{"id":52719,"date":"2026-06-18T09:21:19","date_gmt":"2026-06-18T13:21:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/de-la-incertidumbre-a-la-oportunidad-como-nuestros-gms-estan-navegando-la-ia-resumen-del-seminario-web\/"},"modified":"2026-10-30T14:30:36","modified_gmt":"2026-10-30T18:30:36","slug":"de-la-incertidumbre-a-la-oportunidad-como-nuestros-gms-estan-navegando-la-ia-resumen-del-seminario-web","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/es\/acquired-knowledge\/de-la-incertidumbre-a-la-oportunidad-como-nuestros-gms-estan-navegando-la-ia-resumen-del-seminario-web\/","title":{"rendered":"De la incertidumbre a la oportunidad: C\u00f3mo nuestros GMs est\u00e1n navegando la IA – Resumen del seminario web"},"content":{"rendered":"\n

Vea la repetici\u00f3n completa del seminario web en volarisgroup.com\/from-uncertainty-to-opportunity<\/a>.<\/em><\/p>\n\n

M\u00e1s all\u00e1 de los titulares de las noticias que oscilan entre el bombo y el miedo, \u00bfc\u00f3mo es realmente liderar un negocio de software a trav\u00e9s de una transici\u00f3n de IA?<\/p>\n\n

El 16 de junio de 2026, Volaris Group reuni\u00f3 a dos Gerentes Generales que han estado gestionando el trabajo diario de aliviar la resistencia de la gente al cambio, tomando decisiones dif\u00edciles sin certeza y logrando que un equipo avance en una direcci\u00f3n para la cual nadie tiene un mapa claro.<\/p>\n\n

En una conversaci\u00f3n moderada por el Jefe de Gabinete de Volaris Group, Ryan Hill<\/strong>, los asistentes escucharon lecciones sinceras aprendidas y compartidas por el GM de AssetWorks<\/a> Fleet, Greg Richards<\/strong>, y la GM de eQuip<\/a>, Crystal Germond<\/strong>. A continuaci\u00f3n, resumimos las conclusiones clave. <\/p>\n\n

\n\n

La mayor amenaza no es la tecnolog\u00eda, sino sus competidores<\/h2>\n\n

El seminario web comenz\u00f3 con una clara exposici\u00f3n por parte de ambos GMs. El mayor riesgo que la IA plantea para las empresas de software de mercado vertical no proviene de un LLM o un chatbot. Vendr\u00e1 del competidor en su mercado que adopte la IA m\u00e1s r\u00e1pido que usted. <\/p>\n\n

Como afirm\u00f3 claramente Greg Richards, GM de AssetWorks Fleet: \u00abPrefiero disrumpir mi propio mercado antes que dejar que otro lo haga\u00bb. Crystal Germond, GM de eQuip, estuvo de acuerdo: \u00abPrefiero ser pionera. Si no hacemos nada y hay inercia e inacci\u00f3n, probablemente nos quedaremos atr\u00e1s\u00bb. <\/p>\n\n

Ambos l\u00edderes rechazaron la idea de que la IA destruir\u00e1 por completo el futuro de sus negocios. Consideran que las empresas de software de mercado vertical \u2014negocios que desarrollan y personalizan software para una industria, nicho o mercado espec\u00edfico\u2014 tienen algo que los disruptores generales del mercado de la IA no tienen. Esa ventaja son a\u00f1os de datos de clientes, una profunda comprensi\u00f3n de los procesos de negocio espec\u00edficos y una confianza ganada con esfuerzo durante d\u00e9cadas. <\/p>\n\n

Para las empresas de software de mercado vertical, la oportunidad es desplegar la IA contra esas ventajas, mucho antes de esperar a ver si erosiona su negocio.<\/p>\n\n

Richards lo ilustr\u00f3 con una historia. Durante un proceso competitivo de RFP, un cliente pregunt\u00f3 qu\u00e9 har\u00eda AssetWorks si alguien llamara a su l\u00ednea de soporte hablando suajili. Pensando r\u00e1pidamente, sac\u00f3 su tel\u00e9fono y envi\u00f3 un mensaje a su jefe de soporte, pidi\u00e9ndole que consultara su sistema de gesti\u00f3n de casos integrado con IA para obtener una respuesta, en suajili. <\/p>\n\n

Dos minutos despu\u00e9s, ten\u00eda una respuesta para mostrar al agente de compras. \u00abEsa no es una capacidad que hubi\u00e9ramos tenido antes como peque\u00f1a empresa\u00bb, dijo. \u00abRealmente cambia las reglas del juego\u00bb. <\/p>\n\n\n\n\n

Superar la resistencia al cambio comienza desde arriba<\/h2>\n\n

Crystal Germond encontr\u00f3 una fuerte resistencia cuando inicialmente abog\u00f3 por cambios impulsados por la IA en eQuip. Vino de todas las direcciones. Concluy\u00f3 que cualquier l\u00edder que se sorprenda por la resistencia al cambio no est\u00e1 prestando suficiente atenci\u00f3n. <\/p>\n\n

\u00abSi nos quedamos con nuestra propia incomodidad, nuestro propio miedo sobre lo que la IA podr\u00eda significar para nosotros y nuestros negocios, no es un gran salto pensar que nuestros equipos sienten lo mismo\u00bb, dijo.<\/p>\n\n

Su enfoque ha sido modelar el comportamiento que ped\u00eda a los dem\u00e1s: compartir corazonadas antes de tener pruebas, nombrar la incertidumbre abiertamente y dejar espacio para las reacciones emocionales sin permitir que se conviertan en razones para la inacci\u00f3n. \u00abHay una comodidad en estar inc\u00f3modo y una comodidad con la ambig\u00fcedad por la que esta transformaci\u00f3n de la IA nos est\u00e1 obligando a pasar a todos\u00bb. <\/p>\n\n

Germond tuvo cuidado de distinguir entre el escepticismo productivo y el miedo que podr\u00eda enmascarar objeciones leg\u00edtimas. El mayor indicador para ella es si la conversaci\u00f3n cambia con el tiempo. <\/p>\n\n

\u00abSi la sensaci\u00f3n en la sala no ha cambiado despu\u00e9s de haberlo hablado, ese es el indicador de que estamos lidiando con otra cosa, que podr\u00eda ser la emoci\u00f3n\u00bb. Por v\u00e1lido que sea sentir miedo o ansiedad, no son razones v\u00e1lidas en un contexto empresarial si permiten que una organizaci\u00f3n se quede estancada en sus costumbres. <\/p>\n\n\n\n\n

El permiso para experimentar no mover\u00e1 la aguja por s\u00ed solo<\/h2>\n\n

Richards comparti\u00f3 una lecci\u00f3n de un error inicial. Hace dos a\u00f1os, compr\u00f3 a todos en la empresa licencias de Microsoft Copilot y suscripciones a ChatGPT. Les dijo: \u00abId y sed productivos\u00bb. Un a\u00f1o despu\u00e9s, estima que solo alrededor del 10 % de la organizaci\u00f3n estaba usando las herramientas, y en su mayor\u00eda de forma superficial, sin un ROI medible que pudiera identificar. <\/p>\n\n

Recordando lo que aprendi\u00f3, dijo con sus propias palabras: \u00abRealmente lo estrope\u00e9 la primera vez\u00bb.<\/p>\n\n

Como GM experimentado, sab\u00eda que era hora de cambiar. Richards sac\u00f3 a tres personas de sus trabajos habituales y les dio un problema dif\u00edcil de resolver: un m\u00f3dulo heredado conocido por su interfaz de usuario anticuada. Luego estableci\u00f3 lo que muchos consideraron una fecha l\u00edmite imposible: terminarlo antes de la conferencia de usuarios en tres meses. Asign\u00f3 esto a personas que no ten\u00edan experiencia previa con el producto. <\/p>\n\n

Tener una nueva perspectiva sobre el problema marc\u00f3 la diferencia. Sin el bagaje de saber por qu\u00e9 se tomaron ciertas decisiones hace 10 a\u00f1os, el equipo reconstruy\u00f3 el m\u00f3dulo en unos 60 d\u00edas y se sorprendi\u00f3 al terminar antes de lo previsto. <\/p>\n\n

La lecci\u00f3n: simplemente experimentar no es una estrategia. El progreso real lleg\u00f3 cuando cre\u00f3 mandatos enfocados, instal\u00f3 campeones internos y estableci\u00f3 iniciativas de IA para que le reportaran directamente. <\/p>\n\n

Su mejor campe\u00f3n de IA podr\u00eda no estar en I+D<\/h2>\n\n

Una idea sorprendente de la sesi\u00f3n fue qui\u00e9n termin\u00f3 impulsando la innovaci\u00f3n de la IA dentro de AssetWorks. No fue un ingeniero s\u00e9nior o un cient\u00edfico de datos, sino un gerente de servicio al cliente. <\/p>\n\n

El gerente se hab\u00eda unido a AssetWorks tres a\u00f1os antes en un puesto de gesti\u00f3n de casos de cara al cliente, no un puesto de tecnolog\u00eda seg\u00fan ninguna definici\u00f3n tradicional. Pero aport\u00f3 algo que los ingenieros a menudo carecen: exposici\u00f3n diaria a los puntos d\u00e9biles reales de los clientes. Y al no haber escrito software \u00e9l mismo, no estaba limitado por lo que no se pod\u00eda hacer. <\/p>\n\n

Rodeado de colegas con conocimientos de producto e ingenier\u00eda, el gerente de soporte utiliz\u00f3 esa nueva perspectiva para impulsar caracter\u00edsticas clave del producto y ahora est\u00e1 construyendo un producto completamente nuevo para los clientes de AssetWorks.<\/p>\n\n

\u00abNo son necesariamente los l\u00edderes tecnol\u00f3gicos de su organizaci\u00f3n, y en muchos casos ni siquiera son sus mejores programadores\u00bb, dijo Richards. \u00abSon las personas que tienen esa naturaleza curiosa\u00bb. <\/p>\n\n

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La IA est\u00e1 cambiando el trabajo, y los l\u00edderes tienen que gestionar la transici\u00f3n<\/h2>\n\n

Ambos GMs reconocieron que pasar de realizar el trabajo a gestionar agentes de IA presenta un verdadero desaf\u00edo de identidad para muchos colaboradores individuales, especialmente aquellos que han construido carreras en torno a dominar un oficio.<\/p>\n\n

Richards describi\u00f3 a un empleado que se acerc\u00f3 a \u00e9l directamente y le dijo: \u00abSi mi trabajo se convierte en gestionar agentes, ya no quiero hacerlo\u00bb. Esa persona se fue voluntariamente, y la situaci\u00f3n se manej\u00f3 con empat\u00eda, pero AssetWorks Fleet tambi\u00e9n estableci\u00f3 m\u00e9tricas para rastrear la transici\u00f3n, incluyendo la medici\u00f3n del porcentaje de c\u00f3digo generado por IA versus el escrito manualmente cada mes. <\/p>\n\n

Germond comparti\u00f3 su expectativa de que la gente de su empresa deber\u00eda estar abierta a dejar que la IA cambie la forma en que trabajan. Tambi\u00e9n enfatiz\u00f3 el papel que desempe\u00f1an los l\u00edderes en la transici\u00f3n de la IA. \u00abNo podemos delegar esto\u2026 Como GMs, tenemos que estar personalmente dentro del trabajo, no solo revis\u00e1ndolo. Los l\u00edderes que est\u00e1n viendo resultados reales lo descubrieron pronto\u00bb. <\/p>\n\n

La perspectiva externa acelera los esfuerzos internos<\/h2>\n\n

Mirar fuera de su propio negocio puede impulsar el cambio, seg\u00fan Germond, quien se inspir\u00f3 en otros dentro de la red m\u00e1s grande de Volaris y la comunidad de startups en Austin, Texas.<\/p>\n\n

Describi\u00f3 su colaboraci\u00f3n con el equipo de Transformaci\u00f3n Empresarial de Volaris, que se uni\u00f3 al esfuerzo de replataformaci\u00f3n de eQuip desde el principio. Vieron su visi\u00f3n de inmediato y la impulsaron a\u00fan m\u00e1s. \u00abDijeron: ‘No est\u00e1s pensando lo suficientemente grande. Hay a\u00fan m\u00e1s potencial del que te das cuenta ahora mismo’\u00bb, recuerda. <\/p>\n\n

Esa credibilidad y claridad externas le dieron a Germond la convicci\u00f3n para tomar una decisi\u00f3n audaz: toda la empresa se estaba moviendo a una nueva plataforma, en todos los \u00e1mbitos, comenzando de inmediato. \u00abPude hacer eso no solo por ese equipo, sino que la convicci\u00f3n de que ten\u00eda que hacerse provino de la perspicacia y el apoyo que me brindaron\u00bb. <\/p>\n\n

Richards encontr\u00f3 un valor similar en el programa Acelerador de IA<\/a> de Volaris Group, donde su equipo particip\u00f3 en sesiones intensivas de una semana en las que se desaf\u00eda a colaboradores individuales de cualquier funci\u00f3n a resolver un problema real del cliente. En su caso, el equipo regres\u00f3 de una sesi\u00f3n del Acelerador de IA, fue directamente a la conferencia de usuarios de AssetWorks y demostr\u00f3 el producto que hab\u00edan construido. Los clientes hicieron cola en el acto para comprar un producto construido en 60 d\u00edas usando IA. <\/p>\n\n

Las ventajas competitivas deben defenderse<\/h2>\n\n

Ambos GMs hablaron sobre las ventajas competitivas en el entorno actual y c\u00f3mo deben protegerse.<\/p>\n\n

Germond comparti\u00f3 una historia de advertencia sobre un segmento del mercado de eQuip donde pensaban que ten\u00edan una posici\u00f3n c\u00f3moda. Una peque\u00f1a empresa, que consist\u00eda en solo unas pocas personas que hab\u00edan descubierto la IA temprano, entreg\u00f3 soluciones m\u00e1s r\u00e1pido de lo que ellos pod\u00edan, quit\u00e1ndole ese segmento a eQuip. <\/p>\n\n

\u00abAl final del d\u00eda, nuestros clientes compran nuestras soluciones para cumplir un objetivo o una necesidad\u00bb, reiter\u00f3. \u00abSi no podemos cumplir esa promesa, \u00bfc\u00f3mo podemos decir que la relaci\u00f3n perdurar\u00e1 pase lo que pase?\u00bb<\/p>\n\n

Richards comparti\u00f3 su simple prueba. Cuando un cliente tiene una nueva necesidad, \u00bfle llaman a usted primero? Ese instinto de coger el tel\u00e9fono solo existe donde la confianza se ha ganado genuinamente y se ha mantenido constantemente. <\/p>\n\n

Ambos tambi\u00e9n enfatizaron que la retroalimentaci\u00f3n es la se\u00f1al a observar. Los clientes que hablan, incluso si solo es para quejarse, son clientes con los que el negocio a\u00fan puede trabajar. \u00abEs el silencio lo que temo\u00bb, dijo. <\/p>\n\n

Consejos para l\u00edderes en el tramo m\u00e1s dif\u00edcil<\/h2>\n\n

Cuando se le pregunt\u00f3 qu\u00e9 deber\u00edan hacer de inmediato los fundadores que actualmente est\u00e1n pasando apuros, Germond dijo que deber\u00edan buscar ayuda.<\/p>\n\n

\u00abUna de las cosas m\u00e1s solitarias es ver algo que nadie m\u00e1s ve y no tener ayuda para lograrlo. Creo que eso requiere comunidad y colaboraci\u00f3n\u00bb.<\/p>\n\n

Se\u00f1al\u00f3 la red de Volaris como su arma secreta y un activo que es f\u00e1cil de subestimar. Con un grupo de l\u00edderes a los que llamar r\u00e1pidamente, que han desarrollado suficiente confianza entre s\u00ed para hablar con franqueza, ha encontrado mucho valor en hablar con otros l\u00edderes. <\/p>\n\n

En el entorno actual dentro de Volaris, dijo: \u00abEst\u00e1 bien pedir ayuda, y este es un momento en el que todos deber\u00edamos hacerlo\u00bb.<\/p>\n\n

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Vea la repetici\u00f3n completa del seminario web en volarisgroup.com\/from-uncertainty-to-opportunity<\/a>.<\/em><\/p>\n\n

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