{"id":25292,"date":"2023-09-15T13:32:00","date_gmt":"2023-09-15T17:32:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/linnovation-na-pas-besoin-detre-a-haut-risque\/"},"modified":"2024-12-18T13:40:23","modified_gmt":"2024-12-18T18:40:23","slug":"linnovation-na-pas-besoin-detre-a-haut-risque","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/acquired-knowledge\/linnovation-na-pas-besoin-detre-a-haut-risque\/","title":{"rendered":"L’innovation n’a pas besoin d’\u00eatre \u00e0 haut risque"},"content":{"rendered":"

Pour les organisations qui cherchent \u00e0 \u00eatre plus innovantes, il existe de nombreux conseils sur la mise en \u0153uvre de nouveaux processus, le bouleversement des mentalit\u00e9s internes, l’accroissement de la cr\u00e9ativit\u00e9, etc. Tous ces \u00e9l\u00e9ments peuvent \u00eatre utiles, mais la recherche montre que de nombreuses personnes traduisent ce qu’elles entendent par \u00ab\u00a0plus de travail et plus de risques\u00a0\u00bb. Dans une \u00e9tude portant sur des travailleurs du savoir nord-am\u00e9ricains appartenant \u00e0 six cohortes d’\u00e2ge, par exemple, seuls deux groupes ont obtenu un score sup\u00e9rieur \u00e0 25 % pour la \u00ab\u00a0volont\u00e9 d’innover\u00a0\u00bb (le score le plus bas \u00e9tant de 14 %), et la fourchette pour la \u00ab\u00a0volont\u00e9 de prendre des risques\u00a0\u00bb \u00e9tait comprise entre 11 % et 19 %. Comme l’a dit une personne \u00e0 l’auteur, l’innovation est en fait un travail suppl\u00e9mentaire sans r\u00e9sultat. Les pr\u00e9occupations de ce type sont quelques-uns des obstacles que les organisations et les personnes rencontrent lorsqu’elles souhaitent am\u00e9liorer leur capacit\u00e9 d’innovation et d’exp\u00e9rimentation. La v\u00e9rit\u00e9 est que certains types d’innovation peuvent n\u00e9cessiter beaucoup de travail et comporter des risques \u00e9lev\u00e9s. En outre, l’innovation sans guide d\u00e9g\u00e9n\u00e8re souvent en quelque chose de plus proche d’une croissance chaotique qui, si elle se produit, s’arr\u00eate soudainement aussi vite qu’elle a commenc\u00e9 (sans que l’on comprenne clairement comment elle a fonctionn\u00e9 en premier lieu).<\/p>\n

Quels sont les facteurs qui contribuent r\u00e9ellement \u00e0 l’innovation ?<\/h2>\n

Nous savons avec certitude qu’il ne suffit pas de dire aux gens \u00ab\u00a0d’\u00eatre plus innovants\u00a0\u00bb pour que cela fonctionne. Un projet de recherche \u00e0 grande \u00e9chelle<\/a> a examin\u00e9 les donn\u00e9es de 154 entreprises publiques utilisant toutes un outil sp\u00e9cifique de gestion des id\u00e9es afin d’analyser les donn\u00e9es et d’en tirer des conclusions sur les variables qui font la r\u00e9ussite d’un programme d’innovation. Parmi les principaux enseignements tir\u00e9s, les chercheurs ont constat\u00e9 que les variables semblent ind\u00e9pendantes du type d’innovation (perturbatrice ou incr\u00e9mentale ; processus ou produit), du secteur d’activit\u00e9 et de la taille de l’entreprise. La variable cl\u00e9 identifi\u00e9e est le taux d’id\u00e9ation, d\u00e9fini comme le nombre d’id\u00e9es approuv\u00e9es divis\u00e9 par le nombre total d’utilisateurs actifs. Des taux d’id\u00e9ation plus \u00e9lev\u00e9s sont en corr\u00e9lation avec la croissance et le revenu net, probablement parce qu’une large utilisation indique une culture innovante qui g\u00e9n\u00e8re de meilleures id\u00e9es et est mieux \u00e0 m\u00eame d’y donner suite. Les quatre variables ayant le plus d’impact sur le taux d’id\u00e9ation sont les suivantes :<\/p>\n

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  1. \u00c9chelle.<\/strong> Plus il y a de participants, meilleur est le r\u00e9sultat. Un grand groupe de personnes est plus performant qu’un petit groupe en termes d’id\u00e9ation. Bien que les chercheurs attribuent ce ph\u00e9nom\u00e8ne \u00e0 la \u00ab\u00a0sagesse des foules\u00a0\u00bb, je pense que si vous l’envisagez sous l’angle de l’exp\u00e9rimentation, il est \u00e9galement li\u00e9 au nombre de sources diff\u00e9rentes permettant de saisir les hypoth\u00e8ses et d’exploiter les id\u00e9es des uns et des autres. M\u00eame une petite entreprise obtiendra de meilleurs r\u00e9sultats avec un plus grand nombre de personnes ou avec toutes les personnes impliqu\u00e9es.<\/li>\n
  2. Fr\u00e9quence.<\/strong> Plus le nombre d’id\u00e9es ou d’hypoth\u00e8ses g\u00e9n\u00e9r\u00e9es est important, meilleur est le r\u00e9sultat. Il faut beaucoup d’id\u00e9es pour trouver celles qui sont r\u00e9alisables et qui valent la peine d’\u00eatre poursuivies. On estime qu’il faut g\u00e9n\u00e9rer cinq id\u00e9es pour en trouver une qui vaille la peine d’\u00eatre mise en \u0153uvre. Cela signifie que vous avez besoin d’un flux constant d’id\u00e9es pour maintenir l’\u00e9lan, et que le fait de pr\u00e9senter l'\u00a0\u00bbinnovation\u00a0\u00bb comme une initiative \u00e0 r\u00e9aliser une fois par trimestre ou une fois par an ne d\u00e9bouchera pas sur une culture de l’innovation durable.<\/li>\n
  3. Engagement.<\/strong> Plus il y a de personnes impliqu\u00e9es dans l’\u00e9valuation et le d\u00e9veloppement des id\u00e9es, mieux c’est. Si l’innovation n’est d\u00e9tenue et g\u00e9r\u00e9e qu’au sein d’un petit groupe, la \u00ab\u00a0fermentation\u00a0\u00bb r\u00e9sultant de l’engagement, du retour d’information et des commentaires fera d\u00e9faut.<\/li>\n
  4. La diversit\u00e9.<\/strong> Plus les perspectives sont nombreuses, meilleur est le r\u00e9sultat. Bien que les choses puissent aller plus vite avec un groupe cibl\u00e9 en charge, un engagement diversifi\u00e9 apporte la pens\u00e9e lat\u00e9rale et les connexions surprenantes qui conduisent \u00e0 de v\u00e9ritables moments \u00ab\u00a0aha\u00a0\u00bb. En associant tous les employ\u00e9s \u00e0 l’innovation, vous augmentez les chances de tirer profit de vos efforts. L’autre avantage de l’exp\u00e9rimentation inclusive est que chacun voit qu’il lui est possible de contribuer directement aux performances de l’entreprise et de faire la diff\u00e9rence.<\/li>\n<\/ol>\n

    Un autre facteur cl\u00e9 qui influe sur l’innovation est le mod\u00e8le mental en jeu, comme l’indique la fa\u00e7on dont les gens interpr\u00e8tent les mandats d’innovation. Dans un article<\/a> publi\u00e9 dans la Harvard Business Review (HBR), Nadya Zhexembayeva affirme qu’un changement simple mais radical pourrait aider \u00e0 changer la fa\u00e7on dont vous pr\u00e9sentez les choses. Au lieu de parler d'\u00a0\u00bbinnovation\u00a0\u00bb, utilisez un langage sp\u00e9cifique \u00e0 votre secteur et \u00e0 votre r\u00e9gion, li\u00e9 \u00e0 la continuit\u00e9 et aux avantages mutuels. Elle mentionne le terme \u00ab\u00a0id\u00e9e\u00a0\u00bb, mais dans d’autres contextes, le terme \u00ab\u00a0exp\u00e9rimentation\u00a0\u00bb pourrait convenir, puisqu’il s’agit d’un mod\u00e8le qui met l’accent sur les id\u00e9es et les moyens modestes, rapides et peu co\u00fbteux d’explorer les id\u00e9es. Avec un profil de risque plus modeste, l’exp\u00e9rimentation permet de soutenir l’innovation en r\u00e9duisant les obstacles.<\/p>\n

    La s\u00e9curit\u00e9 en psychologie, un tremplin pour l’innovation<\/h2>\n

    C’est pr\u00e9cis\u00e9ment au moment o\u00f9 les organisations ont besoin d’\u00eatre plus innovantes pour faire face \u00e0 des changements complexes et contraignants que ces m\u00eames d\u00e9fis d\u00e9passent les employ\u00e9s et leur capacit\u00e9 de changement. De nombreux dirigeants tentent de g\u00e9rer cette situation en mettant l’accent sur une culture de la haute performance, alors qu’il s’agit en r\u00e9alit\u00e9 de favoriser une culture de la croissance (croissance personnelle et croissance du chiffre d’affaires). Selon une \u00e9tude de la HBR, une culture de croissance pr\u00e9sente les caract\u00e9ristiques suivantes :<\/p>\n

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    1. Un environnement \u00ab\u00a0s\u00fbr\u00a0\u00bb<\/strong> avec des dirigeants pr\u00eats \u00e0 montrer l’exemple de la vuln\u00e9rabilit\u00e9 et \u00e0 assumer leur responsabilit\u00e9 personnelle.<\/li>\n
    2. Mettre l’accent sur l’apprentissage continu<\/strong> par le biais de la recherche, de la curiosit\u00e9 et de la transparence, au lieu du jugement, de la certitude et de l’autoprotection.<\/li>\n
    3. L’exp\u00e9rimentation<\/strong>: chacun est encourag\u00e9 \u00e0 exp\u00e9rimenter de nouveaux comportements et de nouvelles id\u00e9es, dans des d\u00e9lais limit\u00e9s et de mani\u00e8re g\u00e9rable. L’exp\u00e9rimentation est un contrepoids \u00e0 l’hypoth\u00e8se selon laquelle le changement du statu quo est dangereux ou malvenu.<\/li>\n
    4. Un retour d’information continu \u00e0<\/strong> tous les niveaux, motiv\u00e9 par un engagement commun \u00e0 s’aider mutuellement \u00e0 progresser et \u00e0 s’am\u00e9liorer.<\/li>\n<\/ol>\n

      En revanche, Tony Schwartz<\/a>, auteur de \u00ab\u00a0The Way We’re Working Isn’t Working\u00a0\u00bb<\/a>, affirme que les cultures de la performance aboutissent souvent \u00e0 un jeu \u00e0 somme nulle o\u00f9 il y a des gagnants et des perdants. Les \u00e9checs ne sont pas consid\u00e9r\u00e9s comme des opportunit\u00e9s d’apprentissage, et les tensions ou les d\u00e9saccords de points de vue sont souvent \u00ab\u00a0cach\u00e9s\u00a0\u00bb et, par cons\u00e9quent, finissent par s’envenimer. En d’autres termes, il s’agit d’une culture o\u00f9 la s\u00e9curit\u00e9 psychologique est faible. Selon Deepa Premkumar<\/a>, expert en apprentissage organisationnel, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique est n\u00e9cessaire pour favoriser la cr\u00e9ativit\u00e9 et l’exp\u00e9rimentation. Dans une culture o\u00f9 la s\u00e9curit\u00e9 psychologique est \u00e9lev\u00e9e, les gens sont plus enclins \u00e0.. :<\/p>\n