{"id":25337,"date":"2023-06-13T12:17:00","date_gmt":"2023-06-13T16:17:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/soyez-plus-innovant-en-remettant-en-cause-les-hypotheses\/"},"modified":"2024-12-18T13:48:03","modified_gmt":"2024-12-18T18:48:03","slug":"soyez-plus-innovant-en-remettant-en-cause-les-hypotheses","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/acquired-knowledge\/soyez-plus-innovant-en-remettant-en-cause-les-hypotheses\/","title":{"rendered":"Soyez plus innovant en remettant en cause les hypoth\u00e8ses"},"content":{"rendered":"

Les hypoth\u00e8ses s’accumulent et se durcissent avec le temps. Elles sont souvent transmises aux nouveaux employ\u00e9s comme des \u00ab\u00a0faits\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0la fa\u00e7on dont nous faisons les choses\u00a0\u00bb. M\u00eame si les hypoth\u00e8ses sont fond\u00e9es sur des donn\u00e9es ou des faits initiaux, \u00e0 mesure qu’elles se renforcent, nous ne changeons pas souvent nos hypoth\u00e8ses, m\u00eame si les faits sous-jacents changent. \u00c0 leur tour, ces hypoth\u00e8ses immuables et non remises en question d\u00e9terminent ce que nous sommes pr\u00eats \u00e0 prendre en consid\u00e9ration lorsqu’il s’agit de d\u00e9veloppement de produits, de tarification et d’exp\u00e9rimentation.<\/p>\n

Culture organisationnelle et hypoth\u00e8ses<\/h2>\n

Le psychologue social Edgar Schein d\u00e9finit la culture organisationnelle<\/a> comme \u00ab\u00a0un mod\u00e8le d’hypoth\u00e8ses de base partag\u00e9es qu’un groupe travaillant ensemble pour un objectif commun a cr\u00e9\u00e9 en apprenant \u00e0 faire face aux probl\u00e8mes d’adaptation externe et d’int\u00e9gration interne\u00a0\u00bb. La culture organisationnelle est \u00e0 la fois une chose que les gens essaient de construire (intentionnellement) et une chose qui se manifeste en fonction de la fa\u00e7on dont les gens se conduisent (parfois involontairement). Elle se compose d’\u00e9l\u00e9ments formels, tels que les valeurs et la vision de l’entreprise, le code de conduite des employ\u00e9s, la gouvernance ou les canaux de communication, et d’\u00e9l\u00e9ments informels, tels que l’\u00e9tiquette des r\u00e9unions, le style de leadership, la tol\u00e9rance au risque, les voies d\u00e9tourn\u00e9es, les histoires partag\u00e9es, les heures de travail pr\u00e9vues ou les hypoth\u00e8ses. Pour un sujet aussi complexe que l'\u00a0\u00bbinnovation\u00a0\u00bb, tous ces \u00e9l\u00e9ments culturels affecteront les attitudes, les app\u00e9tits et les capacit\u00e9s. Ce qui, \u00e0 son tour, a un impact sur ce qui est r\u00e9ellement fait. Deepa Premkumar, experte en gestion des talents, s ‘appuie sur la d\u00e9finition de Schein<\/a> pour r\u00e9v\u00e9ler comment les hypoth\u00e8ses s’enracinent culturellement :<\/p>\n

Les hypoth\u00e8ses influencent notre fa\u00e7on de penser et donc notre fa\u00e7on d’agir. La fa\u00e7on dont nous agissons renforce le c\u00e2blage de notre cerveau sur la fa\u00e7on dont les choses fonctionnent ! Les pens\u00e9es et les actions les plus r\u00e9p\u00e9t\u00e9es par les membres de l’\u00e9quipe deviennent la norme\/culture de l’\u00e9quipe.<\/p><\/blockquote>\n

En termes d’innovation et d’exp\u00e9rimentation, c’est le \u00ab\u00a0c\u00e2blage de notre cerveau sur la fa\u00e7on dont les choses fonctionnent\u00a0\u00bb qui peut \u00eatre dangereux, ainsi que les hypoth\u00e8ses sur les clients – qui ils sont, comment ils pensent, ce qu’ils sont pr\u00eats \u00e0 essayer, et ce dont ils ont besoin (par opposition \u00e0 ce qu’ils demandent). L’auteur Phil McKinney d\u00e9crit ce ph\u00e9nom\u00e8ne comme le danger de l’\u00e9vidence<\/a>. Si une entreprise compte beaucoup de personnes qui \u00ab\u00a0savent mieux que quiconque\u00a0\u00bb, elle risque de se reposer sur ses lauriers. Ils se sentent s\u00fbrs de leurs connaissances et certains des \u00ab\u00a0faits\u00a0\u00bb. Mais les faits cachent souvent un ensemble d’hypoth\u00e8ses qui emp\u00eachent de poser des questions et de remettre en cause l’\u00e9vidence, m\u00eame si cela entra\u00eene des changements positifs et des opportunit\u00e9s.<\/p>\n

D\u00e9couvrir les hypoth\u00e8ses<\/h2>\n

Voici quelques moyens de d\u00e9couvrir les hypoth\u00e8ses organisationnelles :<\/p>\n

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  1. N’acceptez pas toujours que l’on vous dise \u00ab\u00a0c’est comme \u00e7a que \u00e7a se passe\u00a0\u00bb.<\/strong> N’h\u00e9sitez pas \u00e0 demander pourquoi il en est ainsi et depuis combien de temps. Pensez aux exp\u00e9riences qui pourraient vous donner des indications \u00e0 ce sujet. Les hypoth\u00e8ses sous-jacentes ont-elles chang\u00e9 ou devraient-elles changer ? Les clients ont-ils r\u00e9ellement besoin d’une m\u00e9thode totalement diff\u00e9rente compte tenu de leurs besoins actuels et de l’\u00e9volution de la technologie ? Je vous pr\u00e9viens que le fait de toujours remettre en question la fa\u00e7on dont les choses sont faites, en particulier en tant que nouveau manager, peut \u00eatre assez d\u00e9concertant. Mais, en particulier dans les conversations sur les possibilit\u00e9s d’innovation, je pense que tous les types d’hypoth\u00e8ses doivent \u00eatre pris en compte.<\/li>\n
  2. Observez ce qui retient l’attention, ce qui ne la retient pas et la mani\u00e8re dont le langage est utilis\u00e9.<\/strong> De quoi les gens parlent-ils sur les canaux internes ? Quels sont les profils de clients les plus souvent \u00e9voqu\u00e9s dans les discussions sur les produits ? Quels sont les mod\u00e8les d’entreprise et les mots \u00e0 la mode les plus populaires, en particulier en ce qui concerne la strat\u00e9gie d’entreprise et la mani\u00e8re dont elle est communiqu\u00e9e ?<\/li>\n
  3. Posez des questions sur les id\u00e9es ou les changements automatiquement rejet\u00e9s.<\/strong> Celles-ci seront probablement li\u00e9es \u00e0 ces hypoth\u00e8ses renforc\u00e9es. Si une tentative a d\u00e9j\u00e0 \u00e9chou\u00e9, que s’est-il pass\u00e9 ? Est-ce que tout le monde s’en tient \u00e0 cela parce qu’on suppose que la r\u00e9ponse est non ? Est-il pr\u00e9sum\u00e9 risqu\u00e9 d’essayer quelque chose de diff\u00e9rent ?<\/li>\n
  4. Analysez les histoires qui sont souvent racont\u00e9es et celles qui sont consid\u00e9r\u00e9es comme faisant partie de la \u00ab\u00a0l\u00e9gende\u00a0\u00bb de l’entreprise.<\/strong> Ce sont ces histoires qui constituent le r\u00e9cit culturel dominant, et elles fa\u00e7onnent des hypoth\u00e8ses qui auront un impact direct sur ce que les gens pensent et font. Les r\u00e9cits ont une influence consid\u00e9rable sur nos mod\u00e8les mentaux et doivent donc faire l’objet d’une attention particuli\u00e8re.<\/li>\n
  5. Cherchez \u00e0 comprendre \u00ab\u00a0qui en profite\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0qui le dit\u00a0\u00bb.<\/strong> Il n’est pas n\u00e9cessaire que les gens aient des objectifs personnels pour faire passer certains points de vue pour des conclusions fond\u00e9es sur des faits. Vous pouvez avoir des conversations int\u00e9ressantes lorsque deux \u00e9quipes ayant des points de vue diff\u00e9rents, lorsqu’elles disposent des m\u00eames donn\u00e9es, arrivent \u00e0 des hypoth\u00e8ses tr\u00e8s diff\u00e9rentes sur la base de ces donn\u00e9es.<\/li>\n
  6. Demandez : \u00ab\u00a0Qu’est-ce qui pourrait \u00eatre vrai d’autre ?\u00a0\u00bb<\/strong> Des questions comme celle-ci vous aideront \u00e0 rester curieux et \u00e0 cesser de vous accrocher \u00e0 des hypoth\u00e8ses trop \u00e9troites. En demandant \u00ab\u00a0quoi d’autre\u00a0\u00bb, vous devez identifier les hypoth\u00e8ses d\u00e9j\u00e0 en place. Il s’agit \u00e9galement d’une excellente question d’orientation pour l’exp\u00e9rimentation.<\/li>\n
  7. \u00c9tablissez une carte des objectifs et des r\u00e9sultats par rapport \u00e0 l’\u00e9tat actuel afin de tester chaque hypoth\u00e8se pour aller de l’un \u00e0 l’autre.<\/strong> Dans les mod\u00e8les financiers, nous le faisons d\u00e9j\u00e0 avec des sc\u00e9narios et des rapprochements, mais il s’agit d’une pratique qui s’\u00e9tend vers le haut et vers le bas. Le cabinet de conseil en innovation Innosight a cr\u00e9\u00e9 une vid\u00e9o<\/a> expliquant comment vous pourriez d\u00e9couvrir des hypoth\u00e8ses pour \u00e9valuer votre \u00e9cart de croissance, par exemple. Il n’y a aucune raison pour que la m\u00eame approche ne soit pas utilis\u00e9e pour les objectifs de l’\u00e9quipe, les lacunes du produit, etc.<\/li>\n
  8. Posez des questions comme une personne ext\u00e9rieure (ou demandez \u00e0 une personne ext\u00e9rieure).<\/strong> Les personnes ext\u00e9rieures n’ont pas la m\u00eame exp\u00e9rience ni le m\u00eame contexte que les personnes internes, et parfois leurs simples questions en disent long sur les hypoth\u00e8ses qui sont int\u00e9gr\u00e9es dans la culture de votre entreprise. C’est pourquoi l’intervention d’un tiers permet parfois de relancer des changements que les collaborateurs internes ont eu du mal \u00e0 mettre en \u0153uvre. M\u00eame si vous n’allez pas chercher de l’aide \u00e0 l’ext\u00e9rieur de votre entreprise, le fait de penser comme une personne ext\u00e9rieure peut vous aider \u00e0 voir vos hypoth\u00e8ses d’une mani\u00e8re diff\u00e9rente.<\/li>\n<\/ol>\n

    Remettre en question les hypoth\u00e8ses<\/h2>\n

    La remise en question des hypoth\u00e8ses est une porte d’entr\u00e9e vers l’exp\u00e9rimentation. Il serait tr\u00e8s difficile d’int\u00e9grer l’exp\u00e9rimentation dans la culture organisationnelle d’une entreprise o\u00f9 les hypoth\u00e8ses rigides sont interdites.<\/p>\n