Auch auf die Gefahr hin, das Offensichtliche zu sagen: Wir erleben eine Zeit enormer Ver\u00e4nderungen in der Technologie, in den Organisationsstrukturen, in der Definition von Aufgaben, was auch immer. Das kann die t\u00e4gliche Arbeit zus\u00e4tzlich belasten und zu Unsicherheiten f\u00fchren, da es in der Regel eine Verz\u00f6gerung zwischen dem, was getan wurde, und der Vision f\u00fcr die Zukunft gibt. <\/p>\n\n
In dieser Zeit bietet sich die Gelegenheit, Dinge besser oder effizienter zu machen, Denkweisen zu \u00e4ndern und das Wachstum auf neue Weise zu f\u00f6rdern. Aber es erfordert etwas Mut und Planung, den Status quo in Frage zu stellen. <\/p>\n\n
Nicht jede Herausforderung muss eine gro\u00dfe sein. Inkrementelle Ver\u00e4nderungen oder kleinere „Status Quo“-Probleme sind ein faires Spiel. Die Bandbreite der Status-quo-M\u00f6glichkeiten ist gro\u00df. Manchmal erhalten Sie einen Hinweis darauf, warum eine Auffrischung n\u00fctzlich sein k\u00f6nnte, wenn ein neuer Mitarbeiter hinzukommt und seine ersten Fragen das „Warum“ sind. Zum Beispiel: <\/p>\n\n
Einige Fragen, die Manager verwenden k\u00f6nnen, um potenzielle Bereiche zu identifizieren, auf die sie sich konzentrieren sollten:<\/p>\n\n
Selbst bei kleinen Dingen und vor allem, wenn es ein Autorit\u00e4tsgef\u00e4lle gibt, ist es einfacher zu akzeptieren, dass „wir die Dinge schon immer so gemacht haben“, als sie in Frage zu stellen, denn etablierte Prozesse in Frage zu stellen f\u00fchlt sich riskant an.<\/p>\n\n
Daf\u00fcr gibt es einen guten Grund. Wie der Autor Timothy R. Clark in der Harvard Business Review bemerkt<\/a>, sind es nicht die Systeme und Prozesse, die sich wehren, sondern die Menschen. Menschen, die vielleicht eine starke Bindung an den Status quo haben und die relative Macht, ihn so zu halten. Oder sie wollen einfach nicht, dass Sie die Dinge \u00e4ndern. Und manchmal gibt es gute Gr\u00fcnde daf\u00fcr. <\/p>\n\n Zu viel Status Quo-Denken kann jedoch zu einer Art „absichtlicher Blindheit“ f\u00fchren, selbst wenn ein Prozess, eine Tradition oder eine Denkweise den Menschen nicht mehr gut tut. Angesichts des stagnierenden Wachstums sollten wir \u00fcber Innovation nachdenken, und das setzt voraus, dass wir das, was immer getan wurde, in Frage stellen. <\/p>\n\n Einfach ausgedr\u00fcckt, neigen wir dazu, den aktuellen Stand der Dinge zu bevorzugen, was zu Widerstand gegen Ver\u00e4nderungen f\u00fchrt. Oftmals, weil es weniger geistige und zeitliche Investitionen erfordert, bei der „Standardoption“ zu bleiben. Es ist zwar kontraintuitiv, aber bei dieser Tendenz geht es nicht darum, nichts zu tun. Sie kann bewusste Handlungen (die Standardreaktion) ausl\u00f6sen, die man als routinem\u00e4\u00dfige Handlungen<\/em> bezeichnen k\u00f6nnte: Sie f\u00fchren eine bestimmte Handlung aus oder zeigen ein bestimmtes Verhalten, aber es ist immer das Gleiche, ohne dass Sie Alternativen in Frage stellen oder in Betracht ziehen. <\/p>\n\n Es ist mit dem Konzept der Verlustaversion verwandt, einer Verhaltenstreiberin, die auf der Tatsache beruht, dass wir bei einem Verlust einen „Schmerz“ empfinden, der st\u00e4rker ist als die „Freude“, die wir bei einem gleichwertigen Gewinn empfinden. Auf diese Weise treibt uns das Ungleichgewicht dazu, den Status Quo zu w\u00e4hlen, um diesen potenziellen Schmerz zu vermeiden. Wir wissen, was wir zu erwarten haben und messen potenziellen Verlusten gegen\u00fcber potenziellen Gewinnen mehr Gewicht bei. <\/p>\n\n Eine der wichtigsten Triebfedern f\u00fcr rasante Ver\u00e4nderungen ist heutzutage nat\u00fcrlich die KI. Status Quo-Voreingenommenheit wird weiterhin ein Faktor sein, der sich auf die Akzeptanz auswirkt, oder auch darauf, wie offen und neugierig die Menschen auf KI reagieren werden. <\/p>\n\n Noch schlimmer wird es in Unternehmen sein, in denen die Kommunikation und der Wissensaustausch im Zusammenhang mit KI – die Vision, wann sie n\u00fctzlich ist und wann nicht, die Governance, die Erlaubnis zum Experimentieren, die Erlaubnis zum Scheitern, die Rollenm\u00f6glichkeiten – unklar sind, so dass der potenzielle Schmerz viel gr\u00f6\u00dfer ist als der potenzielle Gewinn.<\/p>\n\n Es gibt auch praktischere Erw\u00e4gungen, die nicht unbedingt von einer Voreingenommenheit herr\u00fchren. Wenn Sie z.B. nur ein paar Stunden Zeit haben, um etwas zu erledigen, das erledigt werden muss, und Sie sich nicht mit KI auskennen, ist dies wahrscheinlich nicht der perfekte Zeitpunkt, um KI auszuprobieren. Oder, ein anderes Beispiel: Wenn Ihre Arbeit nur ein Teil eines gr\u00f6\u00dferen Prozesses ist, ist es vielleicht nicht machbar, ein neues KI-\/Automatisierungs-Tool einzuf\u00fchren, ohne ein gr\u00f6\u00dferes Projekt mit mehr beteiligten Interessengruppen anzusto\u00dfen. <\/p>\n\n Die meisten Unternehmen geben ihren Teams die M\u00f6glichkeit, abseits des Tagesgesch\u00e4fts mit KI zu experimentieren, um die Herausforderungen des Status Quo zu bew\u00e4ltigen.<\/p>\n\n Es sei noch einmal gesagt, dass es nicht gut f\u00fcr die Karriere ist, wenn man ohne zwingende Gr\u00fcnde alles in Frage stellt oder die Person ist, die alles in Frage stellt. Wenn Sie jedoch Bereiche identifizieren, die von Ver\u00e4nderungen profitieren k\u00f6nnten, gibt es einige n\u00fctzliche Tipps, wie Sie die Menschen in Ihrem Umfeld f\u00fcr sich gewinnen k\u00f6nnen: <\/p>\n\n Die Reihenfolge, in der Sie die Dinge tun, ist wichtig. Wenn Sie den Status quo in Frage stellen, bevor Sie sich \u00fcber die Vorgeschichte informiert oder anderen zugeh\u00f6rt haben, werden Sie garantiert auf Widerstand und Unmut sto\u00dfen. Ver\u00e4nderungen durchzusetzen, wenn Sie kein Vertrauen oder keine Glaubw\u00fcrdigkeit haben, ist keine gute Idee. <\/p>\n\n W\u00e4hrend des gesamten Prozesses m\u00fcssen Sie, wie Timothy R. Clark sagt, emotionale Intelligenz vorleben. Wenn es Ihnen gelingt, Beziehungen aufzubauen, die auf psychologischer Sicherheit basieren, und wenn Sie Selbstbewusstsein zeigen, k\u00f6nnen Sie potenzielle Blockaden vermeiden und gleichzeitig den Grundstein f\u00fcr k\u00fcnftige Ver\u00e4nderungen legen. <\/p>\n\n Achten Sie auch auf das Wer und Wann. \u00d6ffentliche Herausforderungen l\u00f6sen Abwehrreaktionen aus, vor allem, wenn es sich um direkte Herausforderungen an F\u00fchrungskr\u00e4fte handelt. Wenn es keine M\u00f6glichkeit gibt, Fragen zur Herausforderung zu stellen, sollten Sie mit Menschen beginnen, denen Sie vertrauen und sie um Rat fragen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Ihr Vorgesetzter ein starkes Verantwortungsgef\u00fchl f\u00fcr Ihren Aufgabenbereich hat. <\/p>\n\n Der allgemeine Ratschlag dazu ist sehr l\u00f6sungsorientiert, aber es gibt auch eine andere Denkschule, die besagt, dass es viele Probleme gibt, die nie diskutiert werden, wenn die Unternehmenskultur bzw. der F\u00fchrungsstil den Schwerpunkt auf „Bringen Sie mir keine Probleme, sondern nur L\u00f6sungen“ legt.<\/p>\n\n Wenn Sie \u00fcber die Emotionen nachdenken, die mit der Aufrechterhaltung des Status Quo verbunden sind, insbesondere wenn man bedenkt, wie viel Machtdynamik dabei eine Rolle spielt, kann das Einfordern von L\u00f6sungen\/Gehorsam als Teil der Kultur die Angst vor dem Scheitern verst\u00e4rken und jeden ein wenig risikoscheuer machen.<\/p>\n\n In Organisationen, in denen es akzeptabel ist, Fragen zu stellen, ohne eine vollst\u00e4ndige L\u00f6sung zu haben, gibt es mehr M\u00f6glichkeiten, Ideen auszutauschen, zu experimentieren und gemeinsam an Verbesserungen, Arbeitsabl\u00e4ufen usw. zu arbeiten. Es ist wichtig anzumerken, dass ein Vorsto\u00df nicht gleichbedeutend mit einer Beschwerde sein muss\/sollte. Es kann sich jedoch um offene Fragen, Risikomanagement oder Innovationsm\u00f6glichkeiten handeln. <\/p>\n\n Die Schritte werden weiterhin befolgt, aber der Kontext, in dem sie stattfinden, \u00e4ndert sich. Es ist wahrscheinlicher, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte fr\u00fcher in den Prozess einbezogen werden. <\/p>\n\n Apropos F\u00fchrung: Wie der Forscher Dr. Kiko Suarez anmerkt<\/a>, ist die F\u00e4higkeit, den Status quo in Frage zu stellen, ein wichtiger Indikator f\u00fcr F\u00fchrung. Es kann schwierig sein, das richtige Gleichgewicht zwischen Ver\u00e4nderung und Engagement zu finden – streben Sie nach „Was w\u00e4re wenn“-Herausforderungen statt nach „\u00fcberm\u00fctigen“ Herausforderungen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Auch auf die Gefahr hin, das Offensichtliche zu sagen: Wir erleben eine Zeit enormer Ver\u00e4nderungen in der Technologie, in den Organisationsstrukturen, in der Definition von Aufgaben, was auch immer. 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Der aktuelle Fall: Status Quo Voreingenommenheit und KI<\/h3>\n\n
Ratschl\u00e4ge f\u00fcr die Infragestellung des Status Quo<\/h3>\n\n
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Gegenvorschl\u00e4ge f\u00fcr die Infragestellung des Status Quo oder das Ansprechen eines Problems<\/h3>\n\n