{"id":25333,"date":"2023-06-13T12:17:00","date_gmt":"2023-06-13T16:17:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/se-mas-innovador-desafiando-las-suposiciones\/"},"modified":"2025-01-24T10:48:30","modified_gmt":"2025-01-24T15:48:30","slug":"se-mas-innovador-desafiando-las-suposiciones","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/es\/acquired-knowledge\/se-mas-innovador-desafiando-las-suposiciones\/","title":{"rendered":"S\u00e9 m\u00e1s innovador cuestionando las suposiciones"},"content":{"rendered":"

Las suposiciones se acumulan y endurecen con el tiempo. A menudo se transmiten a los nuevos empleados como \u00abhechos\u00bb o \u00abla forma en que hacemos las cosas\u00bb. Incluso si las suposiciones se basan en algunos datos o hechos iniciales, a medida que se endurecen, no solemos cambiar nuestras suposiciones aunque cambien los hechos subyacentes. A su vez, estas suposiciones inmutables e incuestionables determinan lo que estamos dispuestos a considerar cuando se trata de cosas como el desarrollo de productos, la fijaci\u00f3n de precios y la experimentaci\u00f3n.<\/p>\n

Cultura organizativa y supuestos<\/h2>\n

El psic\u00f3logo social Edgar Schein define la cultura organizativa<\/a> como \u00abun patr\u00f3n de supuestos b\u00e1sicos compartidos que un grupo que trabaja unido por un objetivo com\u00fan ha creado en el aprendizaje de enfrentarse a los problemas de la adaptaci\u00f3n externa y la integraci\u00f3n interna\u00bb. La cultura organizativa es tanto una cosa que la gente intenta construir (intencionadamente) como una cosa que se manifiesta en funci\u00f3n de c\u00f3mo se comporta la gente (a veces involuntariamente). Se compone de elementos formales, como los valores y la visi\u00f3n de la empresa, un c\u00f3digo de conducta para los empleados, la gobernanza o los canales de comunicaci\u00f3n, y de elementos informales, como la etiqueta de las reuniones, el estilo de liderazgo, la tolerancia al riesgo, los canales de retorno, las historias compartidas, las horas de trabajo previstas o las suposiciones. Para algo tan complicado como la \u00abinnovaci\u00f3n\u00bb, todos estos elementos culturales afectar\u00e1n a las actitudes, apetitos y capacidades. Lo que, a su vez, influye en lo que realmente se hace. La experta en gesti\u00f3n del talento Deepa Premkumar se basa en la definici\u00f3n de Schein<\/a> para revelar c\u00f3mo se arraigan culturalmente los supuestos:<\/p>\n

Las suposiciones influyen en c\u00f3mo pensamos y, por tanto, en c\u00f3mo actuamos. C\u00f3mo actuamos refuerza a\u00fan m\u00e1s las conexiones de nuestro cerebro sobre c\u00f3mo funcionan las cosas. El pensamiento y las acciones m\u00e1s repetidas por los miembros del equipo se convierten en la norma\/cultura del equipo.<\/p><\/blockquote>\n

En t\u00e9rminos de innovaci\u00f3n y experimentaci\u00f3n, son \u00ablas conexiones de nuestro cerebro sobre c\u00f3mo funcionan las cosas\u00bb las que pueden ser peligrosas, junto con las suposiciones sobre los clientes: qui\u00e9nes son, c\u00f3mo piensan, qu\u00e9 est\u00e1n dispuestos a probar y qu\u00e9 necesitan (frente a lo que piden). El autor Phil McKinney lo describe como el peligro de lo obvio<\/a>. Si una empresa tiene mucha gente que \u00absabe m\u00e1s\u00bb, puede volverse complaciente. Se sienten seguros de sus conocimientos y de los \u00abhechos\u00bb. Pero los hechos a menudo ocultan una serie de suposiciones que se convierten en barreras para hacer preguntas y desafiar lo obvio, incluso si al hacerlo se producen cambios y oportunidades positivas.<\/p>\n

Desvelar los supuestos<\/h2>\n

He aqu\u00ed algunas formas de descubrir los supuestos organizativos:<\/p>\n

    \n
  1. No aceptes siempre \u00abas\u00ed es como se hacen las cosas\u00bb.<\/strong> Acost\u00fambrate a preguntar por qu\u00e9 es as\u00ed y durante cu\u00e1nto tiempo ha sido as\u00ed. Piensa en experimentos que puedan darte ideas al respecto. \u00bfHan cambiado los supuestos subyacentes, o deber\u00edan cambiar? \u00bfNecesitan realmente los clientes una forma totalmente distinta, dadas sus necesidades actuales y la tecnolog\u00eda cambiante? Ahora bien, advierto que cuestionar siempre c\u00f3mo se hacen las cosas, especialmente como nuevo directivo, puede resultar bastante desagradable. Pero, especialmente en las conversaciones sobre oportunidades de innovaci\u00f3n, creo que todo tipo de suposiciones deber\u00edan ser v\u00e1lidas.<\/li>\n
  2. Observa qu\u00e9 llama la atenci\u00f3n, qu\u00e9 no, y c\u00f3mo se utiliza el lenguaje.<\/strong> \u00bfDe qu\u00e9 habla la gente en los canales internos? \u00bfQu\u00e9 tipos de clientes se invocan m\u00e1s a menudo en las discusiones sobre productos? \u00bfCu\u00e1les son los modelos de negocio favoritos y las palabras de moda, especialmente en relaci\u00f3n con la estrategia empresarial y c\u00f3mo se comunica?<\/li>\n
  3. Haz preguntas sobre ideas o cambios autom\u00e1ticos que no funcionan.<\/strong> Probablemente estar\u00e1n relacionados con esos supuestos endurecidos. Si antes hubo un intento fallido, \u00bfqu\u00e9 ocurri\u00f3? \u00bfTodo el mundo sigue adelante porque se da por supuesto que la respuesta es no? \u00bfSe presume que es arriesgado intentar algo diferente?<\/li>\n
  4. Analiza qu\u00e9 historias se repiten a menudo y qu\u00e9 historias se consideran parte de la \u00ableyenda\u00bb de la empresa.<\/strong> \u00c9stas son las historias que conforman la narrativa cultural dominante, y dan forma a suposiciones que repercutir\u00e1n directamente en lo que la gente piensa y hace. Las historias influyen poderosamente en nuestros modelos mentales, por lo que hay que prestarles mucha atenci\u00f3n.<\/li>\n
  5. Procura comprender \u00aba qui\u00e9n beneficia\u00bb y \u00abqui\u00e9n lo dice\u00bb.<\/strong> No tiene por qu\u00e9 ocurrir que la gente tenga una agenda interesada para imponer determinados puntos de vista como conclusiones basadas en hechos. Se pueden entablar conversaciones interesantes en las que dos equipos con perspectivas diferentes, cuando reciben los mismos datos, llegan a suposiciones muy diferentes basadas en esos datos.<\/li>\n
  6. Pregunta: \u00ab\u00bfQu\u00e9 m\u00e1s puede ser verdad o v\u00e1lido?\u00bb<\/strong> Preguntas como \u00e9sta te ayudar\u00e1n a mantener la curiosidad y a dejar de aferrarte demasiado a las suposiciones. Al preguntar \u00ab\u00bfqu\u00e9 m\u00e1s puede funcionar?\u00bb, tienes que identificar las suposiciones ya establecidas. Tambi\u00e9n es una gran pregunta que nos lleva a la experimentaci\u00f3n.<\/li>\n
  7. Compara los objetivos y los resultados con el estado actual para probar cada supuesto y llegar de aqu\u00ed hasta all\u00ed.<\/strong> En los modelos financieros, ya lo hacemos con escenarios y puentes, pero es una pr\u00e1ctica que se ampl\u00eda y reduce. La consultora de innovaci\u00f3n Innosight cre\u00f3 un v\u00eddeo<\/a> para explicar c\u00f3mo podr\u00edas descubrir supuestos para evaluar tu brecha de crecimiento, por ejemplo. No hay ninguna raz\u00f3n por la que no se pueda utilizar el mismo enfoque para los objetivos del equipo, las brechas del producto, etc.<\/li>\n
  8. Haz preguntas como un extra\u00f1o (o pregunta a un extra\u00f1o).<\/strong> Los de fuera no tienen la misma experiencia ni el mismo contexto que los de dentro, y a veces sus simples preguntas revelan mucho sobre las suposiciones que se han incorporado a la cultura de tu empresa. Por eso, traer a un tercero a veces puede impulsar un cambio que a los internos les cost\u00f3 poner en marcha. Aunque no salgas de tu empresa en busca de ayuda, pensar como un extra\u00f1o puede ayudarte a ver tus suposiciones de otra manera.<\/li>\n<\/ol>\n

    Cuestionar los supuestos<\/h2>\n

    Cuestionar los supuestos es la puerta de entrada a la experimentaci\u00f3n. Ser\u00eda muy dif\u00edcil hacer que la experimentaci\u00f3n formara parte de la cultura organizativa en una empresa en la que las suposiciones endurecidas est\u00e1n fuera de los l\u00edmites.<\/p>\n