{"id":25293,"date":"2023-10-17T15:38:00","date_gmt":"2023-10-17T19:38:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/los-momentos-que-hicieron-a-mark-miller\/"},"modified":"2025-01-21T06:47:27","modified_gmt":"2025-01-21T11:47:27","slug":"los-momentos-que-hicieron-a-mark-miller","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/es\/acquired-knowledge\/los-momentos-que-hicieron-a-mark-miller\/","title":{"rendered":"Los momentos que hicieron a Mark Miller"},"content":{"rendered":"

Convertirse en consejero delegado del Grupo Volaris ha sido uno de los momentos que han marcado la trayectoria de la vida laboral de Mark Miller. Hoy, es ampliamente conocido por muchos miles de empleados que forman las empresas propiedad del adquirente de software para mercados verticales. Es dif\u00edcil no saber qui\u00e9n es Mark Miller una vez que te has incorporado a la empresa. Desempe\u00f1a m\u00faltiples roles, est\u00e1 presente en todos los niveles de la empresa y se esfuerza por comprender todo lo que ocurre a nivel operativo en cada negocio que es propiedad de Volaris.<\/p>\n

Muy pocas personas llevan en Constellation m\u00e1s tiempo que Mark Miller.<\/p><\/blockquote>\n

-Scott<\/p>\n

Denneny, vicepresidente de Finanzas, Constellation Software<\/p><\/blockquote>\n

A pesar de la naturaleza global y descentralizada de Volaris, Miller dedica una cantidad significativa de tiempo y esfuerzo a conocer a la gente dentro de la empresa. Su condici\u00f3n de viajero frecuente revela un h\u00e1bito arraigado de visitar a los l\u00edderes empresariales con la mayor frecuencia posible, est\u00e9n donde est\u00e9n en el mundo. Es conocido por dedicar tiempo a hablar con los altos directivos sobre sus retos y compartir con ellos valiosos consejos. Dentro de la empresa, Miller es conocido por su pasi\u00f3n por desarrollar l\u00edderes que puedan construir carreras a largo plazo en la empresa, cultivar un esp\u00edritu de sana competencia y difundir la creencia de que los empleados deben estar aprendiendo todo el tiempo. Pero no tanta gente conoce las experiencias que le convirtieron en el l\u00edder que es ahora, que a su vez han dado forma a la empresa que dirige hoy.<\/p>\n

1. Los primeros a\u00f1os: \u00abMe encantaba desarrollar software\u00bb<\/h3>\n

Miller experiment\u00f3 su primer gran momento revelador al principio de su carrera. Mientras estudiaba matem\u00e1ticas y estad\u00edstica en la Universidad McMaster de Canad\u00e1, sigui\u00f3 cursos de inform\u00e1tica. Esa decisi\u00f3n despertar\u00eda su inter\u00e9s tanto por los datos como por la codificaci\u00f3n. Cuando se acercaba el verano, le surgi\u00f3 la oportunidad de trabajar para el Centro de Aguas Interiores de Canad\u00e1, un centro de investigaci\u00f3n gubernamental que estudiaba la calidad del agua de los grandes lagos de Norteam\u00e9rica. All\u00ed trabaj\u00f3 junto a bi\u00f3logos y cient\u00edficos medioambientales altamente cualificados. Luego, en estrecha colaboraci\u00f3n con un estad\u00edstico, tuvo la oportunidad de codificar en ordenadores centrales utilizando varios lenguajes de programaci\u00f3n. En esta fase temprana de su carrera, adquirir experiencia pr\u00e1ctica con un ordenador central era la oportunidad de su vida. Estas m\u00e1quinas de alto rendimiento, normalmente s\u00f3lo accesibles para las grandes organizaciones, facilitaban el procesamiento de enormes cantidades de datos. Recuerda perfectamente la sensaci\u00f3n de logro tras ejecutar un trabajo complicado en esos ordenadores centrales, y a un colega vestido con una chaqueta de laboratorio pas\u00e1ndole una larga impresi\u00f3n. Esa experiencia le ayud\u00f3 a ver el poder del an\u00e1lisis de datos a gran escala, y c\u00f3mo pod\u00eda crear perspectivas que mejoraran enormemente el panorama general de una organizaci\u00f3n. Entusiasmado por lo que hab\u00eda aprendido, volvi\u00f3 en las siguientes vacaciones de verano. Cuando se licenci\u00f3, sus intereses profesionales estaban claros. \u00abMe di cuenta de que me encantaba desarrollar software\u00bb, recuerda, \u00aby fue durante esos veranos cuando lo descubr\u00ed\u00bb.<\/p>\n

2. De empleado a cofundador: \u00abVamos a codificar algo\u00bb<\/h3>\n

Durante el \u00faltimo a\u00f1o de universidad de Miller, un conocido le pas\u00f3 un anuncio de trabajo que pondr\u00eda en marcha una cadena de acontecimientos para \u00e9l. Responder a ese anuncio le llev\u00f3 a su primer trabajo fuera de la universidad, en SAGE, un proveedor de software para agencias de transporte. En SAGE profundiz\u00f3 su entusiasmo por el desarrollo de software y afin\u00f3 su objetivo de ayudar a las agencias de transporte a resolver sus problemas. Trabaj\u00f3 junto a un peque\u00f1o grupo de desarrolladores de productos, donde crearon uno de los primeros tipos de software de tr\u00e1nsito para ordenadores personales. Sin embargo, el cambio estaba a punto de llegar a la empresa. Estaba a punto de ser adquirida por una empresa mayor llamada Teleride, una decisi\u00f3n tomada por los propietarios de la empresa sobre la que Miller no ten\u00eda ning\u00fan control. Una vez completada la adquisici\u00f3n, Miller se dio cuenta de que no le gustaba el nuevo acuerdo establecido por los nuevos propietarios de la empresa. \u00abFusionaron la empresa e intentaron introducir su cultura en el negocio de SAGE\u00bb, recuerda. \u00abNo funcion\u00f3 muy bien\u00bb. Decidi\u00f3 dar una oportunidad a la nueva empresa, pero con el tiempo el trabajo cada vez le gustaba menos. El entorno controlador y las operaciones centralizadas de la nueva empresa resultaron ser un lugar poco estimulante para un joven emprendedor. Al cabo de unos a\u00f1os, Miller decidi\u00f3 que hab\u00eda llegado el momento de explorar algo nuevo. Otros podr\u00edan haber considerado un movimiento audaz abandonar la empresa sin un plan de retirada inmediato. Pero como ten\u00eda poco m\u00e1s de 20 a\u00f1os, pens\u00f3 que ten\u00eda tiempo de sobra para decidir su siguiente paso. Result\u00f3 que uno de los cofundadores de SAGE, Ian Keaveny, decidi\u00f3 abandonar la empresa m\u00e1s o menos al mismo tiempo. Tras debatirlo, ambos decidieron crear una nueva empresa que inicialmente se dedicar\u00eda a la consultor\u00eda. Con el tiempo, esa empresa evolucion\u00f3 hasta convertirse en un desarrollador de software de planificaci\u00f3n del tr\u00e1nsito. Miller y Keaveny siguieron centr\u00e1ndose en los aspectos t\u00e9cnicos del negocio, mientras que un tercer cofundador, Fran Fendelet, se incorpor\u00f3 para ocuparse de las ventas y el marketing. \u00abB\u00e1sicamente dijimos: ‘Vamos a programar algo'\u00bb, recuerda sobre los inicios del producto que m\u00e1s tarde se conocer\u00eda como Trapeze. C estaba emergiendo como lenguaje de programaci\u00f3n a finales de los 80, y Miller y Keaveny estaban muy interesados en utilizar este nuevo lenguaje. Aunque Miller ya hab\u00eda programado en FORTRAN y otros lenguajes, C supon\u00eda un nuevo reto para ambos. Ambos leyeron detenidamente El lenguaje de programaci\u00f3n C<\/em>, de Brian Kernighan y Dennis Ritchie. Como el libro hab\u00eda sido escrito por los dise\u00f1adores originales del lenguaje de programaci\u00f3n, se hab\u00eda convertido en la referencia obligada para cualquiera que quisiera aprender a programar en C. Con su entusiasmo empresarial, Miller y Keaveny devoraron el texto de principio a fin hasta que se sintieron seguros de que pod\u00edan empezar a programar el producto que ten\u00edan en mente. Tras un a\u00f1o de duro trabajo, lanzaron la primera versi\u00f3n del producto y se embarcaron en la misi\u00f3n de vender el programa a las agencias de transporte. No tardaron en hacer su primera venta. Su primer cliente estaba en St. John’s (Terranova), una de las zonas m\u00e1s orientales de Canad\u00e1.<\/p>\n

Recuerda la codificaci\u00f3n mientras estaba in situ con el cliente, la lluvia que ca\u00eda a c\u00e1ntaros fuera, y la satisfacci\u00f3n que sinti\u00f3 al ayudar al cliente a entender el producto y determinar cu\u00e1ntos conductores y autobuses necesitaba la agencia de transporte. Tras semanas de estar in situ con su primer cliente, poco despu\u00e9s volv\u00edan a la carretera para reunirse con su siguiente cliente en Madison, Wisconsin. Trabajando as\u00ed con un cliente cada vez, construyeron el negocio gradualmente desde la base, centr\u00e1ndose en hacerlo crecer org\u00e1nicamente. Su experiencia de trabajo in situ les permiti\u00f3 comprender las necesidades m\u00e1s \u00edntimas de sus clientes, y entender y servir mejor al mercado de tr\u00e1nsito.<\/p>\n

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Arriba: Mark Miller presenta en ThinkTransit<\/a>, la conferencia sobre tecnolog\u00eda que sigue organizando el Grupo Trapeze, la empresa que cofund\u00f3 a principios de los noventa. El Grupo Trapeze sigue prosperando dentro del ecosistema de Volaris y Constellation. <\/em><\/p>\n

Un elemento diferenciador clave del producto era su capacidad de sistema de informaci\u00f3n geogr\u00e1fica (SIG), que ofrec\u00eda a los clientes la posibilidad de trazar rutas en mapas y calcular distancias. Hoy en d\u00eda, el software cartogr\u00e1fico y sus an\u00e1lisis asociados son habituales, pero en los a\u00f1os 90, pocos ordenadores personales ten\u00edan la potencia necesaria para calcular cantidades tan grandes de datos. La innovadora funci\u00f3n ayud\u00f3 a la joven empresa a adelantarse frente a competidores m\u00e1s establecidos. \u00abPara nosotros, a\u00f1adir el SIG a nuestro producto era una novedad\u00bb, reflexiona Miller. \u00abCuando \u00edbamos de gira mostrando la funci\u00f3n, la gente se quedaba boquiabierta. Se acercaban a la pantalla y sus ojos se agrandaban\u00bb. Con el crecimiento y el \u00e9xito de la empresa llegaron a\u00fan m\u00e1s oportunidades y cambios. A principios de los 90, los tres cofundadores decidieron vender su empresa a una empresa de ingenier\u00eda civil llamada UMA. Miller, Keaveny y Fendelet conservaron algunos derechos de autor y siguieron haciendo crecer la empresa, que para entonces hab\u00eda cambiado de nombre a Grupo Trapeze. El objetivo de los cofundadores con Trapeze era facilitar la planificaci\u00f3n del tr\u00e1nsito, y la creciente lista de clientes era una muestra de su \u00e9xito como herramienta fundamental para los planificadores del transporte. (De hecho, el nombre Trapeze proced\u00eda del eslogan \u00abTransit<\/strong> Planning<\/strong>Made Easy<\/strong>\u00ab). A mediados de los 90, el producto de la empresa hab\u00eda adquirido una gran reputaci\u00f3n entre las agencias de transporte de toda Norteam\u00e9rica. En ese momento, la empresa generaba unos ingresos anuales de un solo d\u00edgito y empleaba a cerca de 40 personas. Aun as\u00ed, los tres fundadores no hab\u00edan hecho m\u00e1s que ara\u00f1ar la superficie de lo que pod\u00edan lograr. Era s\u00f3lo cuesti\u00f3n de tiempo que el \u00e9xito inicial de su empresa llamara la atenci\u00f3n de alguien que les abriera nuevas puertas.<\/p>\n

3. El Grupo Trapeze se convierte en la primera adquisici\u00f3n de Constellation Software<\/h3>\n

El Grupo Trapeze se cruz\u00f3 con mucha gente en conferencias del sector. Una de las figuras influyentes que Miller y sus cofundadores conocer\u00edan a principios de 1995 fue Mark Leonard, que estaba a punto de cambiar sus vidas para siempre. Cuando conocieron a Leonard, el antiguo inversor de capital de riesgo acababa de obtener fondos de OMERS para poner en marcha su propia empresa -Constellation Software- y buscaba su primera inversi\u00f3n. Leonard vio la oportunidad de invertir en empresas de software de mercados verticales, y Grupo Trapeze encajaba perfectamente en ese perfil. Tambi\u00e9n reconoci\u00f3 el valor del software empresarial de misi\u00f3n cr\u00edtica ejemplificado por el producto de Trapeze, que ejecutaba los procesos en segundo plano que ayudaban a sus clientes a realizar operaciones sin problemas. Vio mucho potencial en el negocio y entabl\u00f3 una conversaci\u00f3n con los propietarios de Trapeze. En julio de 1995, Trapeze se convirti\u00f3 en la primera empresa adquirida por Constellation Software. Aunque la decisi\u00f3n de ser adquirida fue de UMA, y no de Miller y sus cofundadores, \u00e9stos quedaron intrigados por las nuevas posibilidades y promesas de la adquisici\u00f3n.<\/p>\n

4. Dar forma a Volaris como director general<\/h3>\n

Tras ser adquirido por Constellation, Grupo Trapeze sigui\u00f3 creciendo, y tambi\u00e9n lo hicieron las oportunidades para los cofundadores. Aunque Keaveny continuar\u00eda en su puesto de Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo del Grupo Trapeze, acabar\u00eda asumiendo el cargo de Presidente y supervisar\u00eda las operaciones en el Reino Unido y Europa. M\u00e1s tarde se convirti\u00f3 en miembro de un equipo de fusiones y adquisiciones que identificaba y evaluaba posibles adquisiciones para la empresa. Fran Fendelet tambi\u00e9n permaneci\u00f3 en el Grupo Trapeze y sigui\u00f3 impulsando las ventas y el marketing como vicepresidente corporativo de Desarrollo Empresarial hasta 2014. Otra figura de los primeros a\u00f1os del Grupo Trapeze es Dexter Salna, a quien Miller contrat\u00f3 inicialmente como director financiero. Salna es ahora el Presidente de Constellation HomeBuilder Systems, una divisi\u00f3n de Constellation Software que proporciona software de gesti\u00f3n de la construcci\u00f3n y servicios para constructores, promotores y comerciantes. En cuanto a Mark Miller, continu\u00f3 como director general del Grupo Trapeze<\/a>. Pero su ambici\u00f3n y curiosidad no tardaron en llevarle a aprender m\u00e1s sobre fusiones y adquisiciones. Asumi\u00f3 el cargo de Director de Operaciones de Constellation Software en 2001. En 2011, se convirti\u00f3 en consejero delegado del Grupo Volaris, un grupo operativo de Constellation Software. Bajo su direcci\u00f3n, Volaris ha adquirido m\u00e1s de 200 empresas hasta 2023, en casi todos los continentes. Como ejecutivo, Miller no ten\u00eda un MBA como punto de partida, como muchos CEO tradicionales. Pero su formaci\u00f3n le proporcion\u00f3 muchas ventajas claras. Su experiencia le otorgaba credibilidad en el sector del software, lo que le daba una gran ventaja cuando hablaba con propietarios de otras empresas de software. Sus habilidades para resolver problemas se hab\u00edan perfeccionado durante su \u00e9poca de desarrollador, utilizando la l\u00f3gica de \u00absi esto, entonces aquello\u00bb que le inculcaron los a\u00f1os de codificaci\u00f3n. Pose\u00eda una inclinaci\u00f3n natural hacia la experimentaci\u00f3n, que le hab\u00eda ayudado a hacer crecer Trapeze org\u00e1nicamente. Adem\u00e1s de sus habilidades t\u00e9cnicas, hab\u00eda perfeccionado sus habilidades de comunicaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n como desarrollador, tras muchos a\u00f1os de trabajo con colegas, partes interesadas y usuarios finales para crear soluciones de software adaptadas a sus necesidades. Ya hab\u00eda ayudado a crear y dirigir una empresa de software consolidada, lo que le hab\u00eda proporcionado muchos conocimientos empresariales pr\u00e1cticos. Sin embargo, como constante aprendiz, vio m\u00e1s recorrido para crecer como l\u00edder, y como parte de Constellation Software.<\/p>\n

Mark Leonard era un recurso incre\u00edble porque hab\u00eda trabajado en capital de riesgo durante mucho tiempo y hab\u00eda estudiado los casos de \u00e9xitos all\u00ed. Cada vez que me reun\u00eda con Mark, \u00e9l ten\u00eda cientos de ideas y yo intentaba filtrarlas y preguntarme: \u00ab\u00bfQu\u00e9 podr\u00edas utilizar y qu\u00e9 no? Ese coaching sigue siendo lo que hacemos hoy con muchos de nuestros l\u00edderes empresariales.<\/p>\n

-Mark Miller, consejero delegado, Grupo Volaris<\/p><\/blockquote>\n

Por recomendaci\u00f3n de Mark Leonard, hizo un curso de formaci\u00f3n de ejecutivos para comprender mejor c\u00f3mo hacer avanzar los negocios que supervisaba. El curso le hizo pensar seriamente en la segmentaci\u00f3n de clientes. Busc\u00f3 formas de aplicar lo aprendido en Trapeze y Volaris. Sus reflexiones sobre la segmentaci\u00f3n le llevaron a creer que unas unidades de negocio m\u00e1s peque\u00f1as y centradas eran beneficiosas no s\u00f3lo por su dedicaci\u00f3n a las necesidades espec\u00edficas de los clientes, sino tambi\u00e9n para el desarrollo de l\u00edderes dentro de Volaris. Por ejemplo, un negocio de software centrado en el transporte m\u00e9dico podr\u00eda escindirse de un negocio mayor de software de transporte para que sus l\u00edderes pudieran comprender mejor las necesidades m\u00e9dicas espec\u00edficas. Una divisi\u00f3n empresarial de esta naturaleza tambi\u00e9n puede dar a un l\u00edder emergente la autonom\u00eda para tomar decisiones independientes sobre el futuro de ese segmento de clientes. La descentralizaci\u00f3n se convirti\u00f3 en un rasgo distintivo del enfoque de liderazgo de Miller en Volaris. En los primeros a\u00f1os de Volaris, dirigi\u00f3 las fusiones y adquisiciones con el apoyo de un peque\u00f1o equipo. Las adquisiciones fueron llegando poco a poco.<\/p>\n

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Arriba: Mark Miller firmando los papeles de la primera adquisici\u00f3n europea de Constellation Software en Dinamarca, en 2000. Su experiencia de vivir en Dinamarca le ayud\u00f3 a comprender mejor el mercado europeo. <\/em><\/p>\n

Una vez que el equipo inicial de fusiones y adquisiciones adquiri\u00f3 los conocimientos necesarios para adquirir otras empresas de software de mercados verticales, empez\u00f3 a compartir sus conocimientos con otras personas de la empresa y a incluir a otros en el proceso de fusiones y adquisiciones.<\/p>\n

Nuestro enfoque de las fusiones y adquisiciones consiste en desplegar el capital de nuestros accionistas con sensatez e inteligencia, y en asegurarnos de que contamos con buenas personas que lo hacen posible.<\/p><\/blockquote>\n

-Mark<\/p>\n

Miller, Consejero Delegado, Grupo Volaris<\/p><\/blockquote>\n

A medida que Volaris ha ido creciendo mediante adquisiciones, ha creado un ecosistema de empresas que pretenden reforzarse mutuamente. Miller vio una oportunidad para que los l\u00edderes aprendieran a trav\u00e9s de una red de colegas. Muchas empresas verticales de software tienen puntos en com\u00fan, como las funciones de ventas, marketing, servicios profesionales y recursos humanos. Los actos de creaci\u00f3n de redes son habituales en toda la empresa, lo que permite a los l\u00edderes adquirir conocimientos hablando con colegas de empresas afines sobre retos similares a los que se enfrentan.<\/p>\n

Conoc\u00ed a Mark en 2008, cuando AssetWorks estaba siendo adquirida por Volaris (entonces Trapeze Group). Mark empez\u00f3 inmediatamente a invertir mucho en el desarrollo de nuestro talento. Su esfuerzo y compromiso con nosotros desencaden\u00f3 un inmenso crecimiento para nuestra empresa, y solidific\u00f3 el compromiso rec\u00edproco de nuestro equipo. Hab\u00edamos anhelado este tipo de adquisidor y liderazgo ejecutivo y lo conseguimos exactamente tanto en \u00e9l como en Volaris. -Tony DeSilvester, Jefe de Cartera, Grupo Volaris<\/p><\/blockquote>\n

La trayectoria de Miller ha dejado su huella en elementos clave de la cultura de Volaris. Las estad\u00edsticas sobre las empresas de Volaris se comparten ampliamente. Una pr\u00e1ctica de evaluaci\u00f3n comparativa interna se combina con un ambiente colegial para fomentar un esp\u00edritu de \u00abco-opertition\u00bb -cooperaci\u00f3n combinada con competencia-. Las tablas de clasificaci\u00f3n internas muestran las \u00e1reas en las que cada empresa puede ir a la zaga o a la cabeza. El entorno anima a los l\u00edderes a aprender de colegas inspiradores y a seguir creciendo a un ritmo saludable.<\/p>\n

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Arriba: Mark Miller habla entre bastidores de la grabaci\u00f3n de un v\u00eddeo con Jay Hoffman, fundador de Gallery Systems. Hoffman vendi\u00f3 su empresa al Grupo Volaris en 2012. Desde entonces, ha seguido haciendo crecer la empresa tanto org\u00e1nicamente como mediante adquisiciones. Ha progresado hasta convertirse en L\u00edder de Grupo dentro de Volaris y sigue implicado en la empresa que fund\u00f3. <\/em><\/p>\n

Volaris tambi\u00e9n formaliz\u00f3 varios programas de desarrollo del talento. Incluyen sesiones entre iguales (en las que los l\u00edderes comparten c\u00f3mo abordaron retos empresariales similares, como la expansi\u00f3n a un nuevo mercado) y Volaris 101<\/a> (que cubre las mejores pr\u00e1cticas para dirigir un negocio rentable de software de mercado vertical). Desde 2019, Volaris tambi\u00e9n ha empezado a organizar Quadrants<\/a>, la mayor conferencia internacional para l\u00edderes de software de mercados verticales, disponible exclusivamente para sus l\u00edderes empresariales.<\/p>\n

5. Mirando al futuro de Volaris<\/h3>\n

Es raro que una empresa mantenga una racha de crecimiento durante tanto tiempo como lo han hecho Volaris y Constellation, pero Miller empuja a los l\u00edderes a seguir pensando a lo grande. Muchos empleados antiguos atribuyen a su liderazgo el \u00e9xito del grupo operativo. La mentalidad de crecimiento es algo que Miller quiere inculcar a cada persona de Volaris.<\/p>\n

Queremos personas que puedan salir de la zona de confort y de medir lo que ocurre trimestralmente desde el punto de vista financiero. Queremos personas que puedan pensar en el futuro. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda ser este negocio dentro de cinco a\u00f1os? \u00bfPodr\u00edamos captar un 10% m\u00e1s del mercado? \u00bfPodr\u00edamos introducirnos en alguna nueva \u00e1rea para servir al cliente?<\/p>\n

-Mark Miller, consejero delegado, Grupo Volaris<\/p><\/blockquote>\n

Dentro de la empresa, existe la sensaci\u00f3n de que lo mejor est\u00e1 a\u00fan por llegar. Volaris nunca se queda quieta, y afina continuamente sus estrategias para acelerar las fusiones y adquisiciones e impulsar la excelencia a nivel operativo. Volaris ha mejorado en la realizaci\u00f3n de grandes adquisiciones, bas\u00e1ndose en la experiencia en fusiones y adquisiciones por la que se ha ganado una reputaci\u00f3n. La empresa sigue cumpliendo su promesa de no vender nunca ninguna empresa que adquiera, ofreciendo a los vendedores una alternativa al modelo de capital de riesgo.<\/p>\n

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Arriba: Mark Miller habla a menudo en actos de la empresa sobre la importancia de gestionar y mantener el crecimiento.<\/em><\/p>\n

Adem\u00e1s, Volaris ha creado submarcas, como Modaxo, centrada en la industria del tr\u00e1nsito, Vencora, centrada en el sector financiero, y Cultura, centrada en la agroalimentaci\u00f3n. Mientras tanto, el Grupo Lumine se centra en la industria de las comunicaciones y los medios de comunicaci\u00f3n, y se escindi\u00f3 en una entidad que cotiza en bolsa en 2023, en la que Mark Miller sigue ofreciendo liderazgo como presidente del consejo de Lumine. Cada uno de estos grupos se centra en sus respectivos sectores y clientes, al tiempo que busca oportunidades de fusiones y adquisiciones relacionadas con sus mercados verticales. Mientras Volaris sigue ampliando su ecosistema de empresas de software de mercados verticales, Miller est\u00e1 decidido a ayudar a otros l\u00edderes del negocio a determinar sus propios destinos en la empresa, y a ayudarles a tener sus propios momentos reveladores. Una cosa es segura: a\u00fan quedan m\u00e1s cap\u00edtulos por escribir, y la historia que Miller est\u00e1 escribiendo -ahora con la colaboraci\u00f3n de los muchos l\u00edderes de la empresa- est\u00e1 lejos de terminar.<\/p>\n

M\u00e1s informaci\u00f3n:<\/h3>\n