{"id":25257,"date":"2023-09-15T13:32:00","date_gmt":"2023-09-15T17:32:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/la-innovacion-no-tiene-por-que-ser-de-alto-riesgo\/"},"modified":"2024-12-23T10:28:13","modified_gmt":"2024-12-23T15:28:13","slug":"la-innovacion-no-tiene-por-que-ser-de-alto-riesgo","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/es\/acquired-knowledge\/la-innovacion-no-tiene-por-que-ser-de-alto-riesgo\/","title":{"rendered":"Innovar no tiene por qu\u00e9 ser arriesgado"},"content":{"rendered":"

Para las organizaciones que quieren ser m\u00e1s innovadoras, hay muchos consejos sobre c\u00f3mo implantar nuevos procesos, cambiar la mentalidad interna, ser m\u00e1s creativos, etc. Todos estos elementos pueden ser \u00fatiles, pero la investigaci\u00f3n demuestra que muchas personas traducen lo que oyen como \u00abm\u00e1s trabajo y m\u00e1s riesgo\u00bb. En un estudio a profesionales especializados de Norteam\u00e9rica dividido en seis grupos de edad, por ejemplo, s\u00f3lo dos grupos puntuaron por encima del 25% en \u00abimpulso a la innovaci\u00f3n\u00bb (el m\u00e1s bajo fue el 14%), y el rango para \u00abdisposici\u00f3n a asumir riesgos\u00bb fue del 11% al 19%. Como dijo una persona al autor, la innovaci\u00f3n es en realidad trabajo extra sin resultados. Preocupaciones como \u00e9stas son algunas de las barreras que encuentran las organizaciones y las personas cuando quieren mejorar en innovaci\u00f3n y experimentaci\u00f3n. Y lo cierto es que ciertos tipos de innovaci\u00f3n pueden requerir mucho trabajo y conllevar un alto riesgo. Adem\u00e1s, la innovaci\u00f3n sin gu\u00edas suele degenerar en algo m\u00e1s parecido a un crecimiento ca\u00f3tico que, si se produce, se detiene de repente tan r\u00e1pido como empez\u00f3 (sin que se entienda claramente c\u00f3mo funcion\u00f3 en primer lugar).<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 factores contribuyen realmente a la innovaci\u00f3n?<\/h2>\n

Sabemos con certeza que decir a la gente que \u00absea m\u00e1s innovadora\u00bb no funciona. Un proyecto de investigaci\u00f3n a gran escala<\/a> analiz\u00f3 los datos de 154 empresas p\u00fablicas que utilizaban una herramienta espec\u00edfica de gesti\u00f3n de ideas, con el fin de obtener informaci\u00f3n sobre las variables que determinan el \u00e9xito de un programa de innovaci\u00f3n. Entre sus principales conclusiones, los investigadores descubrieron que las variables parecen ser independientes del tipo de innovaci\u00f3n (disruptiva frente a incremental; proceso frente a producto), el sector y el tama\u00f1o de la empresa. La variable clave identificada fue la tasa de ideaci\u00f3n, definida como el n\u00famero de ideas aprobadas dividido por el n\u00famero total de usuarios activos. Las tasas de mayor ideaci\u00f3n correspond\u00edan con el crecimiento y los ingresos netos, probablemente porque un mayor uso indica una cultura innovadora que genera mejores ideas y es m\u00e1s capaz de actuar sobre ellas. Las cuatro variables con mayor impacto en la tasa de ideaci\u00f3n fueron:<\/p>\n

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  1. La escala.<\/strong> Cuantas m\u00e1s personas participen, mejor ser\u00e1 el resultado. Un grupo m\u00e1s grande de personas supera a un grupo peque\u00f1o en t\u00e9rminos de ideaci\u00f3n. Aunque los investigadores lo atribuyen a la \u00absabidur\u00eda de la multitud\u00bb, creo que si se mira en t\u00e9rminos de experimentaci\u00f3n, tambi\u00e9n tiene que ver con cu\u00e1ntas fuentes diferentes habr\u00e1 para captar hip\u00f3tesis y construir sobre las ideas de los dem\u00e1s. Incluso una empresa peque\u00f1a lo har\u00e1 mejor con m\u00e1s gente o con toda la gente implicada.<\/li>\n
  2. La frecuencia.<\/strong> Cuantas m\u00e1s ideas o hip\u00f3tesis se generen, mejor ser\u00e1 el resultado. Necesitas muchas ideas para descubrir las que sean procesables y merezcan la pena. Se calcula que necesitas que se generen cinco ideas para encontrar una que merezca la pena. Esto implica que necesitas un flujo constante de ideas para mantener el impulso, y que empaquetar la \u00abinnovaci\u00f3n\u00bb como una iniciativa de una vez al trimestre o una vez al a\u00f1o no dar\u00e1 lugar a una cultura de innovaci\u00f3n sostenible.<\/li>\n
  3. El compromiso.<\/strong> Cuantas m\u00e1s personas participen en la evaluaci\u00f3n y el desarrollo de las ideas, mejor. Si la innovaci\u00f3n pertenece y se gestiona s\u00f3lo dentro de un peque\u00f1o grupo, faltar\u00e1 la \u00abfermentaci\u00f3n\u00bb que proviene del compromiso, la retroalimentaci\u00f3n y los comentarios.<\/li>\n
  4. La diversidad.<\/strong> Cuantas m\u00e1s perspectivas se incluyan, mejor ser\u00e1 el resultado. Aunque las cosas pueden ir m\u00e1s deprisa con un grupo espec\u00edfico al mando, la participaci\u00f3n diversa aporta el pensamiento lateral y las conexiones sorprendentes que conducen a verdaderos momentos \u00abaj\u00e1\u00bb. Incluir a todos los empleados en la innovaci\u00f3n aumenta las posibilidades de beneficiarse de tus esfuerzos. La otra ventaja de la experimentaci\u00f3n inclusiva es que todos ven que es posible contribuir directamente al rendimiento de la empresa y marcar la diferencia.<\/li>\n<\/ol>\n

    Otro factor clave que influye en la innovaci\u00f3n es el modelo mental en juego, como se desprende de c\u00f3mo interpreta la gente los mandatos de innovaci\u00f3n. En un art\u00edculo<\/a> para Harvard Business Review (HBR), Nadya Zhexembayeva afirma que un cambio sencillo pero radical que podr\u00eda ayudar es cambiar c\u00f3mo lo enmarcas. En lugar de \u00abinnovaci\u00f3n\u00bb, utiliza un lenguaje espec\u00edfico de tu sector y regi\u00f3n que est\u00e9 vinculado a la continuidad y al beneficio mutuo. Ella menciona \u00abidea\u00bb, pero en otros contextos \u00abexperimentaci\u00f3n\u00bb podr\u00eda ser adecuado, ya que es un modelo que hace hincapi\u00e9 en las percepciones y en formas peque\u00f1as, r\u00e1pidas y baratas de explorar ideas. Con un perfil de riesgo m\u00e1s modesto, la experimentaci\u00f3n permite fomentar la innovaci\u00f3n con menos barreras para llegar a ella.<\/p>\n

    La seguridad psicol\u00f3gica como trampol\u00edn para la innovaci\u00f3n<\/h2>\n

    Justo cuando las organizaciones necesitan ser m\u00e1s innovadoras para hacer frente a cambios complejos y apremiantes, es a menudo cuando estos mismos retos desbordan a los empleados y su capacidad de cambio. Muchos l\u00edderes intentan gestionar esto centr\u00e1ndose en la cultura del alto rendimiento, cuando lo que realmente necesitan es fomentar una cultura del crecimiento (tanto del crecimiento personal como del crecimiento de los ingresos). Seg\u00fan la investigaci\u00f3n de HBR, una cultura de crecimiento tiene las siguientes caracter\u00edsticas:<\/p>\n

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    1. Un entorno seguro<\/em><\/strong>\u00a0con altos dirigentes dispuestos a ser modelos de vulnerabilidad y a asumir responsabilidades personales.<\/li>\n
    2. Centrarse en el aprendizaje continuo<\/strong> mediante la indagaci\u00f3n, la curiosidad y la transparencia, en lugar del juicio, la certeza y la autoprotecci\u00f3n.<\/li>\n
    3. La experimentaci\u00f3n<\/strong>, en la que se anima a todo el mundo a llevar a cabo experimentos limitados en el tiempo y manejables con nuevos comportamientos e ideas. La experimentaci\u00f3n es un contrapeso a la suposici\u00f3n de que cambiar el statu quo<\/em> es peligroso o inoportuno.<\/li>\n
    4. Retroalimentaci\u00f3n continua<\/strong> a todos los niveles, impulsada por un compromiso compartido de ayudarnos mutuamente a crecer y mejorar.<\/li>\n<\/ol>\n

      Por el contrario, el autor de \u00abLa forma en que trabajamos no funciona\u00bb<\/a> , Tony Schwartz<\/a>, afirma que las culturas del rendimiento suelen acabar en un juego de suma cero de ganadores y perdedores. Los fracasos no se consideran oportunidades de aprendizaje, y las tensiones o desacuerdos en los puntos de vista suelen \u00abocultarse\u00bb y, como resultado, acaban encon\u00e1ndose. En otras palabras, una cultura con poca seguridad psicol\u00f3gica. La seguridad psicol\u00f3gica es necesaria para fomentar la creatividad y la experimentaci\u00f3n, dice la experta en aprendizaje organizativo Deepa Premkumar<\/a>. En una cultura con alta seguridad psicol\u00f3gica, las personas son m\u00e1s propensas a:<\/p>\n