La culture est un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 pour de nombreuses organisations qui continuent \u00e0 s’\u00e9tendre et \u00e0 cro\u00eetre, comme nous le faisons chez Volaris. Ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e, notre culture d’entreprise \u00e9volue gr\u00e2ce aux acquisitions en cours et aux am\u00e9liorations continues des entreprises de logiciels que nous avons d\u00e9j\u00e0 acquises. Le groupe de soci\u00e9t\u00e9s Volaris est fier de maintenir une \u00ab\u00a0culture des cultures\u00a0\u00bb dans son portefeuille, reconnaissant que les entreprises sous sa tutelle abritent de nombreuses sous-cultures locales et une base de connaissances des pratiques commerciales locales. <\/p>\n\n\n\n
Dans le m\u00eame temps, nous reconnaissons l’int\u00e9r\u00eat de reconna\u00eetre les \u00e9l\u00e9ments communs de notre culture d’entreprise au sens large. Ces \u00e9l\u00e9ments culturels ont r\u00e9sist\u00e9 \u00e0 l’\u00e9preuve du temps et nous pensons qu’ils nous ont aid\u00e9s \u00e0 r\u00e9ussir. <\/p>\n\n\n\n
Un regard plus approfondi sur la mani\u00e8re de soutenir une culture forte<\/h2>\n\n\n\n
Comprendre notre culture nous aide \u00e0 identifier le ciment qui unit notre organisation vaste et complexe. C’est pourquoi, en 2022, nous avons command\u00e9 une \u00e9tude \u00e0 Lawrence A. Cunningham, Special Counsel chez Mayer Brown LLP, o\u00f9 il conseille sur la culture d’entreprise et la gouvernance. Il est \u00e9galement membre du conseil d’administration de la soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re Constellation Software. Son rapport a non seulement confirm\u00e9 l’existence d’une culture distincte au sein des entreprises Volaris, mais il nous a \u00e9galement aid\u00e9s \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir aux questions suivantes : <\/p>\n\n\n\n
- \n
- Quels sont les liens entre la culture d’entreprise et les performances des entreprises ?<\/li>\n\n\n\n
- Qu’est-ce que cela signifie pour l’entreprise Volaris d’avoir une culture alors que nous sommes une mosa\u00efque de cultures ?<\/li>\n\n\n\n
- Comment la culture de Volaris s’est-elle adapt\u00e9e \u00e0 la suite de la pand\u00e9mie, qui a modifi\u00e9 la fa\u00e7on dont la plupart des entreprises du monde m\u00e8nent leurs activit\u00e9s ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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Nous vous pr\u00e9sentons ci-dessous quelques-unes des conclusions du rapport. (Cliquez sur un lien dans l’index ci-dessous pour acc\u00e9der \u00e0 une section). <\/p>\n\n\n\n
- \n
- Une culture ax\u00e9e sur la performance<\/strong><\/a><\/li>\n\n\n\n
- L’autonomie est tr\u00e8s appr\u00e9ci\u00e9e<\/strong><\/a><\/li>\n\n\n\n
- La d\u00e9centralisation minimise la bureaucratie<\/strong><\/a><\/li>\n\n\n\n
- Aptitude \u00e0 travailler au niveau international<\/strong><\/a><\/li>\n\n\n\n
- Des styles de leadership responsabilisants<\/strong><\/a><\/li>\n\n\n\n
- Un r\u00e9seau coll\u00e9gial de pairs<\/strong><\/a><\/li>\n\n\n\n
- Parcours de carri\u00e8re et promotions<\/strong><\/a><\/li>\n\n\n\n
- Strat\u00e9gique et orient\u00e9 vers les objectifs <\/strong><\/a><\/li>\n\n\n\n
- Responsabilisation des entreprises cibl\u00e9es et des petites \u00e9quipes<\/strong><\/a><\/li>\n\n\n\n
- Des environnements de travail flexibles apr\u00e8s la pand\u00e9mie<\/strong><\/a><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
\n\n\n\n1. Une culture ax\u00e9e sur la performance<\/h3>\n\n\n\n
La solidit\u00e9 financi\u00e8re du soutien de Volaris est l’une des raisons pour lesquelles de nombreuses entreprises de logiciels choisissent de vendre \u00e0 Volaris. De nombreux chefs d’entreprise ont d\u00e9crit Volaris comme \u00e9tant ax\u00e9e sur les performances et les chiffres. <\/p>\n\n\n\n
D’autres descriptions de la culture \u00e9taient : \u00ab\u00a0ax\u00e9e sur les donn\u00e9es\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0une culture de la mesure\u00a0\u00bb : \u00ab\u00a0ax\u00e9e sur les donn\u00e9es\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0une culture de la mesure\u00a0\u00bb. Un dirigeant a d\u00e9crit Volaris comme \u00ab\u00a0une organisation en constant processus d’apprentissage et d’am\u00e9lioration, \u00e0 la recherche de l’excellence\u00a0\u00bb. Parmi les autres descripteurs de l’entreprise, citons : \u00ab\u00a0cibl\u00e9e\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0dynamique\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0exp\u00e9rimentale\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0inspirante\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n
[Back to top]<\/a><\/p>\n\n\n\n
2. L’autonomie est tr\u00e8s appr\u00e9ci\u00e9e<\/h3>\n\n\n\n
Selon l’\u00e9tude, l’autonomie est uniform\u00e9ment appr\u00e9ci\u00e9e chez Volaris. Le dirigeant d’une grande entreprise de Volaris a expliqu\u00e9 pourquoi : \u00ab\u00a0Ceux qui connaissent le mieux l’entreprise (les employ\u00e9s) sont ceux qui la g\u00e8rent au quotidien\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n
Un autre chef d’entreprise a d\u00e9clar\u00e9 : \u00ab\u00a0L’autonomie reconna\u00eet et respecte notre expertise dans notre secteur : \u00ab\u00a0Autonomy reconna\u00eet et respecte notre expertise dans notre secteur, et il serait insens\u00e9 que des dirigeants ext\u00e9rieurs \u00e0 celui-ci nous devinent sur des sujets tels que [client needs] et les attentes et r\u00e9glementations qui s’y rapportent.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Une vision de l’autonomie au niveau du portefeuille souligne sa relation avec la diversit\u00e9 : \u00ab\u00a0Les cultures diff\u00e8rent entre les portefeuilles, entre les unit\u00e9s op\u00e9rationnelles et entre les bureaux, ainsi que dans les diff\u00e9rents pays, r\u00e9gions et autres cadres g\u00e9ographiques (urbains ou ruraux), et l’autonomie respecte ces diff\u00e9rences\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
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3. La d\u00e9centralisation r\u00e9duit la bureaucratie<\/h3>\n\n\n\n
Volaris adopte la d\u00e9centralisation dans son organigramme. Dans la pratique, cela signifie que certaines fonctions au sein de l’entreprise sont d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es afin de r\u00e9partir la prise de d\u00e9cision \u00e0 diff\u00e9rents niveaux de l’organisation, tandis que d’autres fonctions sont conserv\u00e9es \u00e0 un niveau centralis\u00e9. <\/p>\n\n\n\n
\u00ab\u00a0En fin de compte, la d\u00e9centralisation ne se contente pas de r\u00e9duire la bureaucratie et d’aplanir la hi\u00e9rarchie, elle permet aussi de mieux cibler les efforts\u00a0\u00bb, r\u00e9sume le rapport. \u00ab\u00a0En concentrant les gens sur leurs activit\u00e9s, ils sont mieux \u00e0 m\u00eame de servir leurs clients et de r\u00e9pondre \u00e0 leurs besoins. <\/p>\n\n\n\n
[Back to top]<\/a><\/p>\n\n\n\n
4. Capacit\u00e9 \u00e0 op\u00e9rer \u00e0 l’\u00e9chelle internationale<\/h3>\n\n\n\n
Volaris est une entreprise mondiale, et le rapport a constat\u00e9 que sa culture et son personnel \u00e9taient \u00ab\u00a0tout \u00e0 fait internationalistes\u00a0\u00bb. Les entreprises de Volaris sont bas\u00e9es dans plus de 40 pays et nombre d’entre elles op\u00e8rent au-del\u00e0 des fronti\u00e8res internationales. Par exemple, un dirigeant a soulign\u00e9 que son entreprise vendait des logiciels \u00e0 des clients \u00ab\u00a0dans 100 pays et en 21 langues\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n
Les dirigeants et le personnel de Volaris sont des globe-trotters, \u00e0 la recherche d’opportunit\u00e9s partout o\u00f9 elles se pr\u00e9sentent. L’internationalisation a commenc\u00e9 tr\u00e8s t\u00f4t et se poursuit aujourd’hui. Une chronologie de Modaxo, le portefeuille de transport de personnes<\/a>, met en \u00e9vidence les \u00e9tapes internationales qui remontent \u00e0 une expansion en Europe et au Royaume-Uni, jusqu’\u00e0 l’expansion plus r\u00e9cente en Am\u00e9rique du Sud en 2018. <\/p>\n\n\n\n
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<\/figure>\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
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5. Styles de leadership responsabilisants<\/h3>\n\n\n\n
En tant qu’organisation de grande taille, diversifi\u00e9e et en constante \u00e9volution en raison de nouvelles acquisitions fr\u00e9quentes, Volaris abrite une vari\u00e9t\u00e9 de styles de leadership. Le rapport a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que la culture de Volaris s’oriente fortement vers un style de leadership associ\u00e9 au coaching et \u00e0 la d\u00e9l\u00e9gation. <\/p>\n\n\n\n
\u00c0 titre d’exemple, les dirigeants ont d\u00e9crit leur style de la mani\u00e8re suivante :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- \u00ab\u00a0Fixer des attentes claires, fournir une formation pour y r\u00e9pondre\u00a0\u00bb.<\/li>\n\n\n\n
- \u00ab\u00a0Le leadership par l’autonomisation\u00a0\u00bb.<\/li>\n\n\n\n
- \u00ab\u00a0Nous cherchons \u00e0 obtenir des r\u00e9sultats en influen\u00e7ant plut\u00f4t qu’en dirigeant.<\/li>\n\n\n\n
- \u00ab\u00a0Embaucher des personnes intelligentes et les laisser faire.<\/li>\n\n\n\n
- \u00ab\u00a0Mon travail consiste \u00e0 leur permettre de faire leur travail.<\/li>\n\n\n\n
- \u00ab\u00a0Je fa\u00e7onne la culture, non pas en tant que dictateur ou patriarche, mais par le leadership, la consultation et l’orientation strat\u00e9gique.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Les dirigeants des entreprises Volaris ont tendance \u00e0 privil\u00e9gier un leadership collaboratif, bas\u00e9 sur le travail d’\u00e9quipe, parfois appel\u00e9 leadership d\u00e9mocratique. Cette approche convient aux petites entreprises, o\u00f9 les dirigeants se d\u00e9crivent comme ouverts, non hi\u00e9rarchiques et transparents, et pr\u00e9f\u00e8rent impliquer les employ\u00e9s dans les d\u00e9cisions relatives aux changements majeurs. <\/p>\n\n\n\n
[Back to top]<\/a><\/p>\n\n\n\n
6. Un r\u00e9seau coll\u00e9gial de pairs<\/h3>\n\n\n\n
Plusieurs chefs d’entreprise interrog\u00e9s dans le cadre de l’\u00e9tude sur la culture de Volaris ont soulign\u00e9 l’importance d’un vaste r\u00e9seau de pairs pour une petite entreprise. Les chefs d’entreprise chevronn\u00e9s d\u00e9clarent recevoir des appels fr\u00e9quents et r\u00e9guliers de coll\u00e8gues de Volaris pour obtenir des conseils dans les domaines o\u00f9 ils jouissent d’une bonne r\u00e9putation. Les questions peuvent porter sur la mani\u00e8re d’augmenter les ventes ou d’am\u00e9liorer les indicateurs financiers ou de croissance. <\/p>\n\n\n\n
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<\/figure>\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
Un esprit de camaraderie d\u00e9crit le r\u00e9seau de coll\u00e8gues de Volaris. De nombreux dirigeants ont d\u00e9clar\u00e9 qu’il \u00e9tait facile de demander conseil \u00e0 leurs pairs, qui sont d\u00e9sireux de partager les meilleures pratiques. Les employ\u00e9s l’ont dit : <\/p>\n\n\n\n
- \n
- \u00ab\u00a0Les gens sont toujours g\u00e9n\u00e9reux quand on leur demande, et personne n’a peur de demander.<\/li>\n\n\n\n
- \u00ab\u00a0L’environnement coll\u00e9gial de Volaris, sous l’impulsion de Mark Miller, est ce qui me retient ici, malgr\u00e9 les appels des chasseurs de t\u00eates\u00a0\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Nombre d’entre eux ont mentionn\u00e9 le renforcement de ce r\u00e9seau par Volaris Group, qui met l’accent sur le d\u00e9veloppement des talents et les nombreux programmes de formation formelle propos\u00e9s. Un responsable d’unit\u00e9 op\u00e9rationnelle a fait remarquer : \u00ab\u00a0Ces \u00e9v\u00e9nements contribuent \u00e0 consolider les relations, offrent des mod\u00e8les de ce \u00e0 quoi je peux aspirer et o\u00f9 je fournis des mod\u00e8les aux autres.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n\n\n
[Back to top]<\/a><\/p>\n\n\n\n
7. Parcours de carri\u00e8re et promotions<\/h3>\n\n\n\n
L’un des th\u00e8mes de l’\u00e9tude est que les employ\u00e9s peuvent faire de longues carri\u00e8res chez Volaris. \u00ab\u00a0Un consensus s’est d\u00e9gag\u00e9 sur le fait que la direction pr\u00e9f\u00e8re, dans la mesure du possible, promouvoir les employ\u00e9s \u00e0 l’int\u00e9rieur de l’entreprise\u00a0\u00bb, indique le rapport. L’\u00e9tude a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 qu’un grand nombre de dirigeants actuels des unit\u00e9s d’affaires de Volaris ont \u00e9t\u00e9 promus en interne \u00e0 partir de diff\u00e9rents postes fonctionnels, et qu’un nombre tout aussi impressionnant de dirigeants actuels de groupes ont \u00e9t\u00e9 promus \u00e0 partir du poste de dirigeant d’une unit\u00e9 d’affaires de Volaris. <\/p>\n\n\n\n
Un dirigeant a d\u00e9crit Volaris comme offrant des \u00ab\u00a0opportunit\u00e9s illimit\u00e9es\u00a0\u00bb. Un autre membre exp\u00e9riment\u00e9 de l’\u00e9quipe du portefeuille a expliqu\u00e9 : \u00ab\u00a0Allez \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement Volaris et interrogez toutes les personnes pr\u00e9sentes sur leur carri\u00e8re. Personne ne dira qu’il occupe la m\u00eame fonction ou le m\u00eame emploi depuis trois ans\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n
[Back to top]<\/a><\/p>\n\n\n\n
8. Strat\u00e9gique et orient\u00e9 vers les objectifs<\/h3>\n\n\n\n
Lors des discussions sur la strat\u00e9gie, de nombreuses personnes ont fait r\u00e9f\u00e9rence au BHAG, qui se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 un \u00ab\u00a0big, hairy, audacious goal\u00a0\u00bb (objectif audacieux et ambitieux). Ce terme a \u00e9t\u00e9 invent\u00e9 dans le livre Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies<\/em> de Jim Collins et Jerry Porras, et le concept s’est largement r\u00e9pandu chez Volaris. <\/p>\n\n\n\n
Lors de l’\u00e9laboration de la strat\u00e9gie, les dirigeants ont insist\u00e9 sur le fait que la strat\u00e9gie est d\u00e9termin\u00e9e en fonction des conditions sectorielles auxquelles sont confront\u00e9s les clients. D’autres dirigeants ont d\u00e9clar\u00e9 : <\/p>\n\n\n\n
- \n
- Volaris et le portefeuille \u00ab\u00a0nous donnent de l’espace pour d\u00e9cider de la strat\u00e9gie\u00a0\u00bb.<\/li>\n\n\n\n
- \u00ab\u00a0La formulation de la strat\u00e9gie vient de l’int\u00e9rieur et non d’en haut.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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<\/figure>\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
[Back to top]<\/a><\/p>\n\n\n\n
9. Responsabilisation des entreprises cibl\u00e9es et des petites \u00e9quipes<\/h3>\n\n\n\n
Selon le rapport, les entreprises de Volaris sont encourag\u00e9es \u00e0 se concentrer. Deux techniques utilis\u00e9es par Volaris pour favoriser la concentration sont l’encouragement des petites \u00e9quipes et la conviction que des unit\u00e9s commerciales plus petites peuvent permettre le d\u00e9veloppement complet de sous-sp\u00e9cialit\u00e9s<\/a>. Le r\u00e9sultat est une caract\u00e9ristique tr\u00e8s appr\u00e9ci\u00e9e de la culture de Volaris : \u00ab\u00a0Volaris offre des informalit\u00e9s de petite entreprise avec le soutien d’une grande entreprise\u00a0\u00bb, peut-on lire dans l’\u00e9tude. <\/p>\n\n\n\n
Outre le fait qu’elles se concentrent sur les produits et les clients<\/a>, les entreprises qui choisissent de se scinder peuvent augmenter le nombre d’opportunit\u00e9s de leadership offertes aux dirigeants et aux autres cadres. Les entreprises qui choisissent de se scinder peuvent cr\u00e9er de nouvelles opportunit\u00e9s n\u00e9cessaires pour soutenir la croissance. <\/p>\n\n\n\n
Notamment, l’attitude de Volaris \u00e0 l’\u00e9gard de la scission des activit\u00e9s est contraire aux normes culturelles dominantes dans de nombreuses autres grandes entreprises. Comme l’a expliqu\u00e9 un membre de l’\u00e9quipe de portefeuille : \u00ab\u00a0Volaris est diff\u00e9rent. Le personnel de Volaris semble croire \u00e0 des cr\u00e9dos culturels tels que \u00ab\u00a0petit, c’est mieux\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0pour devenir plus grand, il faut d’abord devenir plus petit\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n
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10. Des environnements de travail flexibles apr\u00e8s la pand\u00e9mie<\/h3>\n\n\n\n
Dans l’ensemble de Volaris, les unit\u00e9s commerciales repr\u00e9sentent des environnements de travail diversifi\u00e9s qui s’efforcent de pr\u00e9server les cultures d’emploi locales dans les diff\u00e9rentes zones g\u00e9ographiques. Volaris n’impose pas de d\u00e9cisions concernant l’environnement de travail et laisse ces d\u00e9cisions aux dirigeants de chaque unit\u00e9 respective. <\/p>\n\n\n\n
Les bureaux hybrides et le travail \u00e0 domicile sont courants dans les entreprises de Volaris, et la tendance a pr\u00e9c\u00e9d\u00e9 la pand\u00e9mie dans certains cas, en particulier dans les \u00e9quipes o\u00f9 les employ\u00e9s sont bas\u00e9s dans des villes et des fuseaux horaires diff\u00e9rents.<\/p>\n\n\n\n
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10 points forts d’un rapport approfondi et r\u00e9fl\u00e9chi sur les moteurs de la r\u00e9ussite organisationnelle Votre culture d’entreprise peut-elle survivre \u00e0 une r\u00e9cession ? Regardez l’enregistrement de notre webinaire pour savoir comment diriger votre \u00e9quipe en cas de r\u00e9cession potentielle, comprendre la culture de votre entreprise et d\u00e9couvrir les aspects uniques de la culture chez … Lire la suite<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":17975,"menu_order":0,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_seopress_robots_primary_cat":"","_seopress_titles_title":"Les \u00e9l\u00e9ments de la r\u00e9ussite dans la culture Volaris","_seopress_titles_desc":"Le groupe de soci\u00e9t\u00e9s Volaris est fier de maintenir une \"culture des cultures\" dans ses portefeuilles. Nous reconnaissons \u00e9galement l'importance de comprendre la culture commune qui est le moteur de notre succ\u00e8s.","_seopress_robots_index":"","footnotes":""},"tags":[],"ak-category":[696],"language-category":[],"class_list":["post-25440","acquired-knowledge","type-acquired-knowledge","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","ak-category-sepanouir"],"acf":[],"cp_meta_data":{"_wpml_media_duplicate":["1"],"_wpml_media_featured":["1"],"_top_nav_excluded":[""],"_cms_nav_minihome":[""],"_wp_page_template":["default"],"_seopress_titles_title":["Les \u00e9l\u00e9ments de la r\u00e9ussite dans la culture Volaris"],"_seopress_titles_desc":["Le groupe de soci\u00e9t\u00e9s Volaris est fier de maintenir une \"culture des cultures\" dans ses portefeuilles. Nous reconnaissons \u00e9galement l'importance de comprendre la culture commune qui est le moteur de notre succ\u00e8s."],"_seopress_redirections_logged_status":["both"],"_seopress_redirections_type":["301"],"_last_translation_edit_mode":["native-editor"],"_thumbnail_id":["17975"],"_edit_last":["2"],"narrow_thumbnail":["17961"],"wide_thumbnail":["17967"],"_edit_lock":["1734688555:2"],"_narrow_thumbnail":["field_670e581cbdc49"],"_wide_thumbnail":["field_670e586abdc4a"],"video":[""],"_video":["field_670753ef20031"],"layouts":[""],"_layouts":["field_6703b8c89e107"],"remove_drop_capfirst-tag":["0"],"_remove_drop_capfirst-tag":["field_673c55a6bb96d"],"_wpml_media_has_media":["1"],"_seopress_analysis_target_kw":[""],"footnotes":[""]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge\/25440","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/acquired-knowledge"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge\/25440\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":35069,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge\/25440\/revisions\/35069"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/17975"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=25440"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=25440"},{"taxonomy":"ak-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/ak-category?post=25440"},{"taxonomy":"language-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/language-category?post=25440"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
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