{"id":25460,"date":"2022-09-23T07:29:00","date_gmt":"2022-09-23T11:29:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/cultivar-una-mentalidad-innovadora-entrevista-con-michael-schrage\/"},"modified":"2025-03-12T08:11:49","modified_gmt":"2025-03-12T12:11:49","slug":"cultivar-una-mentalidad-innovadora-entrevista-con-michael-schrage","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/es\/acquired-knowledge\/cultivar-una-mentalidad-innovadora-entrevista-con-michael-schrage\/","title":{"rendered":"Cultivar una mentalidad innovadora: Entrevista con Michael Schrage"},"content":{"rendered":"

El investigador del MIT Michael Schrage fue uno de los ponentes invitados a Quadrants 2022, participando en un debate principal con el oresidente de Constellation Software, Mark Leonard, en nuestro principal evento de aprendizaje para l\u00edderes empresariales del Grupo Volaris.<\/em><\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo pueden los l\u00edderes del software descubrir nuevas formas de aportar valor? Michael Schrage aboga por experimentos empresariales rigurosos y cuidadosamente dise\u00f1ados como herramienta para liberar nuevo potencial. Como investigador de la Iniciativa sobre la Econom\u00eda Digital de la Sloan School of Management del MIT, Schrage dirige talleres de dise\u00f1o y programas de educaci\u00f3n ejecutiva sobre innovaci\u00f3n, experimentaci\u00f3n y medici\u00f3n estrat\u00e9gica para organizaciones de todo el mundo. Su trabajo de investigaci\u00f3n, redacci\u00f3n y asesoramiento se centra en la econom\u00eda conductual de los modelos, prototipos y m\u00e9tricas como recursos estrat\u00e9gicos para gestionar el riesgo y la oportunidad de la innovaci\u00f3n. Es autor de varios libros, entre ellos el galardonado La hip\u00f3tesis del innovador<\/em> (MIT Press, 2014).<\/p>\n

\"La<\/p>\n

Schrage comparte sus opiniones con la revista Acquired Knowledge<\/em> sobre c\u00f3mo alimentar una cultura de innovaci\u00f3n mediante la experimentaci\u00f3n empresarial.<\/p>\n

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1. Tu charla en Quadrants no ser\u00e1 tu primero contacto con los empleados de Volaris. A finales del verano de 2022 pusimos un programa de experimentos empresariales para algunas de nuestras empresas interesadas. \u00bfQu\u00e9 mensajes clave has compartido con los participantes?<\/h3>\n

El \u00e9nfasis clave es que las empresas quieren tener una experimentaci\u00f3n ligera y de alto impacto como parte de su cultura y capacidades, en t\u00e9rminos de c\u00f3mo se identifica, define, explora y explota el valor. En una organizaci\u00f3n como Volaris, donde la inversi\u00f3n a largo plazo es tan importante, considero la experimentaci\u00f3n como una capacidad que debe formar parte de una cartera de liderazgo y organizaci\u00f3n. Si bien es cierto que las empresas necesitan poder realizar an\u00e1lisis, vender, comercializar y poner marca a sus productos, la digitalizaci\u00f3n transforma cada vez m\u00e1s la econom\u00eda de la experimentaci\u00f3n. Creo que las organizaciones se equivocan si no invierten lo suficiente en experimentaci\u00f3n empresarial, o no piensan intencionadamente en c\u00f3mo quieren utilizar experimentos r\u00e1pidos, baratos y sencillos para generar perspectivas procesables. Los experimentos sencillos pueden hacer un mejor trabajo a la hora de gestionar el riesgo, identificar el valor y explorar los siguientes pasos que pueden cosechar los beneficios de ese valor.<\/p>\n

\"Michael<\/em><\/p>\n

Michael Schrage en el escenario de Cuadrantes 2022<\/em><\/p>\n

2. \u00bfPor qu\u00e9 es importante para las empresas experimentar, especialmente para las empresas de software de mercados verticales en el vertiginoso espacio tecnol\u00f3gico, como las que forman parte de Volaris?<\/h3>\n

Si uno echara un vistazo a mi cartera de clientes y alumnos, dir\u00eda que las organizaciones mejor posicionadas para aprovechar una cultura de experimentaci\u00f3n son las de los espacios digitales, ya sean empresas de software heredado, de telecomunicaciones o empresas en transformaci\u00f3n digital. En el pasado, con instrumentos anal\u00f3gicos como telescopios, microscopios y laboratorios, los experimentadores se enfrentaban a latencias, retrasos y costes fijos bastante elevados. Los experimentadores ten\u00edan que estar muy formados, con doctorados o postdoctorados. Hab\u00eda un gran coste asociado a los enfoques tradicionales de la experimentaci\u00f3n, por lo que resultaba m\u00e1s econ\u00f3mico realizar an\u00e1lisis. Ahora, con la creciente digitalizaci\u00f3n, las empresas de software pueden explotar de forma rentable la econom\u00eda de la experimentaci\u00f3n. Si una organizaci\u00f3n tiene una hoja de ruta de innovaci\u00f3n o de nuevos productos, o si pretende cambiar la din\u00e1mica de su relaci\u00f3n con los clientes, puede poner en marcha una agenda de experimentaci\u00f3n para probar hip\u00f3tesis sobre c\u00f3mo se utilizar\u00e1 ese producto, o c\u00f3mo se explorar\u00e1n determinadas caracter\u00edsticas y funciones.<\/p>\n

3. Uno de los mensajes de tu libro es que cualquier persona de una empresa puede llevar a cabo un experimento, no s\u00f3lo los directivos. \u00bfPor qu\u00e9 es importante destacar esto?<\/h3>\n

Esto refleja un valor cultural que me tomo muy en serio, y que en cierta medida me gustar\u00eda atribuir a un antiguo colaborador del MIT, Eric von Hippel. Este valor cultural es la democratizaci\u00f3n de la innovaci\u00f3n. Mi opini\u00f3n profesional es que la capacidad de llevar a cabo un experimento ya no deber\u00eda ser competencia de I+D, ni del vicepresidente de Innovaci\u00f3n. Los avances tecnol\u00f3gicos lo han permitido, y casi todos los empleados tienen un superordenador en el bolso o en el bolsillo. No cabe duda de que el director general habla al m\u00e1s alto nivel con clientes, clientes actuales y potenciales. Pero, en la mayor\u00eda de los casos, el director general y la alta direcci\u00f3n no se dedican a la atenci\u00f3n al cliente y no tienen una visi\u00f3n directa y de primera mano de la experiencia del cliente. El personal de primera l\u00ednea, sobre todo el que experimenta el contacto con el cliente y los clientes (como el personal que trabaja en el centro de contacto, el soporte t\u00e9cnico o los diagn\u00f3sticos remotos), deber\u00eda estar facultado para realizar experimentos empresariales. Esos empleados llegan a observar patrones en sus empresas: cosas que van muy bien, o que van muy mal. Deber\u00edan estar facultados para no limitarse a poner una sugerencia en un buz\u00f3n de sugerencias, sino decir: \u00abEste es el patr\u00f3n que observo. Implica una cierta hip\u00f3tesis de: ‘Si hacemos esto, \u00e9se puede ser el resultado. Si no hacemos esto, \u00e9se puede ser el resultado'\u00bb. Adoptar la experimentaci\u00f3n en primera l\u00ednea es una pr\u00e1ctica que facilita la innovaci\u00f3n ascendente. El contacto con el cliente puede ser una fuente de inspiraci\u00f3n y perspicacia para la creaci\u00f3n de valor, y creo que Mark Miller, consejero delegado de<\/a> Volaris , piensa lo mismo<\/a>, lo que puede ser una de las razones por las que el libro reson\u00f3 en Volaris.<\/p>\n

Adoptar la experimentaci\u00f3n en primera l\u00ednea es una pr\u00e1ctica que facilita la innovaci\u00f3n ascendente.<\/p>\n

-Michael Schrage, investigador del MIT y autor de La hip\u00f3tesis del innovador<\/em>.<\/p><\/blockquote>\n

4. \u00bfQu\u00e9 deben tener en cuenta las empresas si quieren dise\u00f1ar un experimento con \u00e9xito?<\/h3>\n

En lo que nos centramos no es en probar una hip\u00f3tesis t\u00e9cnica o cient\u00edfica, sino en probar una hip\u00f3tesis empresarial. Una hip\u00f3tesis en ciencia es una b\u00fasqueda de la verdad, pero una hip\u00f3tesis en los negocios es una b\u00fasqueda de valor. Un marco de experimentaci\u00f3n tiene que reflejar el rigor de pensamiento, la intenci\u00f3n estrat\u00e9gica y la noci\u00f3n de valor del ciclo de vida del cliente que aceptar\u00edan los l\u00edderes y las organizaciones serias. Ah\u00ed es donde el liderazgo y los expertos t\u00e9cnicos en la materia deben colaborar para enmarcar y definir una hip\u00f3tesis que se preste a experimentos dise\u00f1ados estad\u00edstica y pragm\u00e1ticamente.<\/p>\n

5. Algunas empresas de software del mercado vertical son empresas m\u00e1s peque\u00f1as. \u00bfPuedes defender la realizaci\u00f3n de un experimento empresarial si una empresa tiene una plantilla m\u00e1s reducida o recursos limitados, y puede parecerles m\u00e1s f\u00e1cil buscar otras fuentes de conocimiento, como analizar los datos existentes?<\/h3>\n

Ciertamente, dependiendo del tama\u00f1o, la escala, el alcance o la intenci\u00f3n de cada uno, la experimentaci\u00f3n como capacidad de tu cartera puede merecer un tipo de inversi\u00f3n diferente. Obviamente, en t\u00e9rminos de pura significaci\u00f3n estad\u00edstica, es preferible realizar un experimento con 100.000 ensayos que uno con 15-20 ensayos. Dicho esto, una de las ventajas que tienen las organizaciones m\u00e1s peque\u00f1as es que -precisamente porque est\u00e1n limitadas- debe haber ciertos tipos de claridad en torno a los tipos de experimentos que deben realizar y las hip\u00f3tesis que deben considerar. Por ejemplo: En una empresa cuyo producto es utilizado mayoritariamente por el grupo de TI, pueden observar que su producto realmente sirve de apoyo a las ventas, el centro de contacto o el marketing. Su personal podr\u00eda preguntar si la empresa se beneficiar\u00eda de desarrollar un producto o servicio que incorpore a miembros del grupo de marketing del cliente. Podr\u00edan preguntar: \u00bfC\u00f3mo ser\u00eda eso? \u00bfPodemos hacer una prueba A\/B al respecto? \u00bfPodemos incorporar algo a nuestro producto actual que anime a los usuarios antiguos a llegar a su propia organizaci\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 tipo de enfoque podr\u00edamos explorar para ir m\u00e1s all\u00e1 de nuestros clientes principales y construir la comunidad de usuarios? Ese es el tipo de formaci\u00f3n de hip\u00f3tesis basada en restricciones que creo que incluso las empresas de nicho deber\u00edan tomarse en serio. Deber\u00edan pasar de pensar simplemente: \u00abHmm, es una idea interesante\u00bb, a formular una hip\u00f3tesis correctamente para crear una idea escalable que pueda producir un experimento. Si formas parte de una empresa de 50 personas con 50 clientes principales, tus experimentos ser\u00e1n diferentes a los de una empresa de 300 personas con 300 clientes. La escala importa, pero el enfoque tambi\u00e9n.<\/p>\n

Las organizaciones m\u00e1s eficaces hacen que la experimentaci\u00f3n no sea s\u00f3lo una t\u00e9cnica, sino uno de sus valores para el aprendizaje.<\/p>\n

-Michael Schrage, investigador del MIT y autor de La hip\u00f3tesis del innovador<\/em>.<\/p><\/blockquote>\n

6. \u00bfCu\u00e1les son tus principales observaciones sobre empresas que han integrado con \u00e9xito una mentalidad experimental en su cultura empresarial?<\/h3>\n

Toda la noci\u00f3n de c\u00f3mo las culturas reconocen el valor de los experimentos es un gran asunto. Las organizaciones tienen que pensar en c\u00f3mo quieren socializar la importancia econ\u00f3mica y cultural de una mentalidad experimental. Hace poco, di una charla sobre transformaci\u00f3n digital y experimentaci\u00f3n a uno de los mayores minoristas de moda de Brasil, que puso a su generaci\u00f3n m\u00e1s joven a cargo de la innovaci\u00f3n digital. Les pregunt\u00e9: \u00ab\u00bfHac\u00e9is experimentos?\u00bb. Respondieron que s\u00ed. Entonces pregunt\u00e9: \u00ab\u00bfCelebr\u00e1is los experimentos m\u00e1s interesantes y provocativos? \u00bfC\u00f3mo los socializ\u00e1is? \u00bfLas personas que realizan experimentos interesantes se convierten en h\u00e9roes internos de la empresa?\u00bb. Las empresas deber\u00edan preguntarse: \u00bfC\u00f3mo hacemos que la experimentaci\u00f3n sea un valor relevante para la organizaci\u00f3n, no s\u00f3lo una herramienta o t\u00e9cnica m\u00e1s para crear valor econ\u00f3mico? Las organizaciones m\u00e1s eficaces hacen que la experimentaci\u00f3n no sea s\u00f3lo una t\u00e9cnica, sino uno de sus valores para el aprendizaje. En mis clases y clientes m\u00e1s exitosos, el cultivo de una mentalidad de experimentaci\u00f3n forma parte del desarrollo profesional. Si observas c\u00f3mo emplean su tiempo organizaciones como Amazon, Spotify, Google o Meta, gran parte de \u00e9l se dedica a dise\u00f1ar y ejecutar experimentos. Es algo que est\u00e1 integrado en su cultura y que la alta direcci\u00f3n reconoce y recompensa.<\/p>\n

7. \u00bfHay alg\u00fan obst\u00e1culo que debamos evitar al dise\u00f1ar un experimento empresarial?<\/h3>\n

Hay un consejo muy com\u00fan que dice que si tienes que elegir, lances una moneda al aire, porque sabr\u00e1s lo que realmente quieres si est\u00e1s deseando que la moneda salga cara o cruz. La mayor trampa en la que caen las organizaciones es que no quieren simplemente probar una hip\u00f3tesis, sino que se proponen demostrar que una creencia existente que tienen es v\u00e1lida. Los mejores experimentos son aquellos en los que realmente no sabes cu\u00e1l va a ser la respuesta o c\u00f3mo se va a probar, y realmente te interesa averiguarlo.<\/p>\n

Sigue leyendo:<\/h3>\n