A riesgo de decir lo obvio, estamos atravesando un periodo de enormes cambios en la tecnolog\u00eda, en las estructuras organizativas, en las definiciones de los puestos de trabajo, en todo. Esto puede suponer un estr\u00e9s a\u00f1adido al trabajo diario y crear periodos de incertidumbre, ya que suele haber un desfase entre lo que se ha hecho y cu\u00e1l es la visi\u00f3n de futuro. <\/p>\n\n
En esta \u00e9poca, existe la oportunidad de hacer las cosas mejor o m\u00e1s eficientes, de cambiar la mentalidad y de fomentar el crecimiento de nuevas formas. Pero hace falta valor y planificaci\u00f3n para desafiar el statu quo. <\/p>\n\n
No todos los retos tienen que ser grandes. Los cambios graduales o los peque\u00f1os problemas de \u00abstatu quo\u00bb son un juego limpio. La gama de oportunidades de statu quo es amplia. A veces obtendr\u00e1s una pista de por qu\u00e9 podr\u00eda ser \u00fatil una actualizaci\u00f3n cuando se incorpore un nuevo empleado y sus preguntas inmediatas sean \u00abpor qu\u00e9\u00bb. Por ejemplo: <\/p>\n\n
Algunas preguntas que los directivos pueden utilizar para identificar posibles \u00e1reas en las que centrarse:<\/p>\n\n
Incluso en las cosas peque\u00f1as, y especialmente cuando hay un vac\u00edo de autoridad, es m\u00e1s f\u00e1cil aceptar \u00abas\u00ed es como siempre hemos hecho las cosas\u00bb que desafiarlo, porque desafiar los procesos establecidos se siente arriesgado.<\/p>\n\n
Hay buenas razones para ello. Como se\u00f1ala el autor Timothy R. Clark en la Harvard Business Review<\/a>, no son los sistemas y procesos los que se oponen, sino las personas. Personas que pueden tener un fuerte apego al statu quo y el poder relativo para mantenerlo as\u00ed. O m\u00e1s benignamente, simplemente no quieren que cambies las cosas. Y a veces hay buenas razones para ello. <\/p>\n\n Sin embargo, pensar demasiado en el statu quo puede conducir a una especie de \u00abceguera voluntaria\u00bb, aunque un proceso, una tradici\u00f3n o una mentalidad ya no sirvan a la gente. Ante el estancamiento del crecimiento, deber\u00edamos pensar en la innovaci\u00f3n, y eso exige cuestionar lo que siempre se ha hecho. <\/p>\n\n En pocas palabras, tendemos a preferir el estado actual de las cosas, lo que provoca resistencia al cambio. A menudo porque requiere menos inversi\u00f3n mental\/de tiempo seguir con la \u00abopci\u00f3n por defecto\u00bb. Es contraintuitivo, pero este sesgo no consiste en no hacer nada. Puede desencadenar acciones deliberadas (la respuesta por defecto) que podr\u00edan describirse como acciones rutinarias<\/em>: realizas alguna acci\u00f3n o muestras un comportamiento concreto, pero es lo mismo que se repite sin cuestionar ni considerar las alternativas. <\/p>\n\n Est\u00e1 relacionado con el concepto de Aversi\u00f3n a la P\u00e9rdida, un impulsor del comportamiento basado en el hecho de que experimentamos un \u00abdolor\u00bb por una p\u00e9rdida que es m\u00e1s fuerte que el \u00abplacer\u00bb que obtenemos por una ganancia igual. De este modo, el desequilibrio nos impulsa a seleccionar el statu quo para evitar ese dolor potencial. Sabemos lo que nos espera y asignamos mayor peso a las p\u00e9rdidas potenciales frente a las ganancias potenciales. <\/p>\n\n Uno de los principales impulsores del cambio de alta velocidad en la actualidad es, por supuesto, la IA. El sesgo del statu quo seguir\u00e1 siendo un factor que influya en la adopci\u00f3n, o incluso en lo abierta y curiosa que se muestre la gente respecto a la IA. <\/p>\n\n Esto ser\u00e1 peor en las organizaciones en las que las comunicaciones y el intercambio de conocimientos relacionados con la IA -la visi\u00f3n, cu\u00e1ndo es \u00fatil y cu\u00e1ndo no, la gobernanza, el permiso para experimentar, el permiso para fracasar, las oportunidades de rol- carezcan de claridad, haciendo que el dolor potencial sea mucho mayor que cualquier posible ganancia.<\/p>\n\n Tambi\u00e9n hay consideraciones m\u00e1s pr\u00e1cticas que no se derivan necesariamente de alg\u00fan prejuicio. Por ejemplo, si s\u00f3lo tienes unas horas para hacer algo que tiene que hacerse, y no eres experto en IA, es muy probable que no consideres que sea el momento perfecto para probar en IA. O, por poner otro ejemplo, si tu trabajo es s\u00f3lo una parte de un proceso mayor, puede que no sea factible inyectar una nueva herramienta de IA\/automatizaci\u00f3n sin poner en marcha un proyecto mayor con m\u00e1s partes interesadas implicadas. <\/p>\n\n La mayor\u00eda de las empresas est\u00e1n dejando espacio para que los equipos consideren\/experimenten con la IA lejos de las exigencias operativas diarias, como forma de abordar estos retos del statu quo.<\/p>\n\n No est\u00e1 de m\u00e1s repetir que cuestionar cualquier cosa sin razones de peso o ser la persona que lo cuestiona todo no es bueno para la carrera profesional. Dicho esto, a la hora de identificar las \u00e1reas que podr\u00edan beneficiarse del cambio, hay algunos consejos \u00fatiles para conseguir el apoyo de los que te rodean: <\/p>\n\n El orden en que haces las cosas es importante. Cuestionar el statu quo antes de conocer la historia o escuchar a los dem\u00e1s es casi una garant\u00eda de que te encontrar\u00e1s con resistencia y resentimiento. Imponer el cambio cuando no tienes confianza o credibilidad no es una buena idea. <\/p>\n\n A lo largo del proceso, como dice Timothy R. Clark, tendr\u00e1s que modelar la inteligencia emocional. Si puedes crear relaciones basadas en la seguridad psicol\u00f3gica y demostrar autoconciencia, contribuir\u00e1s en gran medida a evitar posibles bloqueos, al tiempo que sientas las bases para futuros cambios. <\/p>\n\n S\u00e9 sensible tambi\u00e9n al qui\u00e9n y al cu\u00e1ndo. Los desaf\u00edos p\u00fablicos desencadenan respuestas defensivas, sobre todo si son desaf\u00edos directos a los l\u00edderes. Si no hay una forma establecida de que la gente pueda hacer preguntas de desaf\u00edo, empieza por pedir consejo a personas en las que conf\u00edes. Esto es especialmente cierto si tu jefe tiene un fuerte sentido de la propiedad en tu \u00e1rea de inter\u00e9s. <\/p>\n\n El consejo general al respecto est\u00e1 muy centrado en las soluciones, pero hay otra escuela de pensamiento que dice que si la cultura\/estilo de liderazgo de la empresa hace hincapi\u00e9 en \u00abno me traigas problemas, tr\u00e1eme s\u00f3lo soluciones\u00bb, entonces habr\u00e1 muchos problemas de los que nunca se hablar\u00e1.<\/p>\n\n Si piensas en las emociones asociadas al mantenimiento del statu quo, sobre todo teniendo en cuenta lo mucho que influyen las din\u00e1micas de poder, exigir soluciones\/cumplimiento como parte de la cultura puede amplificar el miedo al fracaso, haciendo que todo el mundo tenga un poco m\u00e1s de aversi\u00f3n al riesgo.<\/p>\n\n En las organizaciones en las que es aceptable plantear preguntas sin tener una soluci\u00f3n completa, hay m\u00e1s oportunidades de socializar ideas, experimentar y colaborar en mejoras, flujos de trabajo, etc. Es importante se\u00f1alar que responder no es\/no debe ser quejarse. Pero pueden ser preguntas abiertas, gesti\u00f3n de riesgos u oportunidades de innovaci\u00f3n. <\/p>\n\n Los pasos se seguir\u00e1n dando, pero el contexto en el que se den ser\u00e1 diferente. Es m\u00e1s probable que los l\u00edderes participen antes en el proceso. <\/p>\n\n Y hablando de liderazgo, como comenta el investigador Dr. Kiko Su\u00e1rez<\/a>, aprender a desafiar el statu quo es un indicador importante de liderazgo. Encontrar el equilibrio adecuado entre cambio y compromiso puede ser complicado: busca retos del tipo \u00abqu\u00e9 pasar\u00eda si…\u00bb en lugar de retos \u00aba lo loco\u00bb. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A riesgo de decir lo obvio, estamos atravesando un periodo de enormes cambios en la tecnolog\u00eda, en las estructuras organizativas, en las definiciones de los puestos de trabajo, en todo. 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