{"id":25464,"date":"2022-09-23T07:29:00","date_gmt":"2022-09-23T11:29:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/cultiver-lesprit-dinnovation-questions-et-reponses-avec-michael-schrage\/"},"modified":"2024-12-19T07:56:09","modified_gmt":"2024-12-19T12:56:09","slug":"cultiver-lesprit-dinnovation-questions-et-reponses-avec-michael-schrage","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/acquired-knowledge\/cultiver-lesprit-dinnovation-questions-et-reponses-avec-michael-schrage\/","title":{"rendered":"Cultiver l’esprit d’innovation : Questions et r\u00e9ponses avec Michael Schrage"},"content":{"rendered":"

Michael Schrage, chercheur au MIT, a \u00e9t\u00e9 invit\u00e9 aux Quadrants 2022 et a particip\u00e9 \u00e0 une discussion avec Mark Leonard, pr\u00e9sident de Constellation Software, lors de notre \u00e9v\u00e9nement phare d’apprentissage pour les chefs d’entreprise de Volaris Group.<\/em><\/p>\n

Comment les leaders du secteur des logiciels peuvent-ils d\u00e9couvrir de nouvelles fa\u00e7ons d’apporter de la valeur ? Michael Schrage plaide en faveur d’exp\u00e9riences commerciales rigoureuses et bien con\u00e7ues pour lib\u00e9rer de nouveaux potentiels. En tant que chercheur associ\u00e9 \u00e0 l’Initiative on the Digital Economy de la MIT Sloan School of Management, Michael Schrage dirige des ateliers de conception et des programmes de formation des cadres sur l’innovation, l’exp\u00e9rimentation et la mesure strat\u00e9gique pour des organisations du monde entier. Ses travaux de recherche, de r\u00e9daction et de conseil portent sur l’\u00e9conomie comportementale des mod\u00e8les, des prototypes et des mesures en tant que ressources strat\u00e9giques pour la gestion des risques et des opportunit\u00e9s en mati\u00e8re d’innovation. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages, dont The Innovator’s Hypothesis<\/em> (MIT Press, 2014).<\/p>\n

\"L'hypoth\u00e8se<\/p>\n

Michael\u00a0 Schrage partage son point de vue avec le magazine Acquired Knowledge<\/em> sur la mani\u00e8re d’entretenir une culture de l’innovation par le biais de l’exp\u00e9rimentation commerciale.<\/p>\n

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1. Votre intervention aux Quadrants ne sera pas votre premi\u00e8re interaction avec les employ\u00e9s de Volaris – nous avons lanc\u00e9 un programme d’exp\u00e9riences commerciales pour certaines de nos entreprises int\u00e9ress\u00e9es \u00e0 la fin de l’\u00e9t\u00e9 2022. Quels sont les messages cl\u00e9s sur lesquels vous avez insist\u00e9 aupr\u00e8s des participants \u00e0 notre programme ?<\/h3>\n

L’essentiel est que les entreprises souhaitent que l’exp\u00e9rimentation l\u00e9g\u00e8re et \u00e0 fort impact fasse partie de leur culture et de leurs capacit\u00e9s – en termes d’identification, de d\u00e9finition, d’exploration et d’exploitation de la valeur. Dans une organisation comme Volaris, o\u00f9 l’investissement \u00e0 long terme est si important, je consid\u00e8re l’exp\u00e9rimentation comme une capacit\u00e9 qui devrait faire partie d’un portefeuille de leadership et d’organisation. S’il est vrai que les entreprises doivent \u00eatre en mesure d’effectuer des analyses, de vendre, de commercialiser et de marquer leurs produits, la num\u00e9risation transforme de plus en plus l’\u00e9conomie de l’exp\u00e9rimentation. Je pense que les entreprises sont stupides si elles sous-investissent dans l’exp\u00e9rimentation commerciale ou si elles ne r\u00e9fl\u00e9chissent pas intentionnellement \u00e0 la mani\u00e8re dont elles veulent utiliser des exp\u00e9riences rapides, bon march\u00e9 et simples pour g\u00e9n\u00e9rer des informations exploitables. Les exp\u00e9riences simples permettent de mieux g\u00e9rer les risques, d’identifier la valeur et d’explorer les prochaines \u00e9tapes qui permettront de r\u00e9colter les b\u00e9n\u00e9fices de cette valeur.<\/p>\n

\"Michael<\/em><\/p>\n

Michael Schrage sur sc\u00e8ne aux Quadrants 2022<\/em><\/p>\n

2. Pourquoi est-il important pour les entreprises d’exp\u00e9rimenter, en particulier pour les entreprises de logiciels des march\u00e9s verticaux dans l’espace technologique en \u00e9volution rapide, telles que celles qui font partie de Volaris ?<\/h3>\n

Si l’on examine mon portefeuille de clients et d’\u00e9tudiants, je dirais que les organisations les mieux plac\u00e9es pour tirer parti d’une culture de l’exp\u00e9rimentation sont celles qui se trouvent dans les espaces num\u00e9riques, qu’il s’agisse d’entreprises de logiciels traditionnels, de t\u00e9l\u00e9communications ou d’entreprises en cours de transformation num\u00e9rique. Dans le pass\u00e9, avec les instruments analogiques tels que les t\u00e9lescopes, les microscopes et les laboratoires, les exp\u00e9rimentateurs \u00e9taient confront\u00e9s \u00e0 des latences, des retards et des co\u00fbts fixes assez \u00e9lev\u00e9s. Les exp\u00e9rimentateurs devaient \u00eatre tr\u00e8s bien form\u00e9s, avec des doctorats ou des postdocs. Les approches traditionnelles de l’exp\u00e9rimentation \u00e9tant tr\u00e8s co\u00fbteuses, il \u00e9tait plus \u00e9conomique de proc\u00e9der \u00e0 des analyses. Aujourd’hui, avec la num\u00e9risation croissante, les \u00e9diteurs de logiciels peuvent exploiter de mani\u00e8re rentable l’\u00e9conomie de l’exp\u00e9rimentation. Si une organisation a une feuille de route pour une innovation ou un nouveau produit, ou si elle cherche \u00e0 changer la dynamique de sa relation avec ses clients, elle peut mettre en place un programme d’exp\u00e9rimentation pour tester des hypoth\u00e8ses sur la fa\u00e7on dont ce produit sera utilis\u00e9, ou sur la fa\u00e7on dont certaines caract\u00e9ristiques et fonctions seront explor\u00e9es.<\/p>\n

3. L’un des messages de votre livre est que tout le monde dans une entreprise peut mener une exp\u00e9rience, et pas seulement la direction. Pourquoi est-il important de le souligner ?<\/h3>\n

Cela refl\u00e8te une valeur culturelle que je prends tr\u00e8s au s\u00e9rieux et que j’aimerais, dans une certaine mesure, attribuer \u00e0 un ancien collaborateur du MIT, Eric von Hippel. Cette valeur culturelle est la d\u00e9mocratisation de l’innovation. La capacit\u00e9 \u00e0 mener une exp\u00e9rience ne devrait plus, \u00e0 mon avis professionnel, \u00eatre l’apanage de la R&D ou du vice-pr\u00e9sident charg\u00e9 de l’innovation. Les progr\u00e8s technologiques l’ont permis, et presque tous les employ\u00e9s ont un superordinateur dans leur sac ou leur poche. Certes, le PDG parle au plus haut niveau avec les clients, les consommateurs et les prospects. Mais le plus souvent, le PDG et les membres de la direction ne s’occupent pas de l’assistance \u00e0 la client\u00e8le et n’ont pas de vue directe sur l’exp\u00e9rience des clients. Les personnes de premi\u00e8re ligne, en particulier celles qui sont en contact avec les clients (comme le personnel travaillant dans les centres de contact, l’assistance technique ou les diagnostics \u00e0 distance) devraient \u00eatre habilit\u00e9es \u00e0 mener des exp\u00e9riences commerciales. Ces employ\u00e9s ont l’occasion d’observer des sch\u00e9mas dans leur entreprise : des choses qui vont tr\u00e8s bien ou qui vont tr\u00e8s mal. Ils devraient \u00eatre habilit\u00e9s \u00e0 ne pas se contenter de d\u00e9poser une suggestion dans une bo\u00eete \u00e0 id\u00e9es, mais \u00e0 dire : \u00ab\u00a0Voici le mod\u00e8le que j’observe. Cela implique une certaine hypoth\u00e8se : Si nous faisons ceci, le r\u00e9sultat sera peut-\u00eatre celui-ci. Si nous ne faisons pas ceci, cela peut \u00eatre le r\u00e9sultat\u00a0\u00bb. L’adoption de l’exp\u00e9rimentation en premi\u00e8re ligne est une pratique qui facilite l’innovation ascendante. Le contact avec le client peut \u00eatre une source d’inspiration et de compr\u00e9hension pour la cr\u00e9ation de valeur, et je pense que le PDG de Volaris, Mark Miller, est du m\u00eame avis<\/a>, ce qui est peut-\u00eatre l’une des raisons pour lesquelles le livre a trouv\u00e9 un \u00e9cho chez Volaris.<\/p>\n

L’adoption de l’exp\u00e9rimentation en premi\u00e8re ligne est une pratique qui facilite l’innovation ascendante.<\/p>\n

– Michael Schrage, chercheur au MIT et auteur de The Innovator’s Hypothesis (L’hypoth\u00e8se de l’innovateur)<\/em><\/p><\/blockquote>\n

4. Quels sont les \u00e9l\u00e9ments que les entreprises doivent garder \u00e0 l’esprit si elles veulent concevoir une exp\u00e9rience r\u00e9ussie ?<\/h3>\n

Notre objectif n’est pas de tester une hypoth\u00e8se technique ou scientifique, mais une hypoth\u00e8se commerciale. Une hypoth\u00e8se scientifique est une recherche de la v\u00e9rit\u00e9, mais une hypoth\u00e8se commerciale est une recherche de la valeur. Un cadre d’exp\u00e9rimentation doit refl\u00e9ter la rigueur de la pens\u00e9e, l’intention strat\u00e9gique et la notion de valeur de la dur\u00e9e de vie du client que les dirigeants et les organisations s\u00e9rieuses accepteraient. C’est l\u00e0 que les dirigeants et les experts techniques doivent collaborer pour formuler et d\u00e9finir une hypoth\u00e8se qui se pr\u00eate \u00e0 des exp\u00e9riences con\u00e7ues de mani\u00e8re statistique et pragmatique.<\/p>\n

5. Certains \u00e9diteurs de logiciels pour march\u00e9s verticaux sont de petites entreprises. Pouvez-vous justifier la r\u00e9alisation d’une exp\u00e9rience commerciale si une entreprise dispose d’un personnel r\u00e9duit ou de ressources limit\u00e9es et qu’il lui semble plus facile d’exploiter d’autres sources de connaissances, telles que l’analyse de donn\u00e9es existantes ?<\/h3>\n

En fonction de la taille, de l’\u00e9chelle, de la port\u00e9e ou de l’intention de chacun, l’exp\u00e9rimentation en tant que capacit\u00e9 de votre portefeuille peut certainement m\u00e9riter un investissement diff\u00e9rent. Il est \u00e9vident qu’en termes de signification statistique pure, il est pr\u00e9f\u00e9rable de mener une exp\u00e9rience avec 100 000 essais plut\u00f4t qu’une exp\u00e9rience avec 15-20 essais. Cela dit, l’un des avantages des petites organisations est que, pr\u00e9cis\u00e9ment parce qu’elles sont limit\u00e9es, il devrait y avoir une certaine clart\u00e9 quant aux types d’exp\u00e9riences qu’elles devraient mener et aux hypoth\u00e8ses qu’elles devraient prendre en consid\u00e9ration. Par exemple, dans le cas d’une entreprise dont le produit est tr\u00e8s majoritairement destin\u00e9 \u00e0 l’exportation : Une entreprise dont le produit est majoritairement utilis\u00e9 par le groupe informatique peut constater que son produit soutient r\u00e9ellement les ventes, le centre de contact ou le marketing. Son personnel pourrait demander si l’entreprise aurait int\u00e9r\u00eat \u00e0 d\u00e9velopper un produit ou un service qui fasse appel aux membres du groupe marketing du client. Ils pourraient demander : \u00e0 quoi cela pourrait-il ressembler ? Pouvons-nous effectuer un test A\/B \u00e0 ce sujet ? Pouvons-nous int\u00e9grer quelque chose dans notre produit existant qui encourage les utilisateurs existants \u00e0 s’adresser \u00e0 leur propre organisation ? Quel type d’approche pourrions-nous explorer pour aller au-del\u00e0 de nos clients de base et d\u00e9velopper la communaut\u00e9 des utilisateurs ? C’est le type de formation d’hypoth\u00e8ses bas\u00e9es sur les contraintes que les entreprises de niche devraient, selon moi, prendre au s\u00e9rieux. Elles ne devraient plus se contenter de penser \u00ab\u00a0Hmm, c’est une id\u00e9e int\u00e9ressante\u00a0\u00bb, mais formuler correctement une hypoth\u00e8se afin de cr\u00e9er un aper\u00e7u \u00e9volutif qu’une exp\u00e9rience pourrait produire. Si vous faites partie d’une entreprise de 50 personnes avec 50 clients principaux, vos exp\u00e9riences seront diff\u00e9rentes de celles d’une entreprise de 300 personnes avec 300 clients. L’\u00e9chelle est importante, mais la concentration l’est tout autant.<\/p>\n

Pour les organisations les plus efficaces, l’exp\u00e9rimentation n’est pas seulement une technique, mais l’une de leurs valeurs d’apprentissage.<\/p>\n

– Michael Schrage, chercheur au MIT et auteur de The Innovator’s Hypothesis (L’hypoth\u00e8se de l’innovateur)<\/em><\/p><\/blockquote>\n

6. Quelles sont vos principales observations sur les entreprises qui ont r\u00e9ussi \u00e0 int\u00e9grer un \u00e9tat d’esprit exp\u00e9rimental dans leur culture d’entreprise ?<\/h3>\n

La question de savoir comment les cultures reconnaissent la valeur des exp\u00e9riences est tr\u00e8s importante. Les organisations doivent r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re dont elles veulent faire comprendre l’importance \u00e9conomique et culturelle d’un \u00e9tat d’esprit exp\u00e9rimental. R\u00e9cemment, j’ai donn\u00e9 une conf\u00e9rence sur la transformation num\u00e9rique et l’exp\u00e9rimentation \u00e0 l’un des plus grands d\u00e9taillants de mode du Br\u00e9sil, qui a confi\u00e9 \u00e0 la jeune g\u00e9n\u00e9ration la responsabilit\u00e9 de l’innovation num\u00e9rique. Je leur ai demand\u00e9 : \u00ab\u00a0Menez-vous des exp\u00e9riences ?\u00a0\u00bb Ils ont r\u00e9pondu par l’affirmative. Je leur ai ensuite demand\u00e9 : \u00ab\u00a0C\u00e9l\u00e9brez-vous les exp\u00e9riences les plus int\u00e9ressantes et les plus provocantes ? Comment les socialisez-vous ? Les personnes qui m\u00e8nent des exp\u00e9riences int\u00e9ressantes deviennent-elles des h\u00e9ros internes \u00e0 l’entreprise ? Les entreprises devraient se poser la question suivante : comment faire en sorte que l’exp\u00e9rimentation devienne une valeur pertinente pour l’organisation, et pas seulement un autre outil ou une autre technique pour cr\u00e9er de la valeur \u00e9conomique ? Pour les organisations les plus efficaces, l’exp\u00e9rimentation n’est pas seulement une technique, mais l’une de leurs valeurs d’apprentissage. Dans mes classes et chez mes clients les plus performants, le d\u00e9veloppement d’un \u00e9tat d’esprit exp\u00e9rimental fait partie du d\u00e9veloppement professionnel. Si vous regardez comment des organisations comme Amazon, Spotify, Google ou Meta passent leur temps, vous constaterez qu’une grande partie de ce temps est consacr\u00e9e \u00e0 la conception et \u00e0 la r\u00e9alisation d’exp\u00e9riences. C’est quelque chose qui fait partie de leur culture et qui est reconnu et r\u00e9compens\u00e9 par la haute direction.<\/p>\n

7. Y a-t-il des pi\u00e8ges \u00e0 \u00e9viter lors de la conception d’une exp\u00e9rience commerciale ?<\/h3>\n

Il existe un conseil courant qui dit que si vous avez un choix \u00e0 faire, vous devriez jouer \u00e0 pile ou face, car vous savez ce que vous voulez vraiment si vous esp\u00e9rez que la pi\u00e8ce tombe sur pile ou sur face. Le plus grand pi\u00e8ge dans lequel tombent les organisations est qu’elles ne veulent pas simplement tester une hypoth\u00e8se – elles peuvent chercher \u00e0 prouver qu’une croyance existante est valable. Les meilleures exp\u00e9riences sont celles o\u00f9 vous ne savez pas vraiment quelle sera la r\u00e9ponse ou comment elle sera test\u00e9e, et o\u00f9 vous avez vraiment envie de la d\u00e9couvrir.<\/p>\n

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