{"id":25331,"date":"2023-05-04T13:03:00","date_gmt":"2023-05-04T17:03:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/voir-laccord-des-deux-cotes-de-la-table-questions-et-reponses-avec-le-chef-de-groupe-jay-hoffman\/"},"modified":"2024-12-18T13:49:04","modified_gmt":"2024-12-18T18:49:04","slug":"voir-laccord-des-deux-cotes-de-la-table-questions-et-reponses-avec-le-chef-de-groupe-jay-hoffman","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/acquired-knowledge\/voir-laccord-des-deux-cotes-de-la-table-questions-et-reponses-avec-le-chef-de-groupe-jay-hoffman\/","title":{"rendered":"Voir l’accord des deux c\u00f4t\u00e9s de la table : Questions et r\u00e9ponses avec le chef de groupe Jay Hoffman"},"content":{"rendered":"

En tant que chef de groupe chez Volaris Group, Jay Hoffman se sp\u00e9cialise dans la d\u00e9couverte et l’acquisition d’entreprises de logiciels dans les domaines des arts et de la culture<\/a> et des organisations \u00e0 but non lucratif<\/a>. En 2012, Jay Hoffman s’est retrouv\u00e9 \u00e0 l’autre bout de la cha\u00eene, \u00e9valuant si Volaris serait la bonne solution pour Gallery Systems, la soci\u00e9t\u00e9 qu’il a fond\u00e9e en 1981 pour aider les mus\u00e9es et autres conservateurs culturels \u00e0 g\u00e9rer leurs collections. Ayant \u00e9t\u00e9 des deux c\u00f4t\u00e9s de la table des n\u00e9gociations, Jay Hoffman est particuli\u00e8rement bien plac\u00e9 pour donner des conseils \u00e0 ceux qui cherchent un acheteur pour leur soci\u00e9t\u00e9 de logiciels. Le magazine Acquired Knowledge<\/em> s’est entretenu avec Jay Hoffman pour savoir ce qu’il a appris de la vente de son entreprise, de ses propres acquisitions et des opportunit\u00e9s de croissance professionnelle inattendues qu’il a trouv\u00e9es chez Volaris.<\/p>\n

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Vendre une entreprise que vous avez mis des dizaines d’ann\u00e9es \u00e0 construire est une d\u00e9cision importante. Qu’est-ce qui vous a amen\u00e9 \u00e0 vous lancer dans cette aventure ?<\/h3>\n

J’avais un investisseur providentiel et quelques autres investisseurs, que j’ai embauch\u00e9s en 1996. L’investisseur providentiel commen\u00e7ait \u00e0 prendre de l’\u00e2ge, il avait plus de 90 ans, et il a d\u00e9cid\u00e9 de se retirer. Nous avions \u00e9t\u00e9 approch\u00e9s \u00e0 plusieurs reprises et avions refus\u00e9 des personnes souhaitant acheter l’entreprise, mais mon investisseur avait \u00e9t\u00e9 bon avec moi, et lorsqu’il a \u00e9t\u00e9 pr\u00eat \u00e0 passer \u00e0 autre chose, j’ai d\u00e9cid\u00e9 de coop\u00e9rer avec lui. Nous avons donc d\u00e9cid\u00e9 d’entamer un processus. Volaris m’avait appel\u00e9 six ans plus t\u00f4t, en 2006. \u00c0 l’\u00e9poque, j’avais r\u00e9pondu : \u00ab\u00a0Non, nous ne sommes pas int\u00e9ress\u00e9s.\u00a0\u00bb Mais par co\u00efncidence, ils m’ont rappel\u00e9 juste au moment o\u00f9 nous allions entamer un processus. J’ai donc r\u00e9pondu : \u00ab\u00a0Bien s\u00fbr, je suis int\u00e9ress\u00e9. Parlons-en.\u00a0\u00bb Nous avons discut\u00e9 avec d’autres parties, mais quatre personnes de Volaris sont venues me rencontrer \u00e0 la mi-2012 et j’ai \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s impressionn\u00e9 par elles. J’ai \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s impressionn\u00e9 par eux.<\/p>\n

Qu’est-ce qui a distingu\u00e9 l’\u00e9quipe de Volaris des autres acheteurs potentiels ?<\/h3>\n

L’\u00e9quipe qui s’est rendue \u00e0 New York pour la premi\u00e8re r\u00e9union avec moi a fait preuve de transparence, de curiosit\u00e9 et d’humilit\u00e9. Elle a r\u00e9pondu \u00e0 toutes mes questions. J’ai appr\u00e9ci\u00e9 le fait qu’ils n’aient pas tourn\u00e9 autour du pot ni d\u00e9tourn\u00e9 mes questions. J’essaie de faire la m\u00eame chose lorsque je parle \u00e0 un chef d’entreprise qui pourrait un jour vendre sa soci\u00e9t\u00e9. J’ai compris que l’une des quatre personnes qui m’ont rendu visite serait celle \u00e0 qui je ferais rapport si la transaction se concr\u00e9tisait. Cela faisait plus de 20 ans que je n’avais pas eu \u00e0 rendre de comptes \u00e0 qui que ce soit, ce qui m’a \u00e9galement permis de me sentir \u00e0 l’aise avec une entreprise. Je pense que la plupart de nos acqu\u00e9reurs potentiels supposaient que je partirais peu de temps apr\u00e8s l’acquisition, de sorte qu’ils ne pensaient peut-\u00eatre pas \u00e0 la relation hi\u00e9rarchique de mon point de vue. Il \u00e9tait donc facile de rayer certains acqu\u00e9reurs potentiels de ma liste. La fa\u00e7on dont Volaris a abord\u00e9 la situation correspondait \u00e0 mes attentes et \u00e0 mes besoins. Le fait que Volaris soit un acqu\u00e9reur \u00ab\u00a0buy-and-hold\u00a0\u00bb signifiait que nous ne reviendrions pas sur ce processus dans quatre ou cinq ans. C’\u00e9tait \u00e9galement important pour moi.<\/p>\n

Beaucoup de choses ont chang\u00e9 depuis 2012. Qu’est-ce qui vous a surpris dans l’\u00e9volution de votre carri\u00e8re depuis que Gallery Systems a rejoint Volaris ?<\/h3>\n

En 2016, j’ai commenc\u00e9 \u00e0 faire des acquisitions moi-m\u00eame. J’ai continu\u00e9 \u00e0 diriger Gallery Systems en tant que directeur g\u00e9n\u00e9ral tout en proc\u00e9dant \u00e0 des acquisitions. J’ai fini par avoir cinq soci\u00e9t\u00e9s sous ma responsabilit\u00e9 et j’ai d\u00e9cid\u00e9 en 2021 qu’il \u00e9tait temps pour moi de prendre du recul par rapport \u00e0 Gallery Systems et de la confier \u00e0 quelqu’un qui travaillait d\u00e9j\u00e0 dans l’entreprise depuis environ 16 ans. Je ne m’attendais pas \u00e0 ce que cette acquisition change la trajectoire de ma carri\u00e8re. Je pensais que je resterais chez Gallery Systems et que je continuerais \u00e0 me d\u00e9velopper jusqu’\u00e0 ce qu’il soit temps de passer \u00e0 autre chose. Le fait que j’aie commenc\u00e9 \u00e0 m’occuper de fusions et d’acquisitions, \u00e0 travailler avec des acquisitions potentielles ainsi qu’avec des entreprises que nous avons acquises, a vraiment \u00e9largi mes horizons et m’a permis d’avoir un parcours professionnel unique. Il en a \u00e9t\u00e9 de m\u00eame pour mon \u00e9quipe. Il a \u00e9t\u00e9 gratifiant de les voir grandir, de pouvoir leur ouvrir de nouvelles portes, de les faire progresser et d’\u00e9largir leurs horizons. La plupart d’entre eux sont rest\u00e9s avec moi, ce dont je suis tr\u00e8s heureux.<\/p>\n

Vous venez du monde de l’art, qui est \u00e0 la crois\u00e9e de la culture, de l’histoire et de la finance. Comment votre appr\u00e9ciation des multiples facettes de l’art vous permet-elle d’\u00e9valuer les entreprises que vous envisagez de cr\u00e9er ?<\/h3>\n

Voil\u00e0 une fa\u00e7on int\u00e9ressante de \u00ab\u00a0formuler\u00a0\u00bb la question. Je dirais que mon \u00e9quipe et moi-m\u00eame r\u00e9fl\u00e9chissons de mani\u00e8re globale aux diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments d’une entreprise. Les finances sont bien s\u00fbr importantes et nous passons beaucoup de temps \u00e0 mod\u00e9liser les chiffres, mais nous pensons aussi \u00e0 la strat\u00e9gie et au leadership de l’entreprise, \u00e0 sa culture et \u00e0 sa position sur le march\u00e9. Pourquoi les clients restent-ils dans l’entreprise et comment se situent-ils par rapport \u00e0 la concurrence ? Quel est le potentiel de r\u00e9ussite \u00e0 long terme de l’entreprise ? Cette perspective holistique est peut-\u00eatre comparable \u00e0 l’appr\u00e9ciation des diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments d’une \u0153uvre d’art, mais je dirais aussi que cette approche de l’\u00e9valuation des entreprises est conforme aux meilleures pratiques de Volaris et de Constellation.<\/p>\n

La vente d’une entreprise que vous avez cr\u00e9\u00e9e est une d\u00e9cision commerciale, mais elle peut aussi \u00eatre un processus \u00e9motionnel. \u00c0 quel point est-il utile de pouvoir se mettre \u00e0 la place du vendeur maintenant que vous \u00eates de l’autre c\u00f4t\u00e9 de la table ?<\/h3>\n

Depuis que j’ai commenc\u00e9 \u00e0 faire des fusions-acquisitions en 2016, j’ai conclu huit acquisitions et je dirais que mon exp\u00e9rience en tant que vendeur est intervenue dans toutes ces transactions, \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre. Parfois, c’est lors du premier contact et en parlant de mon exp\u00e9rience, tandis que d’autres fois, c’est pendant la n\u00e9gociation du contrat d’achat lorsque le vendeur soul\u00e8ve une pr\u00e9occupation que je me souviens avoir eue moi-m\u00eame, vous savez, quand j’\u00e9tais \u00e0 sa place, et que je peux aider \u00e0 r\u00e9soudre le probl\u00e8me. Ayant suivi le processus d’\u00e9valuation des acheteurs potentiels, d’\u00e9valuation, de diligence raisonnable et d’int\u00e9gration post-acquisition, je peux vraiment comprendre ce que vivent nos partenaires d’acquisition potentiels, les inqui\u00e9tudes et les questions qu’ils se posent. Mais je dirais que chaque membre de notre \u00e9quipe de fusions et acquisitions et d’int\u00e9gration apporte une exp\u00e9rience pr\u00e9cieuse qui est importante pour la r\u00e9ussite de toute transaction.<\/p>\n

Vous avez indiqu\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment que votre d\u00e9cision de vendre \u00e9tait principalement fond\u00e9e sur les besoins de vos investisseurs. Avez-vous d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 \u00e0 des situations o\u00f9 un groupe d’investisseurs n’\u00e9tait pas d’accord sur ce qu’ils attendaient du processus de vente ?<\/h3>\n

Bien s\u00fbr, j’ai rencontr\u00e9 quelques situations dans lesquelles un groupe d’actionnaires n’\u00e9tait pas totalement align\u00e9. Il s’agit souvent d’attentes en mati\u00e8re d’\u00e9valuation ou de structure de l’op\u00e9ration. Nous sommes toujours patients et respectueux et nous essayons d’\u00eatre cr\u00e9atifs. Volaris dispose d’experts en fusions-acquisitions comp\u00e9tents qui ont rencontr\u00e9 de nombreux sc\u00e9narios dans le cadre d’op\u00e9rations ant\u00e9rieures qu’ils peuvent mettre \u00e0 profit, de sorte qu’il n’y a pas de solution unique. Nous sommes capables de coop\u00e9rer et de r\u00e9fl\u00e9chir de mani\u00e8re cr\u00e9ative \u00e0 la mani\u00e8re de structurer une transaction de<\/a> sorte que les parties prenantes ayant des objectifs diff\u00e9rents puissent voir leurs besoins individuels satisfaits dans le cadre d’un accord plus large. En fin de compte, la question doit \u00eatre r\u00e9solue par les vendeurs avec l’aide de leurs conseillers, mais nous faisons toujours de notre mieux pour fournir des suggestions et des alternatives r\u00e9fl\u00e9chies.<\/p>\n

Votre portefeuille comprend des entreprises du monde de l’art ainsi que plusieurs organisations \u00e0 but non lucratif. Comment le march\u00e9 d’une entreprise influe-t-il sur ce qu’elle recherche chez un acqu\u00e9reur potentiel ?<\/h3>\n

Du point de vue d’un vendeur, je dirais que l’ad\u00e9quation strat\u00e9gique et la culture d’entreprise<\/a> sont importantes, quel que soit le secteur d’activit\u00e9 de l’entreprise. Mais toutes nos entreprises sont des entreprises de logiciels, et il y a beaucoup de points communs, m\u00eame entre des entreprises qui op\u00e8rent sur des march\u00e9s totalement diff\u00e9rents. Nous les aidons en leur proposant les meilleures pratiques et des conseils, mais le chef d’entreprise continue \u00e0 g\u00e9rer son entreprise comme il l’entend, car nous lui faisons confiance pour savoir ce qui est le mieux. L’approche de Volaris en mati\u00e8re d’autonomie dans la gestion de votre entreprise facilite l’int\u00e9gration d’une soci\u00e9t\u00e9 et nous permet de nous concentrer sur les points que nous avons tous en commun. Mais pour les entreprises qui sont sur un march\u00e9 o\u00f9 Volaris a une forte pr\u00e9sence, nous voyons des cas o\u00f9 nos entreprises concluent des accords avec des soci\u00e9t\u00e9s s\u0153urs pour collaborer ou faire de la vente crois\u00e9e de leurs produits, ce qui d\u00e9pend de l’industrie qu’elles servent.<\/p>\n

Lorsque vous vendez une entreprise, que sugg\u00e9rez-vous aux propri\u00e9taires de faire pour se pr\u00e9parer au processus ? Quels sont les obstacles les plus courants sur lesquels vous voyez les vendeurs tr\u00e9bucher ?<\/h3>\n

La vente de votre entreprise peut \u00eatre un processus de longue haleine. Se renseigner sur les fusions et acquisitions, assister \u00e0 des webinaires sur le processus de fusion et d’acquisition et faire des recherches vaut la peine d’\u00eatre envisag\u00e9. Vous \u00eates probablement d\u00e9j\u00e0 contact\u00e9 par des parties int\u00e9ress\u00e9es qui souhaitent entamer des discussions avec vous au sujet de vos projets de sortie<\/a>. Faites vos propres recherches sur ces acqu\u00e9reurs potentiels. En tant que vendeur, vous r\u00e9fl\u00e9chissez probablement \u00e0 la valorisation de votre entreprise et \u00e0 la mani\u00e8re dont vous pourriez l’am\u00e9liorer<\/a>. Examinez vos indicateurs financiers, y compris votre EBITDA, et r\u00e9fl\u00e9chissez aux domaines dans lesquels vos activit\u00e9s pourraient \u00eatre plus productives ou plus efficaces. En ce qui concerne les revenus, les mesures prises pour accro\u00eetre les revenus r\u00e9currents et r\u00e9duire le taux d’attrition de la client\u00e8le sont des \u00e9l\u00e9ments qui am\u00e9lioreront votre entreprise et probablement votre \u00e9valuation. Examinez votre \u00e9quipe de direction. J’esp\u00e8re que vous vous entourez d’acteurs de haut niveau, dot\u00e9s d’une r\u00e9flexion strat\u00e9gique, d’une connaissance du domaine et d’une passion, qui ont la volont\u00e9 de r\u00e9ussir. Pensez \u00e0 la planification de la rel\u00e8ve<\/a> pour identifier les futurs dirigeants. Volaris a fait de cette question un \u00e9l\u00e9ment de sa culture d’entreprise. Nous aimons voir des personnes qui montent dans l’entreprise et qui pourraient la diriger un jour. Pensez \u00e9galement au processus de diligence raisonnable<\/a>. Les acheteurs potentiels examinent les aspects financiers, juridiques et op\u00e9rationnels d’une entreprise. Proc\u00e9dez \u00e0 votre propre audit pr\u00e9alable avant l’arriv\u00e9e d’un acqu\u00e9reur et comblez les lacunes \u00e9ventuelles afin d’\u00e9viter des surprises inattendues lorsque vous en serez \u00e0 ce stade. Je pourrais continuer, mais ce sont l\u00e0 quelques \u00e9l\u00e9ments auxquels vous devez penser pour vous pr\u00e9parer au processus. En ce qui concerne les obstacles, lorsque les donn\u00e9es financi\u00e8res doivent \u00eatre rassembl\u00e9es et nettoy\u00e9es, cela ralentit le processus. Ce n’est pas terrible et nous sommes patients, nous donnons des conseils au vendeur potentiel et nous r\u00e9pondons \u00e0 ses questions pour l’aider, mais il est tr\u00e8s utile d’avoir des donn\u00e9es propres qui peuvent \u00eatre organis\u00e9es dans un m\u00e9morandum d’information.<\/p>\n

Quelle est la chose la plus importante qu’un vendeur doit prendre en compte lorsqu’il essaie de trouver la maison id\u00e9ale pour son entreprise ?<\/h3>\n

Je pense que tous les vendeurs ont le m\u00eame objectif \u00e0 long terme, \u00e0 savoir trouver pour leur entreprise un lieu qui s’inscrive dans la continuit\u00e9 de leur vision, qui permette \u00e0 l’entreprise de continuer \u00e0 se d\u00e9velopper et qui soit b\u00e9n\u00e9fique \u00e0 leurs employ\u00e9s et \u00e0 leurs clients. \u00c0 court et \u00e0 moyen terme, tout d\u00e9pend des objectifs du propri\u00e9taire de l’entreprise. S’il a l’intention de rester en poste et de continuer \u00e0 g\u00e9rer l’entreprise sous la nouvelle direction, il est \u00e9galement important d’examiner l’ad\u00e9quation culturelle pour lui-m\u00eame. Quoi qu’il en soit, le vendeur devrait envisager de parler \u00e0 d’autres personnes<\/a> qui ont d\u00e9j\u00e0 vendu leur entreprise \u00e0 l’acqu\u00e9reur potentiel.<\/p>\n

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