M\u00eame si vous ne vous en rendez pas compte, la peur peut jouer un r\u00f4le important dans la mani\u00e8re dont vous prenez (ou ne prenez pas) vos d\u00e9cisions. \u00c9viter le risque est souvent un guide utile pour choisir une option plut\u00f4t qu’une autre, mais une aversion excessive pour le risque peut limiter les opportunit\u00e9s. De plus, nous identifions souvent mal les facteurs de d\u00e9cision, de sorte que nous ne reconnaissons pas que la peur joue un r\u00f4le dans ce que nous d\u00e9cidons de faire. Si nous pouvons tenir compte de l’impact de la peur sur les d\u00e9cisions, nous pouvons en anticiper certains effets n\u00e9gatifs.<\/p>\n
Il existe une famille de pr\u00e9jug\u00e9s associ\u00e9s \u00e0 la peur dans la prise de d\u00e9cision. En voici quelques-uns :<\/p>\n
En g\u00e9n\u00e9ral, les \u00e9v\u00e9nements n\u00e9gatifs ont un impact plus important sur nous que les \u00e9v\u00e9nements positifs, m\u00eame si le n\u00e9gatif et le positif sont relativement \u00e9gaux, et parfois lorsque le positif l’emporte sur le n\u00e9gatif. Nous ressentons plus intens\u00e9ment les \u00e9v\u00e9nements n\u00e9gatifs et nous nous en souvenons plus longtemps. Lorsque vous prenez une d\u00e9cision, vous \u00eates plus susceptible d’avoir des informations n\u00e9gatives \u00e0 l’esprit, ce qui influencera les choix que vous \u00eates pr\u00eat \u00e0 envisager. Cette composante \u00e9motionnelle (non reconnue) peut, par exemple, vous amener \u00e0 rejeter des informations fond\u00e9es sur des donn\u00e9es ou \u00e0 ignorer des points de vue diff\u00e9rents des v\u00f4tres. Le biais de n\u00e9gativit\u00e9 peut \u00e9galement avoir un impact sur votre prise de d\u00e9cision en influant sur ce que vous pensez de vos propres capacit\u00e9s. Il est li\u00e9 \u00e0 des probl\u00e8mes tels que le syndrome de l’imposteur et peut avoir un impact \u00e0 long terme sur les performances. Qu’en est-il des d\u00e9cisions relatives aux produits ? Il est strat\u00e9gique de pond\u00e9rer les risques et d’envisager les inconv\u00e9nients potentiels dans les d\u00e9cisions relatives aux produits, mais comme nous avons tendance \u00e0 nous concentrer sur les informations n\u00e9gatives, celles-ci peuvent influencer les d\u00e9cisions relatives aux produits de mani\u00e8re disproportionn\u00e9e par rapport aux avantages potentiels. En ce qui concerne les organisations, le biais de n\u00e9gativit\u00e9 conduit \u00e0 une culture d’aversion au risque. Les entreprises qui ont une aversion pour le risque peuvent \u00eatre en mesure de maintenir un succ\u00e8s \u00ab\u00a0stable\u00a0\u00bb pendant un certain temps, m\u00eame si les besoins de l’industrie et des clients \u00e9voluent. Puis, tout d’un coup, le changement les d\u00e9passe et il est difficile de les rattraper. Il peut y avoir des perturbateurs (qui, par n\u00e9cessit\u00e9, prennent plus de risques) ou des entreprises qui ne sont plus en phase avec les clients en \u00ab\u00a0maintenant le cap\u00a0\u00bb sur la base d’hypoth\u00e8ses qui \u00e9taient vraies\/v\u00e9rifi\u00e9es il y a 20 ans.
Le biais de n\u00e9gativit\u00e9 peut emp\u00eacher les personnes et les organisations d’innover et de prendre les risques n\u00e9cessaires.<\/p>\n
L’aversion pour la perte d\u00e9crit le ph\u00e9nom\u00e8ne selon lequel les gens ressentent la douleur de la perte beaucoup plus fortement que le plaisir du gain. Elle pousse les gens \u00e0 s’accrocher aux choses qu’ils ont et \u00e0 craindre de les perdre. Au travail, cela peut se manifester par le fait de maintenir le cap lorsque des changements sont n\u00e9cessaires. Un exemple en est la poursuite de produits ou de programmes non rentables depuis longtemps, alors qu’ils auraient d\u00fb \u00eatre r\u00e9\u00e9valu\u00e9s et\/ou abandonn\u00e9s. D’autre part, la FOMO (Fear of Missing Out) peut pousser les gens \u00e0 faire des choses qu’ils ne devraient pas faire. Vous l’avez peut-\u00eatre vu dans les campagnes de marketing des m\u00e9dias sociaux qui tentent de suivre une tendance Internet ou un m\u00e8me, ou qui utilisent des messages qui ne correspondent pas aux valeurs de leur marque. Bien qu’il faille pr\u00e9ciser que, dans le cycle de vente, certaines entreprises peuvent tirer profit de la FOMO des consommateurs, ce ph\u00e9nom\u00e8ne est plus souvent observ\u00e9 dans le B2C\/le commerce de d\u00e9tail (pensez aux journ\u00e9es de rabais comme le Black Friday ou aux tendances de marchandise des influenceurs).<\/p>\n
L’effet de dotation fait r\u00e9f\u00e9rence au fait que les gens entretiennent un attachement \u00e9motionnel aux choses qu’ils poss\u00e8dent et qu’ils accordent \u00e0 ce qu’ils poss\u00e8dent une valeur sup\u00e9rieure \u00e0 sa valeur r\u00e9elle. Vous en avez probablement fait l’exp\u00e9rience dans le cadre de votre travail, si vous avez d\u00e9j\u00e0 entendu des personnes parler des projets des autres comme de leurs \u00ab\u00a0b\u00e9b\u00e9s\u00a0\u00bb. Si vous avez d\u00e9ploy\u00e9 des efforts consid\u00e9rables, cr\u00e9\u00e9 un nouveau projet\/programme ou d\u00e9fendu un ensemble de fonctionnalit\u00e9s\/une d\u00e9cision, vous lui attribuerez une valeur \u00e9lev\u00e9e. Ainsi, lorsqu’il appara\u00eet que vous devriez cesser d’investir dans ce projet, vous \u00eates plus susceptible d’ignorer cette d\u00e9cision ou d’y opposer une fin de non-recevoir.<\/p>\n
Si vous avez le choix entre deux options – l’une o\u00f9 vous connaissez la probabilit\u00e9 attendue du r\u00e9sultat et l’autre o\u00f9 vous ne la connaissez pas – vous choisirez probablement la premi\u00e8re option. Nous pr\u00e9f\u00e9rons la certitude \u00e0 l’incertitude, en particulier lorsque nous prenons des d\u00e9cisions \u00e0 fort enjeu. Comme l’explique<\/a> l’auteur Michael Gearon<\/a>, cela est d\u00fb au fait que nous associons les informations manquantes \u00e0 des informations n\u00e9gatives (c’est-\u00e0-dire \u00e0 une raison de ne pas faire quelque chose).<\/p>\n Comme pour tous les pr\u00e9jug\u00e9s, la prise de conscience est la premi\u00e8re \u00e9tape. Ensuite, il est utile de faire preuve d’une certaine diligence :<\/p>\n Vous avez peut-\u00eatre d\u00e9j\u00e0 entendu l’expression \u00ab\u00a0culture de la peur\u00a0\u00bb pour d\u00e9crire une entreprise. Dans ces organisations, les comportements des dirigeants conduisent \u00e0 une culture dans laquelle la peur est le principal moteur des d\u00e9cisions prises par les managers et les employ\u00e9s. Les dysfonctionnements qui peuvent r\u00e9sulter d’une culture de la peur sont multiples et la dynamique du pouvoir en est la racine. Dans les organisations tr\u00e8s dysfonctionnelles, la peur est essentiellement op\u00e9rationnalis\u00e9e.<\/p>\nPrendre des d\u00e9cisions \u00e9quilibr\u00e9es\/conscientes<\/h2>\n
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Autres fa\u00e7ons dont la peur peut affecter les d\u00e9cisions strat\u00e9giques<\/h2>\n
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Impact sur l’innovation<\/h2>\n