{"id":25093,"date":"2024-08-28T15:02:00","date_gmt":"2024-08-28T19:02:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/wie-psychologische-sicherheit-am-arbeitsplatz-innovation-und-wachstum-antreibt\/"},"modified":"2025-01-17T12:00:25","modified_gmt":"2025-01-17T17:00:25","slug":"wie-psychologische-sicherheit-am-arbeitsplatz-innovation-und-wachstum-antreibt","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/de\/acquired-knowledge\/wie-psychologische-sicherheit-am-arbeitsplatz-innovation-und-wachstum-antreibt\/","title":{"rendered":"Wie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz Innovation und Wachstum antreibt"},"content":{"rendered":"

Psychologische Sicherheit ist zu einem Eckpfeiler unseres Verst\u00e4ndnisses von gesunden Arbeitspl\u00e4tzen geworden. Amy Edmondson hat in ihrem Buch The Fearless Organization<\/a> die wichtigsten Konzepte und Rahmenbedingungen f\u00fcr den Aufbau psychologischer Sicherheit dargelegt und erkl\u00e4rt, was passiert, wenn sie nicht gegeben ist. Kurz gesagt, psychologische Sicherheit ist dann gegeben, wenn es eine „gemeinsame \u00dcberzeugung gibt, dass ein Team sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen“. Zwischenmenschliches Risiko ist relativ. Was ich als Risiko ansehe, kann sich von dem, was Sie als Risiko ansehen, stark unterscheiden.<\/p>\n

4 Stufen der psychologischen Sicherheit<\/h3>\n

Der Autor Timothy R. Clarke skizziert 4 Ebenen psychologischer Sicherheit<\/a>, die erforderlich sind, damit Menschen einen vollen Beitrag zur Unternehmensleistung leisten k\u00f6nnen:<\/p>\n

    \n
  1. Sicherheit bei der Aufnahme. <\/strong>Die Mitarbeiter f\u00fchlen sich akzeptiert und f\u00fcr ihre einzigartigen F\u00e4higkeiten und Eigenschaften anerkannt.<\/li>\n
  2. Sicherheit der Lernenden<\/strong>. Mitarbeiter f\u00fchlen sich wohl dabei, Fragen zu stellen, zu experimentieren und Feedback einzuholen.<\/li>\n
  3. Sicherheit der Mitwirkenden. <\/strong>Die Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, ihr volles Potenzial auszusch\u00f6pfen, indem sie die einzigartigen F\u00e4higkeiten und St\u00e4rken nutzen, die sie in die Arbeit einbringen k\u00f6nnen.<\/li>\n
  4. Challenger Sicherheit.<\/strong> Die Mitarbeiter f\u00fchlen sich wohl genug, um den Status quo in Frage zu stellen und ihre Ablehnung offen zu \u00e4u\u00dfern. Die Vielfalt der Gedanken wird gefeiert.<\/li>\n<\/ol>\n

    Stille, Ungewissheit und Interdependenz<\/h3>\n

    Schweigen am Arbeitsplatz bedeutet, dass Menschen nichts sagen, obwohl sie es eigentlich sollten. Daf\u00fcr gibt es mehrere Gr\u00fcnde, unter anderem das Impressionsmanagement. Im Grunde genommen sind wir darauf konditioniert, es zu vermeiden, unwissend auszusehen, Fehler zuzugeben oder kritische Fragen zu stellen. Das ist eine Form des Selbstschutzes oder sogar des pers\u00f6nlichen Markenmanagements. Aber wenn wir uns alle im Selbstschutzmodus befinden, verpassen wir und unsere Kollegen Momente des Lernens und schaffen Hindernisse, die uns daran hindern, einen vollen Beitrag zur Schaffung einer besseren Organisation zu leisten. Dar\u00fcber hinaus bedeutet unsere gegenseitige Abh\u00e4ngigkeit bei der Erreichung der Unternehmensziele, dass selbst einige wenige Barrieren uns daran hindern k\u00f6nnen, pers\u00f6nliche und kollektive Ziele zu erreichen. Um diese Hindernisse zu \u00fcberwinden, m\u00fcssen wir uns vor zwischenmenschlichen Risiken sicher f\u00fchlen. Wo also Ungewissheit und Interdependenz herrschen, ist laut Edmondson psychologische Sicherheit unerl\u00e4sslich.<\/p>\n

    Psychologische Sicherheits- und Leistungsstandards<\/h3>\n

    Das g\u00e4ngige Verst\u00e4ndnis von psychologischer Sicherheit ist ein vereinfachtes. Das andere Element sind Leistungsstandards. Mit anderen Worten, es besteht nach wie vor die Notwendigkeit von Leistungserwartungen und Konsequenzen f\u00fcr schlechte Leistungen.<\/p>\n