{"id":25290,"date":"2023-09-15T13:32:00","date_gmt":"2023-09-15T17:32:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/innovation-muss-kein-hohes-risiko-sein\/"},"modified":"2025-02-08T12:42:31","modified_gmt":"2025-02-08T17:42:31","slug":"innovation-muss-kein-hohes-risiko-sein","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/de\/acquired-knowledge\/innovation-muss-kein-hohes-risiko-sein\/","title":{"rendered":"Innovation muss kein hohes Risiko sein"},"content":{"rendered":"

F\u00fcr Unternehmen, die innovativer sein wollen, gibt es viele Ratschl\u00e4ge, wie sie neue Prozesse implementieren, interne Denkweisen durchbrechen, kreativer werden k\u00f6nnen und so weiter. All diese Elemente m\u00f6gen hilfreich sein, aber Untersuchungen zeigen, dass viele Menschen das, was sie h\u00f6ren, mit \u201emehr Arbeit und mehr Risiko\u201c \u00fcbersetzen. In einer Studie unter nordamerikanischen Wissensarbeitern aus sechs Alterskohorten erreichten beispielsweise nur zwei Gruppen einen Wert von \u00fcber 25 % f\u00fcr den \u201eInnovationsdrang\u201c (der niedrigste Wert lag bei 14 %), und die Spanne f\u00fcr die \u201eRisikobereitschaft\u201c lag zwischen 11 % und 19 %. Wie eine Person es dem Autor erkl\u00e4rte, ist Innovation letztlich zus\u00e4tzliche Arbeit ohne greifbare Ergebnisse.<\/span><\/p>\n

Bedenken wie diese geh\u00f6ren zu den Hindernissen, auf die Organisationen und Menschen sto\u00dfen, wenn sie ihre Innovations- und Experimentierfreudigkeit verbessern wollen. Und die Wahrheit ist, dass bestimmte Arten von Innovation tats\u00e4chlich sehr arbeitsintensiv und risikoreich sein k\u00f6nnen. Hinzu kommt, dass Innovation ohne Leitplanken oft in etwas ausartet, das eher einem chaotischen Wachstum gleicht \u2013 das, wenn es eintritt, pl\u00f6tzlich genauso schnell wieder aufh\u00f6rt, wie es begonnen hat, ohne dass ein klares Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr besteht, wie es \u00fcberhaupt funktioniert hat.<\/span><\/p>\n

Welche Faktoren tragen tats\u00e4chlich zur Innovation bei?<\/h2>\n

Wir wissen mit Sicherheit, dass es nicht funktioniert, den Leuten einfach zu sagen, sie sollen \u201einnovativer sein\u201c. In einem gro\u00df angelegten Forschungsprojekt wurden Daten von 154 b\u00f6rsennotierten Unternehmen ausgewertet, die alle ein bestimmtes Ideenmanagement-Tool verwendeten, um Erkenntnisse \u00fcber die Variablen zu gewinnen, die ein erfolgreiches Innovationsprogramm ausmachen. Die Forscher fanden heraus, dass die Variablen unabh\u00e4ngig von der Art der Innovation (disruptiv vs. inkrementell; Prozess vs. Produkt), der Branche und der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe konstant zu sein scheinen.<\/span><\/p>\n

Die wichtigste Variable war die Ideenrate \u2013 definiert als die Anzahl der genehmigten Ideen geteilt durch die Gesamtzahl der aktiven Nutzer. H\u00f6here Ideenfindungsraten korrelierten mit Wachstum und Nettogewinn, wahrscheinlich weil eine breite Nutzung auf eine innovative Kultur hindeutet, die bessere Ideen hervorbringt und besser in der Lage ist, diese umzusetzen.<\/span><\/p>\n

Die vier Variablen, die den gr\u00f6\u00dften Einfluss auf die Ideenrate hatten, waren:<\/span><\/p>\n

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  1. Ma\u00dfstab. Je mehr Menschen teilnehmen, desto besser ist das Ergebnis. Eine gr\u00f6\u00dfere Gruppe von Menschen \u00fcbertrifft eine kleine Gruppe in Bezug auf die Ideenfindung. Die Forscher f\u00fchren dies auf die \u201eWeisheit der Masse\u201c zur\u00fcck, aber ich denke, wenn Sie es im Sinne des Experimentierens betrachten, hat es auch damit zu tun, wie viele verschiedene Quellen es gibt, um Hypothesen zu erfassen und auf den Ideen anderer aufzubauen. Selbst ein kleines Unternehmen wird besser abschneiden, wenn mehr Menschen \u2013 oder idealerweise alle \u2013 beteiligt sind.<\/span><\/li>\n
  2. Frequenz. Je mehr Ideen oder Hypothesen generiert werden, desto besser ist das Ergebnis. Sie brauchen viele Ideen, um eine zu finden, die umsetzbar ist und es wert ist, verfolgt zu werden. Sch\u00e4tzungen zufolge ben\u00f6tigt man f\u00fcnf Ideen, um eine zu identifizieren, die sich lohnt. Das bedeutet, dass Sie einen konstanten Strom von Ideen ben\u00f6tigen, um die Dynamik aufrechtzuerhalten. Wenn Sie \u201eInnovation\u201c als eine Initiative verpacken, die nur einmal pro Quartal oder einmal pro Jahr stattfindet, wird dies nicht zu einer nachhaltigen Innovationskultur f\u00fchren.<\/span><\/li>\n
  3. Engagement. Je mehr Menschen an der Bewertung und Weiterentwicklung von Ideen beteiligt sind, desto besser. Wenn die Innovation nur von einer kleinen Gruppe getragen und verwaltet wird, fehlt die \u201eG\u00e4rung\u201c, die durch Engagement, Feedback und Kommentare entsteht.<\/span><\/li>\n
  4. Vielfalt. Je mehr Perspektiven einbezogen werden, desto besser ist das Ergebnis. W\u00e4hrend die Dinge mit einer gezielten Gruppe schneller vorankommen, liefert die Einbeziehung verschiedener Perspektiven das Querdenken und die \u00fcberraschenden Verbindungen, die zu echten \u201eAha\u201c-Momenten f\u00fchren. Wenn Sie alle Mitarbeiter in die Innovation einbeziehen, erh\u00f6ht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Sie von Ihren Bem\u00fchungen profitieren. Ein weiterer Vorteil des inklusiven Experimentierens ist, dass jeder sieht, dass er einen direkten Beitrag zur Unternehmensleistung leisten und tats\u00e4chlich etwas bewirken kann.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    Ein weiterer Schl\u00fcsselfaktor, der sich auf die Innovation auswirkt, ist das mentale Modell, das bestimmt, wie die Menschen Innovationsauftr\u00e4ge interpretieren. In einem Artikel f\u00fcr die Harvard Business Review (HBR) sagt Nadya Zhexembayeva, dass eine einfache, aber radikale \u00c4nderung darin bestehen k\u00f6nnte, den Rahmen neu zu setzen. Verwenden Sie anstelle von \u201eInnovation\u201c eine f\u00fcr Ihre Branche und Region spezifische Sprache, die auf Kontinuit\u00e4t und gegenseitigen Nutzen ausgerichtet ist. Sie erw\u00e4hnt den Begriff \u201eIdee\u201c, aber in anderen Kontexten k\u00f6nnte auch \u201eExperimentieren\u201c passender sein \u2013 denn es ist ein Modell, das Erkenntnisse sowie schnelle, kosteng\u00fcnstige Wege zur Erforschung von Ideen betont. Mit einem bescheideneren Risikoprofil bietet das Experimentieren eine M\u00f6glichkeit, Innovationen mit niedrigeren H\u00fcrden zu unterst\u00fctzen.<\/span><\/p>\n

    Psychologische Sicherheit als Sprungbrett f\u00fcr Innovation<\/h2>\n

    Genau dann, wenn Unternehmen innovativer sein m\u00fcssen, um mit komplexen und zwingenden Ver\u00e4nderungen umzugehen, sind die Mitarbeiter h\u00e4ufig \u00fcberfordert \u2013 sowohl in ihrer Anpassungsf\u00e4higkeit als auch in ihrer Bereitschaft zur Ver\u00e4nderung. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte versuchen, dies mit einer starken Konzentration auf eine Hochleistungskultur in den Griff zu bekommen, obwohl sie eigentlich eine Wachstumskultur (sowohl pers\u00f6nliches Wachstum als auch Umsatzwachstum) f\u00f6rdern m\u00fcssten.<\/span><\/p>\n

    Laut Forschung der Harvard Business Review (HBR) weist eine Wachstumskultur die folgenden Merkmale auf:<\/span><\/p>\n

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    1. Ein \u201esicheres\u201c Umfeld, in dem Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte bereit sind, Verletzlichkeit vorzuleben und pers\u00f6nliche Verantwortung zu \u00fcbernehmen.<\/span><\/li>\n
    2. Fokus auf kontinuierliches Lernen durch Nachfragen, Neugier und Transparenz statt auf Beurteilung, Gewissheit und Selbstschutz.<\/span><\/li>\n
    3. Experimentierfreude, wobei jeder ermutigt wird, zeitlich begrenzte, \u00fcberschaubare Experimente mit neuen Verhaltensweisen und Ideen durchzuf\u00fchren. Das Experimentieren dient als Gegengewicht zu der Annahme, dass eine Ver\u00e4nderung des Status quo gef\u00e4hrlich oder unerw\u00fcnscht ist.<\/span><\/li>\n
    4. Kontinuierliches Feedback auf allen Ebenen, das von der gemeinsamen Verpflichtung getragen wird, sich gegenseitig zu unterst\u00fctzen, zu wachsen und besser zu werden.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

      Der Autor von The Way We’re Working Isn’t Working, Tony Schwartz, sagt dagegen, dass Leistungskulturen oft in einem Nullsummenspiel von Gewinnern und Verlierern enden. Fehlschl\u00e4ge werden nicht als Lernchancen betrachtet, und Spannungen oder Meinungsverschiedenheiten werden oft \u201eversteckt\u201c \u2013 was dazu f\u00fchrt, dass sie sich verfestigen. Mit anderen Worten: eine Kultur mit geringer psychologischer Sicherheit.<\/span><\/p>\n

      Psychologische Sicherheit ist jedoch unerl\u00e4sslich, um Kreativit\u00e4t und Experimentierfreude zu f\u00f6rdern,<\/b> sagt <\/span>Deepa Premkumar, Expertin f\u00fcr organisatorisches Lernen.<\/b> In einer Kultur mit hoher psychologischer Sicherheit sind die Menschen eher bereit:<\/span><\/p>\n