{"id":25142,"date":"2024-05-21T16:46:00","date_gmt":"2024-05-21T20:46:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/accepter-les-desaccords-productifs\/"},"modified":"2024-12-18T13:42:47","modified_gmt":"2024-12-18T18:42:47","slug":"accepter-les-desaccords-productifs","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/acquired-knowledge\/accepter-les-desaccords-productifs\/","title":{"rendered":"Accepter les d\u00e9saccords productifs"},"content":{"rendered":"

Un lieu de travail o\u00f9 il n’y a pas de d\u00e9saccord n’est pas sain. En fait, c’est un signal d’alarme. Pourtant, la plupart d’entre nous pr\u00e9f\u00e8rent g\u00e9n\u00e9ralement \u00e9viter les d\u00e9saccords, et beaucoup d’entre nous ne savent pas comment \u00eatre \u00e0 l’aise en cas de d\u00e9saccord. Nous associons le d\u00e9saccord au conflit, \u00e0 l’agression, \u00e0 l’impolitesse ou \u00e0 un sentiment de malaise et de g\u00eane. Comme le souligne Amy Gallo<\/a>, il est g\u00e9n\u00e9ralement plus facile ou plus rapide d’\u00eatre d’accord avec quelqu’un \u00e0 court terme. Si quelqu’un n’est jamais d’accord avec nous, nous risquons de le qualifier de \u00ab\u00a0difficile\u00a0\u00bb. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de personnes difficiles, car il y en a. Certaines personnes sont en d\u00e9saccord avec \u00ab\u00a0tout le monde\u00a0\u00bb la plupart du temps (ce qui n’est pas productif) et d’autres parlent d’une position de droit (en raison d’un privil\u00e8ge et\/ou de l’ignorance). Une enqu\u00eate du MIT Sloan<\/a> men\u00e9e aupr\u00e8s de 6 000 employ\u00e9s du secteur technologique a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 17,5 % d’entre eux ne s’adressent pas du tout \u00e0 leurs sup\u00e9rieurs. La culture d’entreprise peut \u00eatre un frein \u00e0 la prise de parole, ce qui signifie que les dirigeants n’obtiennent jamais toute la \u00ab\u00a0v\u00e9rit\u00e9\u00a0\u00bb de la part des employ\u00e9s, ce qui conduit \u00e0 de mauvaises d\u00e9cisions et\/ou \u00e0 des d\u00e9cisions prises sur la base de donn\u00e9es incompl\u00e8tes. Le BCG parle du concept de \u00ab\u00a0spin\u00a0\u00bb des<\/a> d\u00e9cisions, c’est-\u00e0-dire lorsque les d\u00e9cisions \u00ab\u00a0circulent dans l’entreprise, d’un groupe \u00e0 l’autre et de haut en bas de la hi\u00e9rarchie, souvent accompagn\u00e9es de demandes d’analyses ou d’options suppl\u00e9mentaires\u00a0\u00bb. Cela vous rappelle quelque chose ? Les gens quittent les r\u00e9unions en semblant s’\u00eatre mis d’accord sur un plan, mais rien ne se passe, et souvent \u00ab\u00a0ce ne sont pas des facteurs inattendus qui entravent le succ\u00e8s, mais des facteurs connus qui n’ont pas \u00e9t\u00e9 mis en \u00e9vidence ou qui n’ont pas \u00e9t\u00e9 pris au s\u00e9rieux\u00a0\u00bb. Une autre cons\u00e9quence des cultures o\u00f9 le d\u00e9saccord est \u00e9vit\u00e9 est qu’il peut y avoir un \u00e9norme \u00e9cart entre la fa\u00e7on dont les dirigeants pensent que les choses se passent (les gens sont engag\u00e9s et productifs) et la fa\u00e7on dont les choses se passent r\u00e9ellement (les gens sont frustr\u00e9s, discr\u00e8tement d\u00e9sengag\u00e9s, et les d\u00e9cisions sont prises en silos). Les dirigeants qui ne veulent que des bonnes nouvelles ou des opinions qui vont dans le m\u00eame sens que les leurs ne sont pas de grands dirigeants.<\/p>\n

Les avantages du d\u00e9saccord<\/h2>\n

Les<\/strong> d\u00e9saccords productifs <\/strong>se produisent dans un environnement psychologiquement s\u00fbr, dans lequel les gens se sentent \u00e0 l’aise avec le fait que les autres voient les choses diff\u00e9remment et que le fait de discuter de points de vue diff\u00e9rents peut conduire \u00e0 de meilleurs r\u00e9sultats. Cela peut \u00eatre tr\u00e8s b\u00e9n\u00e9fique pour les personnes et les entreprises pour lesquelles elles travaillent :<\/p>\n

Friction cr\u00e9ative. <\/strong>Lorsque vous avez plus de perspectives en jeu, cette friction peut vous aider \u00e0 trouver des solutions mieux r\u00e9fl\u00e9chies. Vous pouvez vous attendre \u00e0 une meilleure att\u00e9nuation des risques et \u00e0 un quotient d’innovation plus \u00e9lev\u00e9. Cela vous permettra \u00e9galement de tester d’excellentes hypoth\u00e8ses.<\/p>\n

Possibilit\u00e9s d’apprentissage et de croissance. <\/strong>Nous pouvons apprendre dans des situations o\u00f9 nos id\u00e9es sont remises en question. Les d\u00e9saccords sont l’occasion d’am\u00e9liorer l’\u00e9coute des autres, d’int\u00e9grer le retour d’information et de d\u00e9velopper de nouvelles fa\u00e7ons d’interagir avec les coll\u00e8gues et les responsables.<\/p>\n

De meilleures relations de travail. <\/strong>Cela semble contre-intuitif, mais nous devenons souvent plus proches apr\u00e8s avoir travers\u00e9 un conflit avec un coll\u00e8gue (tant que le point de vue est que vous \u00eates parvenus \u00e0 un d\u00e9saccord productif et que vous en \u00eates sortis vainqueurs).<\/p>\n

Une plus grande satisfaction au travail. <\/strong>Lorsque vous vous sentez \u00e0 l’aise et confiant dans le fait que vous pouvez exprimer votre d\u00e9saccord tout en \u00e9tant \u00ab\u00a0bien\u00a0\u00bb au travail, vous \u00eates susceptible d’\u00eatre plus satisfait de votre situation professionnelle. Vous avez le sentiment que chacun est en mesure de contribuer \u00e0 la performance globale.<\/p>\n

Un environnement de travail plus inclusif <\/strong>La diversit\u00e9 est synonyme de d\u00e9saccords plus productifs et de moins de consensus (et c’est une bonne chose). Les conflits d’id\u00e9es ou de points de vue favorisent la cr\u00e9ativit\u00e9 et la productivit\u00e9, ainsi que la transparence.<\/p>\n

Les d\u00e9fis \u00e0 relever pour rendre les d\u00e9saccords productifs<\/h2>\n

Lynn Harris, coach en leadership, qualifie le d\u00e9saccord productif de \u00ab\u00a0fondamental pour la performance de l’\u00e9quipe et de l’organisation\u00a0\u00bb.<\/a> Sans lui, il sera difficile pour les \u00e9quipes d’obtenir les r\u00e9sultats qu’elles souhaitent. Les d\u00e9saccords productifs se heurtent \u00e0 plusieurs obstacles :<\/p>\n

Notre cerveau. <\/strong>Les r\u00e9actions de lutte ou de fuite peuvent \u00eatre d\u00e9clench\u00e9es parce que nous percevons les d\u00e9saccords comme des menaces. Nous pouvons r\u00e9agir en nous mettant sur la d\u00e9fensive ou en \u00e9vitant la situation \u00e0 tout prix.<\/p>\n

Normes sociales. <\/strong>Les normes sociales nous incitent \u00e0 \u00e9viter les conflits et les d\u00e9saccords. La culture d’entreprise peut renforcer ces normes dans le but d’aller vite ou d’unir les objectifs et les actions. \u00c0 l’inverse, les normes sociales nous enseignent \u00e9galement qu’il y aura un gagnant et un perdant. C’est une autre raison pour laquelle les gens peuvent \u00e9viter tout d\u00e9saccord, surtout s’ils pensent qu’ils vont \u00ab\u00a0perdre\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Le biais de n\u00e9gativit\u00e9. <\/strong>Nous retenons les \u00e9motions et les pens\u00e9es n\u00e9gatives beaucoup plus fort et plus longtemps que les \u00e9motions et les pens\u00e9es agr\u00e9ables ou neutres. En cas de d\u00e9saccord, nous nous attendons \u00e0 ce que les r\u00e9sultats ou l’exp\u00e9rience soient plus n\u00e9gatifs qu’ils ne le seront probablement. Harris conseille de se demander : \u00ab\u00a0Si c’\u00e9tait moi, est-ce que je voudrais la v\u00e9rit\u00e9 et est-ce que je serais capable de l’accepter ?\u00a0\u00bb. Si c’est vrai pour vous, c’est probablement vrai pour les autres.<\/p>\n

Exp\u00e9rience. <\/strong>Pour certains d’entre nous, le d\u00e9saccord productif est une comp\u00e9tence qui doit \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9e. Les managers peuvent contribuer \u00e0 cr\u00e9er des conditions favorables \u00e0 la pratique en mettant en place des environnements \u00e0 haut niveau de d\u00e9fi et de soutien, et nous pouvons nous exercer en participant aux discussions (et non en restant assis) et en am\u00e9liorant notre capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9couter les points de vue qui nous sont pr\u00e9sent\u00e9s.<\/p>\n

Am\u00e9liorer les d\u00e9saccords productifs<\/h2>\n

Vous n’avez pas besoin d’\u00eatre aim\u00e9 tout le temps ou par tout le monde. <\/strong>Il est naturel de vouloir \u00eatre appr\u00e9ci\u00e9, mais cela ne doit pas \u00eatre la chose la plus importante en permanence. Cela est d’autant plus vrai que vous montez en grade. Les managers qui essaient d’\u00eatre \u00ab\u00a0d’abord des amis\u00a0\u00bb ne r\u00e9ussissent pas \u00e0 long terme. Dans un article publi\u00e9 dans la Harvard Business Review, Joel Garfinkle affirme qu’il vaut mieux se concentrer sur le respect<\/a> (le donner et le m\u00e9riter) plut\u00f4t que sur la sympathie. Si vous gardez le respect \u00e0 l’esprit en cas de d\u00e9saccord, les conversations peuvent rester \u00ab\u00a0mutuellement positives\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Comprenez vos r\u00e9actions personnelles et vos comportements par d\u00e9faut en cas de d\u00e9saccord. <\/strong>Certains sujets peuvent vous rendre plus anxieux que d’autres, ou certaines d\u00e9cisions professionnelles vous sembleront plus personnelles que d’autres. Le fait d’\u00eatre plus conscient de vos propres peurs et d\u00e9clencheurs peut vous aider \u00e0 essayer autre chose – comme poser des questions qui appellent des r\u00e9ponses surprenantes ou participer d’une mani\u00e8re plus neutre\/ouverte.<\/p>\n

Concentrez-vous sur la situation dans son ensemble. <\/strong>Les d\u00e9saccords productifs doivent porter sur les processus, les d\u00e9cisions, les objectifs ou les id\u00e9es. Les attaques personnelles ne sont pas productives. Lorsque nous avons des discussions saines, nous devons nous concentrer sur ce qui est le mieux pour les clients et le mieux pour l’entreprise. Il ne s’agit pas de prouver qui a raison.<\/p>\n

Concentrez-vous sur ce que vous avez \u00e0 apprendre.<\/strong> Pas dans l’intention de prouver votre point de vue et de persuader l’autre partie. Selon une \u00e9tude de la HBR, lorsqu’on leur propose un partenaire de \u00ab\u00a0d\u00e9bat\u00a0\u00bb qui n’est pas d’accord avec leur point de vue, 78 % des participants pr\u00e9f\u00e8rent un partenaire qui est pr\u00eat \u00e0 apprendre sur leur point de vue plut\u00f4t que quelqu’un qui va essayer de les persuader d’adopter l’autre point de vue. Il est int\u00e9ressant de noter que nous sommes plus enclins \u00e0 penser que nous sommes pr\u00eats \u00e0 apprendre, alors que les autres ne cherchent qu’\u00e0 nous persuader.<\/p>\n

Vous pouvez toujours \u00eatre gentil\/amical et ne pas \u00eatre d’accord. <\/strong>De nombreuses personnes qui ne sont pas \u00e0 l’aise avec le fait d’\u00eatre en d\u00e9saccord avec quelqu’un disent qu’elles ont peur d’\u00eatre un imb\u00e9cile ou de blesser les sentiments de quelqu’un, d\u00e9clare Gallo. La plupart des gens acceptent d’entendre un point de vue diff\u00e9rent, \u00e0 condition que la conversation reste v\u00e9ritablement respectueuse. Parfois, lorsque quelqu’un dit \u00ab\u00a0avec tout le respect que je vous dois\u00a0\u00bb, c’est tout le contraire.<\/p>\n

Soyez attentif \u00e0 la mani\u00e8re dont vous le faites. <\/strong>Essayez d’\u00eatre direct et honn\u00eate dans vos opinions tout en \u00e9tant \u00ab\u00a0chaleureux\u00a0\u00bb avec l’autre personne. C’est possible. Le fait de rester ouvert \u00e0 d’autres opinions vous aidera \u00e0 \u00eatre moins agressif dans votre approche, et le fait de lier votre opinion aux besoins de l’entreprise contribuera \u00e0 maintenir la conversation sur des objectifs et des r\u00e9sultats communs. Reconnaissez et nommez les points communs que vous avez avec l’autre personne afin de maintenir la conversation sur des bases solides et productives.<\/p>\n

Utilisez les donn\u00e9es \u00e0 bon escient. <\/strong>Buster Benson a une excellente suggestion : Plut\u00f4t que d’essayer de r\u00e9duire les d\u00e9saccords \u00e0 des donn\u00e9es telles que \u00ab\u00a0les donn\u00e9es prouvent mon point de vue, donc j’ai raison et vous avez tort\u00a0\u00bb, essayez de faire des pr\u00e9dictions sur ce qui va se passer, c’est-\u00e0-dire des hypoth\u00e8ses qui peuvent \u00eatre test\u00e9es \u00e0 l’aide de donn\u00e9es convenues. Il s’agit de donn\u00e9es productives qui vous donneront des indications allant au-del\u00e0 de l’opinion ou des donn\u00e9es r\u00e9troactives ou cueillies \u00e0 la vol\u00e9e. Vous avez maintenant une opportunit\u00e9 d’apprentissage au lieu d’un sc\u00e9nario gagnant-perdant.<\/p>\n

Traitez le d\u00e9saccord comme une force cr\u00e9atrice. <\/strong>Si les conditions et les personnes sont propices \u00e0 un d\u00e9saccord productif, vous pouvez l’utiliser pour apporter des approches plus cr\u00e9atives \u00e0 un d\u00e9fi\/projet donn\u00e9. Selon le strat\u00e8ge Ian Leslie, cette m\u00e9thode fonctionne lorsque les gens acceptent de pousser les d\u00e9saccords aussi loin que possible afin d’exposer de nouvelles pistes de r\u00e9flexion ou des id\u00e9es contre-intuitives. Soyez attentif au moment o\u00f9 la courbe de productivit\u00e9 s’infl\u00e9chit et o\u00f9 il est temps de prendre une d\u00e9cision.<\/p>\n

Ne pas \u00eatre d’accord et s’engager. <\/strong>Le consensus n’est pas toujours souhaitable et ne doit pas \u00eatre l’objectif principal. Cependant, le principe \u00ab\u00a0ne pas \u00eatre d’accord et s’engager\u00a0\u00bb est un principe important qui stipule que les gens sont autoris\u00e9s \u00e0 ne pas \u00eatre d’accord pendant qu’une d\u00e9cision est prise, mais qu’une fois la d\u00e9cision prise, tout le monde doit s’engager \u00e0 la respecter. Si vous faites partie de ces personnes qui tiennent \u00e0 avoir raison au point de ne pas tenir compte des d\u00e9cisions qui ne correspondent pas \u00e0 leur opinion, vous vous faites du tort sur le plan professionnel et interpersonnel.<\/p>\n

Quelques conseils aux dirigeants<\/h2>\n

Faites du d\u00e9saccord productif une valeur. <\/strong>Soyez transparent sur le fait qu’il s’agit d’une m\u00e9thode de travail attendue et utile. Cela correspond aux valeurs de l’entreprise Volaris, \u00e0 savoir la prise de d\u00e9cision fond\u00e9e sur des donn\u00e9es et notre culture de l’apprentissage.<\/p>\n

Donnez la priorit\u00e9 au d\u00e9bat et \u00e0 la diversit\u00e9 des points de vue <\/strong>d\u00e8s les premi\u00e8res \u00e9tapes des grandes initiatives et de la gestion du changement. Nous cherchons souvent \u00e0 nous aligner trop rapidement.<\/p>\n

Faites-le vous-m\u00eame. <\/strong>Si vous acceptez un d\u00e9saccord productif en demandant d’autres points de vue sur des d\u00e9cisions cl\u00e9s, vous montrez comment vous voulez que les autres se comportent. Vous pouvez faire preuve de transparence \u00e0 l’\u00e9gard des points de vue divergents lorsque vous expliquez comment une d\u00e9cision a \u00e9t\u00e9 prise, afin de montrer que le processus n’est pas unilat\u00e9ral.<\/p>\n

Contr\u00f4lez-vous. <\/strong>Le BCG pose la question suivante : Obtenez-vous la v\u00e9rit\u00e9 des employ\u00e9s sans avoir recours \u00e0 des enqu\u00eates anonymes ? Si la r\u00e9ponse est n\u00e9gative, il y a du pain sur la planche. Si vos principaux moteurs de discussion sont que vous aimez avoir raison, \u00eatre la personne la plus intelligente dans la pi\u00e8ce et \u00ab\u00a0gagner\u00a0\u00bb chaque argument, vous n’entendrez jamais tout ce que vous avez besoin d’entendre. Comme le dit Ian Leslie, \u00ab\u00a0L’important n’est pas que vous ayez raison, mais que nous ayons raison\u00a0\u00bb. Ce qui compte, c’est que nous ayons raison.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n\n

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