{"id":25462,"date":"2022-09-23T07:29:00","date_gmt":"2022-09-23T11:29:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/die-denkweise-eines-innovators-kultivieren-frage-und-antwort-mit-michael-schrage\/"},"modified":"2025-02-27T13:06:02","modified_gmt":"2025-02-27T18:06:02","slug":"die-denkweise-eines-innovators-kultivieren-frage-und-antwort-mit-michael-schrage","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/de\/acquired-knowledge\/die-denkweise-eines-innovators-kultivieren-frage-und-antwort-mit-michael-schrage\/","title":{"rendered":"Die Denkweise eines Innovators kultivieren: Frage und Antwort mit Michael Schrage"},"content":{"rendered":"

Der MIT-Forschungsstipendiat Michael Schrage war Gastredner bei Quadrants 2022 und nahm an einer Grundsatzdiskussion mit Mark Leonard, dem Pr\u00e4sidenten von Constellation Software, bei unserer wichtigsten Lernveranstaltung f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte der Volaris-Gruppe teil.<\/span><\/p>\n

Wie k\u00f6nnen Softwareentwickler neue Wege zur Wertsch\u00f6pfung entdecken?<\/span><\/p>\n

Michael Schrage pl\u00e4diert f\u00fcr rigorose und durchdachte Gesch\u00e4ftsexperimente als Instrument zur Erschlie\u00dfung neuer Potenziale.<\/span><\/p>\n

Als Research Fellow der MIT Sloan School of Management’s Initiative on the Digital Economy leitet Schrage Design-Workshops und Weiterbildungsprogramme f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte zu den Themen Innovation, Experimentieren und strategische Messung f\u00fcr Unternehmen weltweit.<\/span><\/p>\n

Seine Forschungs-, Schreib- und Beratungst\u00e4tigkeit konzentriert sich auf die Verhaltens\u00f6konomie von Modellen, Prototypen und Metriken als strategische Ressourcen f\u00fcr das Management von Innovationsrisiken und -chancen. Er hat mehrere B\u00fccher verfasst, darunter das preisgekr\u00f6nte <\/span>The Innovator’s Hypothesis<\/span><\/i> (MIT Press, 2014).<\/span><\/p>\n

\"Die<\/p>\n

Schrage spricht mit dem Magazin Acquired Knowledge<\/em> dar\u00fcber, wie man eine Kultur der Innovation durch gesch\u00e4ftliche Experimente f\u00f6rdern kann.<\/p>\n

\n

1. Ihr Vortrag bei Quadrants wird nicht Ihre erste Interaktion mit Volaris-Mitarbeitern sein – wir haben Ende des Sommers 2022 ein Programm f\u00fcr Gesch\u00e4ftsexperimente f\u00fcr einige unserer interessierten Unternehmen eingef\u00fchrt. Welche Schl\u00fcsselbotschaften haben Sie unseren Programmteilnehmern mit auf den Weg gegeben?<\/h3>\n

Der Schwerpunkt liegt darauf, dass Unternehmen leichtgewichtige und hochwirksame Experimente als festen Bestandteil ihrer Kultur und F\u00e4higkeiten etablieren \u2013 insbesondere in Bezug darauf, wie Werte identifiziert, definiert, erforscht und genutzt werden. In einem Unternehmen wie Volaris, in dem langfristige Investitionen eine zentrale Rolle spielen, betrachte ich das Experimentieren als eine Kernkompetenz, die Teil eines F\u00fchrungs- und Organisationsportfolios sein sollte.<\/span><\/p>\n

Es stimmt zwar, dass Unternehmen in der Lage sein m\u00fcssen, Analysen durchzuf\u00fchren, ihre Produkte zu verkaufen und zu vermarkten \u2013 doch die Digitalisierung ver\u00e4ndert zunehmend die Wirtschaftlichkeit von Experimenten.<\/span><\/p>\n

Meiner Meinung nach ist es t\u00f6richt, wenn Unternehmen zu wenig in Gesch\u00e4ftsexperimente investieren oder nicht bewusst dar\u00fcber nachdenken, wie sie schnelle, kosteng\u00fcnstige und einfache Experimente nutzen k\u00f6nnen, um verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen. Mit einfachen Experimenten lassen sich Risiken besser steuern, Werte erkennen und die n\u00e4chsten Schritte identifizieren, um diesen Wert optimal zu nutzen.<\/span><\/p>\n

\"Michael<\/em><\/p>\n

Michael Schrage auf der B\u00fchne des Quadranten 2022<\/em><\/p>\n

2. Warum ist es f\u00fcr Unternehmen wichtig, zu experimentieren, insbesondere f\u00fcr vertikale Softwareunternehmen in der schnelllebigen Technologiebranche, wie die, die zu Volaris geh\u00f6ren?<\/h3>\n

Wenn ich mir das Portfolio meiner Kunden und Studenten ansehe, w\u00fcrde ich sagen, dass die Unternehmen, die am besten von einer Experimentierkultur profitieren, im digitalen Bereich angesiedelt sind \u2013 sei es in traditionellen Softwareunternehmen, Telekommunikationsunternehmen oder in Unternehmen, die sich gerade in der digitalen Transformation befinden.<\/span><\/p>\n

Fr\u00fcher waren Experimentatoren bei analogen Instrumenten wie Teleskopen, Mikroskopen und Laboratorien mit Latenzen, Verz\u00f6gerungen und hohen Fixkosten konfrontiert. Die Durchf\u00fchrung solcher Experimente erforderte hochqualifizierte Wissenschaftler mit Doktortiteln oder Postdoc-Erfahrung, was traditionelle Ans\u00e4tze sehr kostspielig machte.<\/span><\/p>\n

Mit der zunehmenden Digitalisierung k\u00f6nnen Softwareunternehmen heute Experimente viel kosteng\u00fcnstiger durchf\u00fchren und gezielt f\u00fcr ihre Innovationsstrategien nutzen. Wenn ein Unternehmen eine neue Produkt-Roadmap entwickelt oder die Dynamik seiner Kundenbeziehungen ver\u00e4ndern m\u00f6chte, kann es eine Experimentieragenda einf\u00fchren, um Hypothesen zu testen \u2013 sei es zur Produktnutzung oder zur Erforschung spezifischer Funktionen.<\/span><\/p>\n

3. Eine der Botschaften Ihres Buches ist, dass jeder in einem Unternehmen ein Experiment durchf\u00fchren kann, nicht nur die Chefetage. Warum ist es wichtig, dies hervorzuheben?<\/h3>\n

Darin spiegelt sich ein kultureller Wert wider, den ich sehr ernst nehme und den ich in gewisser Weise einem ehemaligen MIT-Mitarbeiter, Eric von Hippel, zuschreibe.<\/span><\/p>\n

Dieser Wert ist die Demokratisierung der Innovation.<\/span><\/p>\n

Meiner Meinung nach sollte die F\u00e4higkeit, ein Experiment durchzuf\u00fchren, nicht l\u00e4nger ausschlie\u00dflich der F&E-Abteilung oder dem Vizepr\u00e4sidenten f\u00fcr Innovation vorbehalten sein.<\/span><\/p>\n

Dank des technologischen Fortschritts besitzt heute fast jeder Mitarbeiter einen leistungsf\u00e4higen Supercomputer in seiner Tasche oder Geldb\u00f6rse.<\/span><\/p>\n

Zwar spricht der CEO auf h\u00f6chster Ebene mit Kunden, Klienten und Interessenten \u2013 doch in den meisten F\u00e4llen ist die F\u00fchrungsetage nicht aktiv im Kundensupport t\u00e4tig und hat daher keinen direkten Einblick in die t\u00e4glichen Kundenerfahrungen.<\/span><\/p>\n

Mitarbeiter an vorderster Front, insbesondere diejenigen im Kundenkontakt \u2013 etwa im technischen Support, in der Ferndiagnose oder in Kontaktzentren \u2013 sollten befugt sein, Gesch\u00e4ftsexperimente durchzuf\u00fchren.<\/span><\/p>\n

Diese Mitarbeiter erkennen Muster in ihren Unternehmen: Dinge, die sehr gut oder sehr schlecht laufen.<\/span><\/p>\n

Statt nur Vorschl\u00e4ge in eine Ideenbox zu werfen, sollten sie aktiv sagen k\u00f6nnen:<\/span><\/p>\n

\u201eIch beobachte dieses Muster, das eine bestimmte Hypothese impliziert: ‚Wenn wir dies tun, k\u00f6nnte das Ergebnis X sein. Wenn wir es nicht tun, k\u00f6nnte das Ergebnis Y sein.’\u201c<\/span><\/p>\n

Die Einf\u00fchrung von Experimenten an vorderster Front ist eine Praxis, die Bottom-up-Innovation erleichtert.<\/span><\/p>\n

\u201eDie Einf\u00fchrung von Experimenten an vorderster Front ist eine Praxis, die die Innovation von unten nach oben erleichtert.\u201c<\/span>
\n<\/span>\u2013 Michael Schrage, MIT-Forschungsstipendiat und Autor von The Innovator\u2019s Hypothesis<\/span><\/i><\/p>\n

4. Worauf sollten Unternehmen achten, wenn sie ein erfolgreiches Experiment planen wollen?<\/h3>\n

Es geht nicht darum, eine technische oder wissenschaftliche Hypothese zu testen, sondern eine Gesch\u00e4ftshypothese.<\/span><\/p>\n

W\u00e4hrend eine wissenschaftliche Hypothese der Suche nach Wahrheit dient, verfolgt eine gesch\u00e4ftliche Hypothese das Ziel, Wert zu entdecken.<\/span><\/p>\n

Ein Experimentierrahmen muss die Strenge des Denkens, die strategische Absicht und eine fundierte Vorstellung vom Customer Lifetime Value widerspiegeln \u2013 Kriterien, die ernstzunehmende F\u00fchrungskr\u00e4fte und Unternehmen akzeptieren w\u00fcrden.<\/span><\/p>\n

Hierbei ist es entscheidend, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte und Fachexperten zusammenarbeiten, um eine pr\u00e4zise Hypothese zu formulieren und zu definieren, die sich f\u00fcr statistisch valide und pragmatische Experimente eignet.<\/span><\/p>\n

5. Einige Softwareunternehmen f\u00fcr vertikale M\u00e4rkte sind kleinere Unternehmen. K\u00f6nnen Sie f\u00fcr die Durchf\u00fchrung eines Gesch\u00e4ftsexperiments pl\u00e4dieren, wenn ein Unternehmen \u00fcber weniger Personal oder begrenzte Ressourcen verf\u00fcgt und es ihm einfacher erscheint, andere Wissensquellen zu erschlie\u00dfen, z. B. durch die Analyse vorhandener Daten?<\/h3>\n

Nat\u00fcrlich h\u00e4ngt es von der Gr\u00f6\u00dfe, dem Umfang, der Reichweite und der Absicht des Unternehmens ab, ob Experimente eine sinnvolle Investition darstellen.<\/span><\/p>\n

Was die statistische Aussagekraft betrifft, ist es nat\u00fcrlich besser, ein Experiment mit 100.000 Versuchen durchzuf\u00fchren als eines mit nur 15 bis 20. Ein Vorteil, den kleinere Unternehmen haben, besteht jedoch darin, dass sie \u2013 gerade weil sie eingeschr\u00e4nkte Ressourcen haben \u2013 eine gewisse Klarheit dar\u00fcber entwickeln sollten, welche Art von Experimenten und Hypothesen f\u00fcr sie sinnvoll sind.<\/span><\/p>\n

Ein Beispiel: Ein Unternehmen, dessen Produkt \u00fcberwiegend von der IT-Abteilung genutzt wird, k\u00f6nnte feststellen, dass sein Produkt eigentlich auch andere Abteilungen wie den Vertrieb, das Kontaktzentrum oder das Marketing unterst\u00fctzt. Ihre Mitarbeiter k\u00f6nnten sich dann fragen, ob es f\u00fcr das Unternehmen von Vorteil w\u00e4re, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln, die speziell die Marketingabteilung des Kunden einbezieht.<\/span><\/p>\n

Sie k\u00f6nnten fragen: Wie k\u00f6nnte das aussehen? K\u00f6nnen wir dazu einen A\/B-Test durchf\u00fchren? K\u00f6nnen wir etwas in unser bestehendes Produkt einbauen, das die bisherigen Nutzer dazu ermutigt, sich innerhalb ihrer eigenen Organisation zu melden?<\/span><\/p>\n

Welche Art von Ansatz k\u00f6nnten wir erforschen, um \u00fcber unsere Kernkunden hinauszugehen und eine Nutzer-Community aufzubauen? Das ist die Art von zwangsbasierter Hypothesenbildung, die meiner Meinung nach auch Nischenunternehmen ernst nehmen sollten.<\/span><\/p>\n

Sie sollten nicht nur denken: \u201eHmm, das ist eine interessante Idee.\u201c<\/span><\/p>\n

Vielmehr sollten sie eine Hypothese richtig formulieren, um eine skalierbare Erkenntnis zu gewinnen, die ein Experiment liefern k\u00f6nnte. Wenn Sie Teil eines 50-Personen-Unternehmens mit 50 Hauptkunden sind, dann werden Ihre Experimente anders aussehen als bei einem 300-Personen-Unternehmen mit 300 Kunden.<\/span><\/p>\n

Gr\u00f6\u00dfe ist wichtig \u2013 aber auch der Fokus.<\/span><\/p>\n

\u201eIn den effektivsten Organisationen ist das Experimentieren nicht nur eine Technik, sondern einer ihrer Werte, um zu lernen.\u201c<\/span>
\n<\/span>\u2013 Michael Schrage, MIT-Forschungsstipendiat und Autor von The Innovator\u2019s Hypothesis<\/span><\/p>\n

6. Was sind Ihre besten Beobachtungen von Unternehmen, die erfolgreich eine experimentelle Denkweise in ihre Unternehmenskultur integriert haben?<\/h3>\n

Der Gedanke, wie Unternehmenskulturen den Wert von Experimenten anerkennen, ist von zentraler Bedeutung. Unternehmen m\u00fcssen dar\u00fcber nachdenken, wie sie die wirtschaftliche und kulturelle Bedeutung einer experimentellen Denkweise in ihre Organisation integrieren und f\u00f6rdern.<\/span><\/p>\n

K\u00fcrzlich hielt ich einen Vortrag \u00fcber digitale Transformation und Experimente bei einem der gr\u00f6\u00dften Modeh\u00e4ndler in Brasilien, der seine j\u00fcngeren Mitarbeiter mit der digitalen Innovation betraut hat.<\/span><\/p>\n

Ich fragte sie:<\/span><\/p>\n

\u201eF\u00fchren Sie Experimente durch?\u201c<\/span><\/p>\n

Sie sagten ja.<\/span><\/p>\n

Dann stellte ich die n\u00e4chste Frage:<\/span><\/p>\n

\u201eFeiern Sie die interessantesten und provokativsten Experimente? Wie machen Sie sie bekannt? Werden Menschen, die spannende Experimente durchf\u00fchren, zu internen Helden im Unternehmen?\u201c<\/span><\/p>\n

Unternehmen sollten sich fragen, wie sie Experimente zu einem relevanten Wert f\u00fcr das Unternehmen machen k\u00f6nnen \u2013 und nicht nur zu einem weiteren Instrument oder einer Technik zur Schaffung wirtschaftlichen Werts. In den effektivsten Unternehmen ist das Experimentieren nicht nur eine Methode, sondern ein zentraler Wert, um kontinuierlich zu lernen und sich weiterzuentwickeln.<\/span><\/p>\n

In meinen erfolgreichsten Kursen und bei meinen Kunden ist die Kultivierung einer experimentellen Denkweise ein fester Bestandteil der beruflichen Entwicklung. Wenn man sich Unternehmen wie Amazon, Spotify, Google oder Meta ansieht, erkennt man, dass sie einen gro\u00dfen Teil ihrer Zeit mit der Entwicklung und Durchf\u00fchrung von Experimenten verbringen. Diese Praxis ist tief in ihrer Kultur verankert und wird vom oberen Management aktiv gef\u00f6rdert und belohnt.<\/span><\/p>\n

7. Gibt es Fallstricke, die Sie bei der Entwicklung eines Gesch\u00e4ftsexperiments vermeiden sollten?<\/h3>\n

Es gibt einen weit verbreiteten Ratschlag, der besagt, dass man, wenn man sich unsicher \u00fcber eine Entscheidung ist, eine M\u00fcnze werfen sollte \u2013 weil man in dem Moment, in dem die M\u00fcnze f\u00e4llt, sp\u00fcrt, welche Antwort man sich insgeheim w\u00fcnscht.<\/span><\/p>\n

Die gr\u00f6\u00dfte Falle, in die Unternehmen tappen k\u00f6nnen, ist, dass sie nicht einfach nur eine Hypothese testen, sondern vielmehr beweisen wollen, dass eine bestehende \u00dcberzeugung richtig ist.<\/span><\/p>\n

Die besten Experimente sind diejenigen, bei denen man wirklich nicht wei\u00df, wie das Ergebnis ausfallen wird \u2013 und bei denen man ernsthaft daran interessiert ist, es herauszufinden.<\/span><\/p>\n

Lesen Sie mehr:<\/h3>\n