir la dissidence, ou du moins \u00eatre d’accord avec elle ? \u00c9tant donn\u00e9 que les gens ne savent pas toujours s’il est acceptable de les remettre en question, il peut \u00eatre utile de leur demander une autorisation explicite : \u00ab\u00a0Puis-je poser une question provocatrice ?\u00a0\u00bb Cela change la dynamique de la confrontation \u00e0 la contribution. <\/li>\n\n\n\n
    4. Reconna\u00eetre et comprendre le pass\u00e9.<\/strong> D\u00e9montrez que vous comprenez les moteurs des d\u00e9cisions ant\u00e9rieures et comment les choses sont devenues ce qu’elles sont aujourd’hui. C’est un truisme de dire que les gens prennent les meilleures d\u00e9cisions possibles en fonction des circonstances, mais les circonstances changent et la strat\u00e9gie doit donc changer aussi. Soyez clair sur les risques et les avantages. Essayez d’\u00eatre impartial, de voir les choses du point de vue des autres et d’identifier \u00e0 l’avance les r\u00e9percussions. <\/li>\n\n\n\n
    5. Faites preuve de curiosit\u00e9.<\/strong> La curiosit\u00e9 a souvent plus de succ\u00e8s que la contradiction. Et si vous \u00eates un dirigeant, inviter les gens \u00e0 poser des questions difficiles est un excellent moyen de renforcer la curiosit\u00e9 au sein de votre \u00e9quipe. Les dirigeants doivent encourager le d\u00e9saccord et la curiosit\u00e9 dans la prise de d\u00e9cision. <\/li>\n\n\n\n
    6. Apportez des donn\u00e9es.<\/strong> Les donn\u00e9es peuvent d\u00e9personnaliser et att\u00e9nuer le risque de remettre en question le statu quo. Clark dit que les donn\u00e9es quantitatives sont les meilleures, et je pense qu’elles sont importantes, mais les donn\u00e9es qualitatives et anecdotiques peuvent \u00e9galement \u00eatre pr\u00e9cieuses et parfois plus impactantes\/persuasives. N’oubliez pas que le statu quo suscite souvent des r\u00e9actions \u00e9motionnelles lorsqu’il est remis en cause, et que la narration peut donc \u00eatre tr\u00e8s efficace pour contrer ce ph\u00e9nom\u00e8ne. <\/li>\n\n\n\n
    7. Amenez vos amis.<\/strong> Si l’id\u00e9e est vraiment int\u00e9ressante, vous n’avez pas besoin de vous l’approprier. De plus, le fait d’impliquer d’autres personnes permet d’ajouter d’autres points de vue et d’aider \u00e0 d\u00e9m\u00ealer les hypoth\u00e8ses. <\/li>\n<\/ol>\n\n

      D\u00e9finir un lieu de travail sain selon vos propres termes<\/strong><\/h2>\n\n

      Nimisha Patel sugg\u00e8re de red\u00e9finir ce qu’est un lieu de travail sain pour y inclure la dissension et l’exp\u00e9rimentation dans un environnement s\u00fbr. \u00c0 quoi cela ressemblerait-il pour votre organisation ? <\/p>\n\n

      En ce qui concerne les id\u00e9es zombies, voici quelques moyens de les exposer et de les contrecarrer, d’apr\u00e8s Bill Fischer (r\u00e9sumant une r\u00e9cente table ronde Drucker) :<\/p>\n\n

        \n
      1. L’alphab\u00e9tisation en mati\u00e8re de leadership.<\/strong> Dans le cadre du d\u00e9veloppement des dirigeants, aidez-les \u00e0 se familiariser avec les tendances \u00e9mergentes et pass\u00e9es en mati\u00e8re de leadership. Cela leur donnera une vision plus large et une base solide pour \u00eatre plus critiques \u00e0 l’\u00e9gard des pratiques de gestion en place. <\/li>\n\n\n\n
      2. D\u00e9signez des tueurs de zombies.<\/strong> Les organisations devraient cr\u00e9er de nouveaux r\u00f4les \u00ab\u00a0informels\u00a0\u00bb pour signaler la pr\u00e9sence d’id\u00e9es zombies.<\/li>\n\n\n\n
      3. Obligation de dissidence.<\/strong> Une culture de travail saine comporte une \u00ab\u00a0obligation de dissidence\u00a0\u00bb afin que les gens se sentent \u00e0 l’aise pour demander \u00ab\u00a0pourquoi faisons-nous cela ?\u00a0\u00bb.<\/li>\n\n\n\n
      4. Prot\u00e9ger les dissidents.<\/strong> Les dissidents doivent \u00eatre prot\u00e9g\u00e9s, m\u00eame lorsqu’il s’av\u00e8re qu’ils se sont tromp\u00e9s sur une id\u00e9e qu’ils ont contest\u00e9e. Cela fait partie de la construction d’\u00e9quipes \u00e0 haute s\u00e9curit\u00e9 psychologique. <\/li>\n\n\n\n
      5. Diversit\u00e9 et gestion partag\u00e9e.<\/strong> La diff\u00e9rence entre la ma\u00eetrise d’ouvrage et la gestion de projet r\u00e9side dans le fait que vous pouvez \u00e9viter l’id\u00e9e qu’une seule personne ou un seul groupe poss\u00e8de (c’est-\u00e0-dire contr\u00f4le) des projets importants. Des groupes de travail diversifi\u00e9s ayant un sens plus large de la propri\u00e9t\u00e9 permettent de lutter contre la pens\u00e9e de groupe et les diff\u00e9rents points de vue contribuent \u00e0 mettre en \u00e9vidence les id\u00e9es zombies. <\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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