{"id":25083,"date":"2024-07-24T16:18:00","date_gmt":"2024-07-24T20:18:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/regles-tacites-de-la-reussite\/"},"modified":"2024-12-18T13:38:54","modified_gmt":"2024-12-18T18:38:54","slug":"regles-tacites-de-la-reussite","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/fr\/acquired-knowledge\/regles-tacites-de-la-reussite\/","title":{"rendered":"R\u00e8gles tacites de la r\u00e9ussite"},"content":{"rendered":"

R\u00e9ussir dans un nouveau r\u00f4le peut signifier naviguer dans les r\u00e8gles tacites du succ\u00e8s. Cet article explique comment d\u00e9couvrir ces r\u00e8gles et travailler avec elles. <\/p>\n

Lorsque vous d\u00e9butez dans un nouvel emploi, une courbe d\u2019apprentissage est in\u00e9vitable : il faut assimiler vos responsabilit\u00e9s, comprendre comment votre r\u00f4le s\u2019int\u00e8gre \u00e0 l\u2019organisation, ma\u00eetriser les processus et objectifs, et d\u00e9couvrir le fonctionnement global. Les \u00e9l\u00e9ments explicites \u2014 documents, conseils du manager ou des coll\u00e8gues \u2014 sont plus simples \u00e0 appr\u00e9hender. En revanche, les r\u00e8gles non dites et les dynamiques informelles peuvent repr\u00e9senter un d\u00e9fi suppl\u00e9mentaire.
 
Les r\u00e8gles implicites, comme l’explique Gorick Ng, conseiller en carri\u00e8re \u00e0 Harvard<\/a>, demeurent non formul\u00e9es parce qu’elles passent discr\u00e8tement de \u00ab\u00a0ce que nous ignorons ignorer\u00a0\u00bb \u00e0 \u00ab\u00a0des choses que nous tenons pour sens\u00e9es\u00a0\u00bb. <\/p>\n

Explorer les r\u00e8gles tacites<\/h3>\n

Cependant, les r\u00e8gles implicites ne sont pas toujours \u00ab\u00a0logiques\u00a0\u00bb. Parfois, elles servent de m\u00e9canismes d\u2019adaptation face \u00e0 une mauvaise gestion ou \u00e0 l\u2019incertitude. D\u2019autres fois, elles contribuent \u00e0 cr\u00e9er des cliques, d\u00e9finissant qui est \u00ab\u00a0dedans\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0dehors\u00a0\u00bb en termes d\u2019influence et de pouvoir. Elles peuvent \u00e9galement \u00eatre le sympt\u00f4me d\u2019un environnement de travail en constante \u00e9volution, ce qui explique pourquoi de nombreuses start-ups s\u2019appuient davantage sur des connaissances tacites que sur des connaissances explicites.
 
Pour r\u00e9ussir dans un nouveau r\u00f4le, vous devrez d\u00e9couvrir et travailler avec ces connaissances tacites. Gorick Ng met l’accent sur trois \u00e9l\u00e9ments de la r\u00e9ussite sur le lieu de travail : <\/p>\n

    \n
  1. Comp\u00e9tences : <\/strong>\u00catre fiable, avoir le souci du d\u00e9tail et \u00eatre r\u00e9actif. Savoir communiquer efficacement et \u00eatre capable de g\u00e9rer les situations difficiles. D\u00e9montrer une capacit\u00e9 \u00e0 pr\u00e9voir des situations complexes avant qu’elles ne se pr\u00e9sentent et faire preuve de qualit\u00e9s de leadership avant m\u00eame d’atteindre un r\u00f4le de dirigeant. <\/li>\n
  2. Engagement :<\/strong> \u00catre r\u00e9actif et cr\u00e9dible. Inspirer la confiance et s’engager en faveur de la vision de l’environnement de travail. <\/li>\n
  3. Compatibilit\u00e9 :<\/strong> Travailler de mani\u00e8re proactive avec vos coll\u00e8gues et vos sup\u00e9rieurs afin d’encourager l’effort collectif. Faire preuve d’un v\u00e9ritable esprit d’\u00e9quipe. <\/li>\n<\/ol>\n

    La compatibilit\u00e9 est un vecteur int\u00e9ressant, car c’est souvent l\u00e0 que les r\u00e8gles tacites ont un impact important. La compatibilit\u00e9 peut \u00eatre le moteur de ces situations o\u00f9 vous vous sentez frustr\u00e9 sans pouvoir mettre le doigt sur la raison, ou pourquoi certaines personnes semblent avancer plus vite que leurs capacit\u00e9s ne l’indiquent.
     
    Essentiellement, l’une de vos priorit\u00e9s doit \u00eatre de comprendre les normes culturelles qui pr\u00e9valent. Celles-ci varient en fonction du secteur d’activit\u00e9, de la g\u00e9ographie, du r\u00f4le ou de la d\u00e9mographie, ainsi que des pr\u00e9f\u00e9rences personnelles de vos dirigeants. Il existe des normes sur des sujets tels que les horaires de travail, les voies d’escalade appropri\u00e9es, l’ouverture des dirigeants aux visiteurs, le code vestimentaire, les vacances, le style de communication, l’\u00e9tiquette et m\u00eame les plaisanteries internes.
     
    Gorick Ng sugg\u00e8re de vous poser les questions suivantes afin de mieux comprendre votre position :<\/p>\n

      \n
    1. Suis-je au courant ?<\/strong> Connaissez-vous les processus, les flux de travail et les normes ?<\/li>\n
    2. Suis-je visible ?<\/strong> \u00cates-vous pleinement pr\u00e9sent au travail ? Apportez-vous des opinions et des id\u00e9es ? <\/li>\n
    3. Suis-je intentionnel ?<\/strong> Evaluez-vous la qualit\u00e9 du temps que vous consacrez \u00e0 votre travail et \u00e0 votre vie ?<\/li>\n
    4. Suis-je encadr\u00e9 ?<\/strong> Avez-vous des personnes qui vous aident \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir et \u00e0 \u00e9voluer dans votre carri\u00e8re ?<\/li>\n
    5. Suis-je parrain\u00e9 ?<\/strong> Avez-vous des personnes pr\u00eates \u00e0 vous soutenir ?<\/li>\n<\/ol>\n

      Ng a \u00e9galement effectu\u00e9 des recherches sur l’impact de la classe sociale sur les normes culturelles. Il a constat\u00e9 que les personnes n’appartenant pas \u00e0 la classe dominante (souvent les cols blancs et la classe moyenne sup\u00e9rieure) doivent apprendre des normes que les personnes n\u00e9es \u00ab\u00a0dans le cercle\u00a0\u00bb connaissent simplement parce qu’il s’agit de comportements acquis qu’elles ont observ\u00e9s toute leur vie.<\/p>\n

       
      Comportements et comp\u00e9tences<\/h3>\n

      Quel que soit le type de culture d’entreprise, certains comportements et comp\u00e9tences sont susceptibles de favoriser l’\u00e9volution de la carri\u00e8re. Nombre d’entre eux ne figureront pas sur votre tableau de bord, car ils sont difficiles \u00e0 mesurer : <\/p>\n

        \n
      1. \u00c9tablissement de relations. <\/strong>D\u00e9montrez votre capacit\u00e9 \u00e0 nouer des relations \u00e0 l’int\u00e9rieur et \u00e0 l’ext\u00e9rieur de votre organisation, en particulier avec les clients si vous le pouvez. Votre capacit\u00e9 \u00e0 vous entendre avec d’autres services vous permettra d’\u00eatre plus performant. <\/li>\n
      2. Influence et travail d’\u00e9quipe.<\/strong> D\u00e9terminez tr\u00e8s t\u00f4t comment contribuer et influencer et trouvez des moyens d’aider l’ensemble de votre \u00e9quipe \u00e0 obtenir de bons r\u00e9sultats.<\/li>\n
      3. La politique est une chose.<\/strong> M\u00eame dans les meilleurs lieux de travail, la politique existe. Trouvez des moyens de bien jouer dans vos propres limites. Toutefois, n’adoptez pas de comportements n\u00e9gatifs tels que les ragots malveillants ou le fait de prendre de l’avance sur le dos de quelqu’un d’autre. <\/li>\n
      4. Connaissances et comp\u00e9tences.<\/strong> Renseignez-vous sur les connaissances approfondies du secteur, de l’entreprise et du d\u00e9partement qui vous aideront \u00e0 \u00eatre un meilleur collaborateur. Apprenez de vos erreurs et prenez soin d’\u00e9couter les personnes qui poss\u00e8dent une expertise dans les domaines o\u00f9 vous avez des lacunes. <\/li>\n
      5. Proactivit\u00e9.<\/strong> Anticipez les besoins et agissez sur les probl\u00e8mes ou les opportunit\u00e9s d\u00e8s qu’ils se pr\u00e9sentent. Utilisez votre r\u00e9seau en d\u00e9veloppement pour faire conna\u00eetre les objectifs communs et pour obtenir l’adh\u00e9sion d’autres personnes, le cas \u00e9ch\u00e9ant. <\/li>\n<\/ol>\n

        Une mise en garde s’impose en ce qui concerne les comp\u00e9tences : vous risquez d’enfreindre certaines r\u00e8gles tacites si vous n’\u00eates pas attentif aux pratiques de travail et aux personnes qui exercent une influence. Par exemple, si vous vous lancez dans un projet sans disposer de toutes les informations de base ou sans consulter toutes les parties prenantes, vous risquez de marcher sur des plates-bandes ou de froisser des egos. <\/p>\n

        Comment naviguer lorsque les r\u00e8gles ne sont pas \u00e9videntes ?<\/h3>\n

        Dans toute situation o\u00f9 il existe des \u00ab\u00a0r\u00e8gles de conduite\u00a0\u00bb tacites, vous pouvez choisir d’aller de l’avant. Certains choisissent de suivre les r\u00e8gles document\u00e9es, mais cela peut \u00eatre contraignant. Vous risquez de tr\u00e9bucher sans vraiment comprendre pourquoi.
         
        Alors, que pouvez-vous faire ?<\/p>\n

          \n
        1. Observez. <\/strong>Pr\u00eatez attention \u00e0 la fa\u00e7on dont vos pairs font les choses plut\u00f4t qu’\u00e0 ce qu’ils vous disent \u00eatre le bon processus. Confirmez vos observations aupr\u00e8s d’un coll\u00e8gue de confiance et demandez-lui pourquoi les choses sont faites de cette mani\u00e8re. Les r\u00e9ponses vous r\u00e9v\u00e9leront des connaissances tacites. <\/li>\n
        2. D\u00e9terminez votre place. <\/strong>Vous devez savoir pourquoi vous avez \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9, quelle est votre place dans l’organisation et comment votre sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique envisage votre carri\u00e8re dans l’organisation. Il est tout aussi important de comprendre ce que les autres pensent des raisons pour lesquelles vous avez \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9 ou de votre place dans l’entreprise. Cela peut en dire long sur la dynamique de l’\u00e9quipe et de l’entreprise. <\/li>\n
        3. Faites vos devoirs.<\/strong> Avant de commencer \u00e0 poser de nombreuses questions, faites vos propres recherches sur l’historique des projets ou des d\u00e9cisions cl\u00e9s. De nombreuses sources indirectes peuvent \u00e9galement s’av\u00e9rer utiles – jetez un coup d’\u0153il aux bases de connaissances existantes, aux notes de projet, aux discussions de groupe, aux documents partag\u00e9s, etc. David Qorashi<\/a>, ing\u00e9nieur en logiciel , recommande<\/a> une approche de type \u00ab\u00a0bundle and escalate\u00a0\u00bb, qui consiste \u00e0 dresser une liste de questions et \u00e0 commencer par le membre le moins exp\u00e9riment\u00e9 de votre \u00e9quipe. L’escalade se fait avec (esp\u00e9rons-le) moins de questions lorsque vous arrivez au sommet, en veillant \u00e0 montrer que vous avez d\u00e9j\u00e0 fait quelques recherches avant de poser la question. <\/li>\n
        4. Passez du statut d’apprenant \u00e0 celui de leader au fil du temps.<\/strong> Dans le cadre d’un nouvel emploi ou d’un nouveau r\u00f4le, commencez en mode \u00ab\u00a0apprenant\u00a0\u00bb, posez des questions et gagnez en confiance, puis passez en mode \u00ab\u00a0leader\u00a0\u00bb, o\u00f9 vous en savez plus que les autres. Le fait de savoir dans quel mode vous vous trouvez peut vous aider \u00e0 d\u00e9terminer comment vous devez vous comporter en r\u00e9union et avec vos coll\u00e8gues. <\/li>\n
        5. D\u00e9fendez les int\u00e9r\u00eats de votre sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique et aidez-le \u00e0 se faire votre d\u00e9fenseur.<\/strong> Profitez de vos entretiens individuels pour comprendre leurs priorit\u00e9s, leurs int\u00e9r\u00eats et leurs motivations. Faites part de vos aspirations et de vos objectifs professionnels. Si vous vous sentez \u00e0 l’aise, parlez-leur de ce que vous avez observ\u00e9 et demandez-leur leur avis. Plus vous en saurez, plus vous pourrez vous impliquer dans des missions qui leur tiennent \u00e0 c\u0153ur. <\/li>\n
        6. Comprenez tous les indicateurs cl\u00e9s de performance.<\/strong> La plupart seront document\u00e9s et communiqu\u00e9s, mais certains ne le seront pas. \u00catre performant signifie atteindre ses objectifs, mais il peut aussi y avoir des KPI cach\u00e9s, tels que les heures de travail, votre style de communication et de courrier \u00e9lectronique ou votre capacit\u00e9 \u00e0 anticiper ce dont votre sup\u00e9rieur a besoin pour \u00eatre bien vu au niveau sup\u00e9rieur. Bien qu’il soit pr\u00e9f\u00e9rable de montrer des r\u00e9sultats plut\u00f4t que de partager vos activit\u00e9s, ces derni\u00e8res permettent parfois de partager des informations pr\u00e9cieuses, ce qui fait qu’elles constituent toujours un \u00e9l\u00e9ment important de la gestion de votre carri\u00e8re. <\/li>\n
        7. Soyez patient et n’ayez pas peur de quitter votre zone de confort<\/strong>, surtout en cas de revers. Il s’agit toujours d’une courbe d’apprentissage, et votre capacit\u00e9 d’adaptation est un facteur cl\u00e9 de votre capacit\u00e9 \u00e0 relever les d\u00e9fis op\u00e9rationnels et professionnels. Lorsque vous vous sentez mal \u00e0 l’aise ou frustr\u00e9, il se peut que vous soyez en contradiction avec des r\u00e8gles tacites que vous devez apprendre \u00e0 conna\u00eetre, et vous devez donc \u00eatre pr\u00eat \u00e0 les accepter. <\/li>\n
        8. N’adoptez pas une posture excessive.<\/strong> Si l’on vous confie la responsabilit\u00e9 d’un processus, d’un domaine ou d’un projet dans le cadre d’une nouvelle fonction, on examinera de pr\u00e8s la mani\u00e8re dont vous assumerez cette responsabilit\u00e9. Vous n’\u00eates pas oblig\u00e9 de tout garder en l’\u00e9tat, mais tout chambouler ne sera pas bien vu non plus. Si vous imposez des approbations plus strictes, si vous faites de la microgestion ou si vous refusez de donner votre avis, vous risquez de ne pas obtenir les r\u00e9sultats escompt\u00e9s. <\/li>\n<\/ol>\n

          Lire la suite :<\/h3>\n