{"id":25110,"date":"2024-09-05T09:36:00","date_gmt":"2024-09-05T13:36:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/creer-un-impact-grace-au-coaching\/"},"modified":"2024-12-18T13:41:59","modified_gmt":"2024-12-18T18:41:59","slug":"creer-un-impact-grace-au-coaching","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/acquired-knowledge\/creer-un-impact-grace-au-coaching\/","title":{"rendered":"Cr\u00e9er un impact gr\u00e2ce au coaching"},"content":{"rendered":"

Si vous \u00eates un dirigeant d’entreprise chevronn\u00e9 et que vous avez r\u00e9alis\u00e9 plus de vos aspirations professionnelles que vous n’auriez pu l’imaginer, vous vous posez peut-\u00eatre la question suivante : \u00ab\u00a0Quelle est ma prochaine \u00e9tape ?\u00a0\u00bb Pour Mohan Naraine, la r\u00e9ponse \u00e9tait de passer \u00e0 un nouveau r\u00f4le gratifiant chez Volaris – un r\u00f4le o\u00f9 il pourrait mettre \u00e0 profit son vaste \u00e9ventail d’exp\u00e9riences pour encadrer, inspirer et former une nouvelle g\u00e9n\u00e9ration de chefs d’entreprise. Au cours de ses trois d\u00e9cennies de carri\u00e8re, Mohan Naraine a travaill\u00e9 pour des entreprises de premier plan dans le domaine de la technologie automobile mondiale, notamment ADP, CDK Global, Reynolds et Reynolds, et Cox Automotive. Au cours de cette p\u00e9riode, il a tout fait, de la cr\u00e9ation et de l’expansion d’une entreprise \u00e0 la participation au processus de fusion et d’acquisition, en passant par la direction d’entreprises en tant que directeur g\u00e9n\u00e9ral et chef de la direction. Lorsqu’il a d\u00e9cid\u00e9 de rejoindre Volaris en tant que chef de groupe, il a trouv\u00e9 attrayant de pouvoir partager ses connaissances dans un environnement collaboratif o\u00f9 il pourrait cr\u00e9er des avantages significatifs pour d’autres chefs d’entreprise. Il a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 attir\u00e9 par l’environnement d’apprentissage favoris\u00e9 par l’\u00e9cosyst\u00e8me de Volaris, qui rassemble des dirigeants d’entreprises de logiciels partageant les m\u00eames id\u00e9es afin de partager ouvertement les le\u00e7ons et les d\u00e9fis.<\/p>\n

\"MohanMohan Naraine apporte trois d\u00e9cennies d’exp\u00e9rience dans l’industrie \u00e0 son travail en tant que chef de groupe.<\/em><\/p>\n

Chez Volaris, les chefs de groupe supervisent un groupe d’entreprises et ont g\u00e9n\u00e9ralement des ann\u00e9es d’exp\u00e9rience op\u00e9rationnelle derri\u00e8re eux, ce qui les rend parfaitement aptes \u00e0 guider les dirigeants des entreprises qu’ils supervisent. \u00ab\u00a0Pour moi, je suis un consultant en gestion pour les PDG\u00a0\u00bb, explique Naraine, qui supervisera quatre entreprises \u00e0 partir de septembre 2024. \u00ab\u00a0Les PDG me rendent compte et je les aide \u00e0 g\u00e9rer leurs entreprises. Il s’est entretenu avec le magazine Acquired Knowledge<\/em> de l’importance de d\u00e9velopper la confiance dans une relation de coaching, de son travail de mentor aupr\u00e8s des chefs d’entreprise et des tendances qu’il observe dans l’industrie automobile.<\/p>\n

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En tant que chef de groupe chez Volaris, vous vous consid\u00e9rez comme un consultant et un coach pour les PDG. Quels sont les probl\u00e8mes pour lesquels les PDG du secteur des logiciels vous demandent de l’aide ?<\/h3>\n

Les PDG de soci\u00e9t\u00e9s de logiciels ont tendance \u00e0 \u00eatre des entrepreneurs par nature. Ce sont des inventeurs qui ont cr\u00e9\u00e9 une entreprise \u00e0 partir d’une merveilleuse id\u00e9e, et ils ont tendance \u00e0 passer la majeure partie de leur temps \u00e0 concr\u00e9tiser ces id\u00e9es en construisant, en vendant et en livrant des produits \u00e0 leurs clients. Nous voulons travailler avec des personnes capables de cultiver ce type d’id\u00e9es et d’insuffler un esprit intrapreneurial au sein de Volaris. Mais souvent, ces types de dirigeants peuvent \u00eatre tellement concentr\u00e9s sur la technologie qu’ils ne donnent pas la priorit\u00e9 \u00e0 l’aspect humain de l’entreprise. Dans mon r\u00f4le, je les aide \u00e0 \u00e9laborer des strat\u00e9gies sur la mani\u00e8re de d\u00e9velopper et de faire \u00e9voluer leur personnel, ainsi que sur la mani\u00e8re dont ils s’occupent de leurs clients.<\/p>\n

Je dis toujours : \u00ab\u00a0Si vous avez un excellent produit, mais que vous n’avez personne pour travailler dessus et que vous n’avez pas de clients pour l’acheter, vous n’avez pas d’entreprise\u00a0\u00bb.<\/p><\/blockquote>\n

Quels sont vos ant\u00e9c\u00e9dents et votre exp\u00e9rience dans l’industrie que vous apportez \u00e0 votre travail en tant que \u00ab\u00a0coach de PDG\u00a0\u00bb ?<\/h3>\n

J’ai 30 ans d’exp\u00e9rience dans l’industrie du logiciel automobile. J’ai commenc\u00e9 comme d\u00e9veloppeur de logiciels, puis j’ai \u00e9volu\u00e9 vers un r\u00f4le de gestion de produits chez Reynolds et Reynolds, une soci\u00e9t\u00e9 qui d\u00e9veloppe et soutient des logiciels pour les d\u00e9taillants automobiles. Mon travail m’a permis d’\u00eatre tr\u00e8s proche des clients, car j’ai con\u00e7u des produits qui r\u00e9pondaient \u00e0 leurs besoins et leur apportaient de la valeur. C’est dans cette entreprise que j’ai eu ma premi\u00e8re exp\u00e9rience des fusions-acquisitions, lorsque j’ai eu la chance de rejoindre une \u00e9quipe charg\u00e9e de l’acquisition d’une entreprise en Europe. En tant que membre de l’\u00e9quipe technique, j’ai particip\u00e9 au processus de due diligence. Cette exp\u00e9rience m’a donn\u00e9 l’occasion de m’installer en Suisse, o\u00f9 j’ai dirig\u00e9 le d\u00e9veloppement de produits et d’un r\u00e9seau de partenaires, puis j’ai g\u00e9r\u00e9 l’entreprise pendant plusieurs ann\u00e9es. Ensuite, j’ai eu une autre opportunit\u00e9 internationale au Moyen-Orient, en travaillant pour CDK Global (qui s’appelait alors ADP Dealer Services). J’ai fait partie d’une \u00e9quipe qui a rachet\u00e9 un partenaire op\u00e9rant au Kowe\u00eft, cr\u00e9\u00e9 une entreprise et embauch\u00e9 plusieurs personnes \u00e0 Duba\u00ef – et nous avons connu un grand succ\u00e8s pendant six ans \u00e0 Duba\u00ef. Je suis ensuite retourn\u00e9 au Canada, o\u00f9 je me suis impliqu\u00e9 dans d’autres segments verticaux de CDK Global, y compris le segment des camions. Apr\u00e8s avoir pass\u00e9 plusieurs ann\u00e9es chez CDK Global, j’ai de nouveau \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9, cette fois par Cox Automotive, pour m’installer en Malaisie pendant trois ans et contribuer au d\u00e9veloppement de leur march\u00e9 dans la r\u00e9gion Asie-Pacifique. Avant de rejoindre Volaris, j’ai \u00e9galement dirig\u00e9 une entreprise hongroise de logiciels qui a construit et fourni un syst\u00e8me de planification des ressources de l’entreprise (ERP) pour les concessionnaires d’\u00e9quipements lourds dans le monde entier. J’ai eu la chance de pouvoir passer du temps avec de gros clients en Europe, en Australie, en Afrique et en Am\u00e9rique du Nord. Ces clients repr\u00e9sentaient plusieurs marques telles que Caterpillar, John Deere, Volvo et d’autres. Pendant cette p\u00e9riode, je me suis r\u00e9install\u00e9 en Am\u00e9rique du Nord et j’ai \u00e9tabli des relations avec de grands concessionnaires, Microsoft et des partenaires.<\/p>\n

Qu’est-ce qui vous a attir\u00e9 dans le fait de travailler chez Volaris ?<\/h3>\n

J’ai \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9 par Volaris sp\u00e9cifiquement pour faire partie du portefeuille automobile en expansion. J’avais d\u00e9j\u00e0 travaill\u00e9 avec l’\u00e9quipe dirigeante par le pass\u00e9, je leur faisais donc confiance et je connaissais tr\u00e8s bien la fa\u00e7on dont le portefeuille automobile de Volaris g\u00e8re ses activit\u00e9s. Mon exp\u00e9rience dans le secteur offre un avantage strat\u00e9gique \u00e0 l’\u00e9quipe. Comme j’ai \u00e9t\u00e9 un chef d’entreprise avec une exp\u00e9rience mondiale, ce bagage m’aide \u00e0 guider et \u00e0 aligner les entreprises sur les principes de Volaris. J’ai \u00e9galement souhait\u00e9 travailler pour Volaris parce qu’en tant que grande organisation, elle dispose d’un leadership, de valeurs, de syst\u00e8mes et d’une gouvernance de grande qualit\u00e9. Je suis heureux de faire partie d’un portefeuille en pleine croissance au sein d’une grande entreprise publique.<\/p>\n

Dans une relation de coaching, il est tr\u00e8s important d’\u00e9tablir la confiance, car vous donnez des conseils. Comment garantir une relation solide ?<\/h3>\n

Lorsque nous achetons une entreprise et que nous devons \u00e9tablir la confiance, il est important pour moi de comprendre l’\u00e9quipe dirigeante. J’aime \u00e9galement rencontrer tous les dirigeants des deux niveaux inf\u00e9rieurs de l’\u00e9quipe de direction et passer du temps avec eux. Je m’enorgueillis d’\u00eatre une personne tr\u00e8s adaptable sur le plan culturel, ayant v\u00e9cu et travaill\u00e9 dans de nombreux pays et en ayant visit\u00e9 pr\u00e8s de cinquante. Pour moi, instaurer la confiance signifie qu’il est important d’\u00eatre flexible dans mon style, ma fa\u00e7on de penser et d’interagir avec les gens.<\/p>\n

J’ai un coach personnel. Mohan est mon patron, mais j’ai l’impression que ce n’est pas le cas. Il m’a dit : \u00ab\u00a0Quand vous avez un probl\u00e8me, nous vous accompagnons, nous sommes \u00e0 vos c\u00f4t\u00e9s\u00a0\u00bb. -Steven Kalus, ASC Automotive Solution<\/p><\/blockquote>\n

Outre le coaching que vous proposez, quels sont les autres exemples de ressources de d\u00e9veloppement des talents mises \u00e0 la disposition des entreprises qui vous sont rattach\u00e9es par Volaris ?<\/h3>\n

Nous nous penchons fr\u00e9quemment sur notre personnel existant et nous nous concentrons sur la mani\u00e8re dont nous pouvons promouvoir de nouveaux leaders au sein de l’entreprise. La possibilit\u00e9 d’acc\u00e9der aux plans de d\u00e9veloppement des employ\u00e9s a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s appr\u00e9ci\u00e9e. Par exemple, j’ai travaill\u00e9 conjointement avec les RH et le PDG d’une entreprise sur son plan de d\u00e9veloppement. Il s’agissait de r\u00e9pondre \u00e0 des questions telles que Quel est son plan de carri\u00e8re pour les six prochains mois ? Comment va-t-elle s’int\u00e9grer dans le r\u00f4le d’un PDG ? Comment pouvons-nous l’aider, par le biais d’une formation, \u00e0 entamer son parcours pour devenir un grand dirigeant d’entreprise ? Notre formation au leadership commence par une \u00e9valuation \u00e0 360\u00b0 de chaque dirigeant. Tous les dirigeants sont des personnes intelligentes et cr\u00e9atives au d\u00e9part et, au fil du temps, nous d\u00e9veloppons et cultivons chaque dirigeant pour qu’il devienne meilleur qu’il ne l’\u00e9tait au d\u00e9part.<\/p>\n

Toutes ces parties du plan de d\u00e9veloppement des talents ont \u00e9t\u00e9 mod\u00e9lis\u00e9es par Volaris.<\/p><\/blockquote>\n

Les petites entreprises n’ont pas facilement acc\u00e8s aux informations que nous obtenons de la grande organisation qu’est Volaris. Volaris fait un travail remarquable en mettant en place des programmes pour les personnes. En fait, de toutes les entreprises pour lesquelles j’ai travaill\u00e9, c’est probablement celle o\u00f9 j’ai vu le plus d’attention port\u00e9e au d\u00e9veloppement des talents et \u00e0 la planification de la succession.<\/p>\n

Quelle est la plus grande tendance perturbatrice que vous observez actuellement dans le domaine des logiciels automobiles ?<\/h3>\n

Les constructeurs automobiles ne veulent pas d\u00e9pendre du mod\u00e8le traditionnel de concession pour vendre des voitures. Les consommateurs veulent pouvoir acheter des voitures au moment qui leur convient, ce qui peut signifier acheter et configurer une voiture depuis leur domicile. Ils ne veulent pas entrer dans le b\u00e2timent d’un concessionnaire, dans une salle d’exposition et \u00eatre confront\u00e9s \u00e0 des vendeurs, parce que cela repr\u00e9sente une exp\u00e9rience qu’ils trouvent difficile. C’est pourquoi nous constatons que de plus en plus de fabricants adoptent un mod\u00e8le d’agence – une tendance port\u00e9e par les consommateurs et les fabricants. Nous observons cette tendance en Chine et elle commence \u00e0 se manifester en Europe. Par exemple, un agent peut vendre des voitures dans un centre commercial ou dans une salle d’exposition pop-up avec trois voitures \u00e0 l’int\u00e9rieur d’un complexe de condominiums. Les gens peuvent entrer pour configurer leur voiture sur leur t\u00e9l\u00e9phone, la commander et la faire livrer \u00e0 leur domicile. Par cons\u00e9quent, les concessionnaires traditionnels seront contraints de modifier leur fa\u00e7on de faire des affaires et, \u00e0 leur tour, ils nous remettront en question, ainsi que les outils que nous fournissons en tant que fournisseurs de syst\u00e8mes pour concessionnaires. Ce que tout cela signifie pour les fournisseurs de logiciels, c’est que nous devons \u00e9galement modifier certains des outils et des offres que nous proposons \u00e0 ces concessionnaires.<\/p>\n

Y a-t-il d’autres tendances int\u00e9ressantes que vous observez ?<\/h3>\n

Les services de mobilit\u00e9 suscitent de plus en plus d’int\u00e9r\u00eat. Par exemple, nous voyons des jeunes g\u00e9n\u00e9rations qui ne veulent pas poss\u00e9der de voiture. Elles veulent plut\u00f4t commander un Uber, faire du v\u00e9lo, ou peut-\u00eatre pouvoir utiliser une voiture pendant trois semaines et la rendre apr\u00e8s cette p\u00e9riode. Ou encore, ils ne veulent utiliser une voiture que le week-end, ou conduire une voiture compl\u00e8tement diff\u00e9rente de celle qu’ils utilisent actuellement dans deux mois. Cette tendance croissante remet \u00e9galement en question le mod\u00e8le de vente au d\u00e9tail traditionnel des concessionnaires. J’imagine que nous verrons de plus en plus de concessionnaires commencer \u00e0 offrir des services de mobilit\u00e9 qui permettent une plus grande flexibilit\u00e9 que la possession d’un v\u00e9hicule. Nous assistons \u00e9galement \u00e0 une expansion rapide des concessionnaires de v\u00e9hicules \u00e0 \u00e9nergie nouvelle (NEV) dans le monde entier, qui vendent des v\u00e9hicules \u00e9lectriques et en assurent l’entretien. Cette tendance a d\u00e9sormais un impact significatif sur les ventes de v\u00e9hicules \u00e0 essence traditionnels dans le monde entier. Par exemple, plus de 40 % des 30 millions de v\u00e9hicules vendus en Chine sont des v\u00e9hicules \u00e9lectriques. De nombreuses grandes marques de v\u00e9hicules \u00e9lectriques ont fait leur apparition en Am\u00e9rique du Nord et en Europe, ce qui va \u00e9galement remettre en question le mod\u00e8le traditionnel des concessionnaires, en particulier le service apr\u00e8s-vente et les pi\u00e8ces d\u00e9tach\u00e9es, qui constituent l’\u00e9l\u00e9ment vital de la plupart d’entre eux. Les v\u00e9hicules ont moins de pi\u00e8ces mobiles et un moteur qui doit \u00eatre r\u00e9par\u00e9, par exemple. En tant que fournisseurs de syst\u00e8mes pour concessionnaires, nous devrons prendre de l’avance et commencer \u00e0 nous concentrer sur les nouvelles solutions et les nouveaux services innovants dont les concessionnaires et les constructeurs auront besoin \u00e0 l’avenir.<\/p>\n

Ces tendances contribuent-elles \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer la consolidation dans le domaine des concessions automobiles ?<\/h3>\n

Nous assistons \u00e0 une consolidation, car le mod\u00e8le de l’agence gagne \u00e9galement du terrain, ce qui entra\u00eene une diminution du nombre de concessionnaires. Selon les donn\u00e9es de la National Automobile Dealers Association<\/a>, le nombre de concessionnaires aux \u00c9tats-Unis a diminu\u00e9 de deux tiers depuis 1950, avec un d\u00e9clin constant depuis lors. La consolidation donne naissance \u00e0 des groupes plus grands et plus puissants qui ach\u00e8tent des concessionnaires plus petits et qui deviennent de plus en plus mondiaux. Parmi ces grands groupes de concessionnaires, on peut citer<\/p>\n