{"id":10765,"date":"2023-06-13T12:17:00","date_gmt":"2023-06-13T16:17:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/innovativer-werden-durch-hinterfragen-von-annahmen\/"},"modified":"2025-02-13T11:43:32","modified_gmt":"2025-02-13T16:43:32","slug":"innovativer-werden-durch-hinterfragen-von-annahmen","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/de\/acquired-knowledge\/innovativer-werden-durch-hinterfragen-von-annahmen\/","title":{"rendered":"Werden Sie innovativer, indem Sie Annahmen in Frage stellen"},"content":{"rendered":"

Annahmen bauen sich auf und verh\u00e4rten sich mit der Zeit. Sie werden oft an neue Mitarbeiter als „Fakten“ oder „die Art und Weise, wie wir Dinge tun“ weitergegeben. Selbst wenn die Annahmen auf einigen anf\u00e4nglichen Daten oder Fakten beruhen, \u00e4ndern wir unsere Annahmen oft nicht, selbst wenn sich die zugrunde liegenden Fakten \u00e4ndern. Diese unver\u00e4nderlichen und unangefochtenen Annahmen bestimmen wiederum, was wir bereit sind zu ber\u00fccksichtigen, wenn es um Dinge wie Produktentwicklung, Preisgestaltung und Experimente geht.<\/p>\n

Organisationskultur und Annahmen<\/h2>\n

Der Sozialpsychologe Edgar Schein definiert Organisationskultur als \u201eein Muster gemeinsamer Grundannahmen, die eine Gruppe, die f\u00fcr ein gemeinsames Ziel zusammenarbeitet, geschaffen hat, um zu lernen, mit den Problemen der externen Anpassung und internen Integration umzugehen.\u201c Organisationskultur ist sowohl etwas, das Menschen bewusst aufbauen, als auch etwas, das sich durch ihr Verhalten \u2013 manchmal unbeabsichtigt \u2013 manifestiert. Sie besteht aus formellen Elementen wie den Unternehmenswerten und der Vision, einem Verhaltenskodex f\u00fcr Mitarbeiter, der Unternehmensf\u00fchrung oder den Kommunikationskan\u00e4len sowie aus informellen Elementen wie der Etikette bei Besprechungen, dem F\u00fchrungsstil, der Risikotoleranz, den R\u00fcckkan\u00e4len, gemeinsamen Geschichten, den erwarteten Arbeitszeiten oder den Annahmen selbst.<\/span><\/p>\n

Bei etwas so Kompliziertem wie „Innovation“ wirken sich all diese kulturellen Elemente auf die Einstellungen, die Bereitschaft zur Ver\u00e4nderung und die F\u00e4higkeiten aus. Und das wiederum beeinflusst, was tats\u00e4chlich umgesetzt wird.<\/span><\/p>\n

Deepa Premkumar, Expertin f\u00fcr Talentmanagement, baut auf Scheins Definition auf und zeigt, wie sich Annahmen kulturell verfestigen:<\/span><\/p>\n

\u201eAnnahmen beeinflussen, wie wir denken, und daher, wie wir handeln. Wie wir handeln, st\u00e4rkt die Verdrahtung in unserem Gehirn dar\u00fcber, wie die Dinge funktionieren! Das Denken und Handeln, das von den Teammitgliedern am h\u00e4ufigsten wiederholt wird, wird zur Norm\/Kultur des Teams.\u201c<\/span><\/p>\n

In Bezug auf Innovation und Experimente kann genau diese \u201eVerdrahtung in unseren Gehirnen dar\u00fcber, wie Dinge funktionieren\u201c problematisch sein \u2013 besonders in Kombination mit Annahmen \u00fcber Kunden: Wer sie sind, wie sie denken, was sie bereit sind auszuprobieren und was sie brauchen (im Gegensatz zu dem, was sie fordern). Der Autor Phil McKinney beschreibt dies als die Gefahr des Offensichtlichen. Wenn ein Unternehmen viele Mitarbeiter hat, die \u00fcberzeugt sind, es \u201eam besten zu wissen\u201c, kann es selbstgef\u00e4llig werden. Sie f\u00fchlen sich sicher in ihrem Wissen und halten bestimmte \u201eFakten\u201c f\u00fcr unumst\u00f6\u00dflich. Doch hinter diesen vermeintlichen Fakten verbergen sich oft eine Reihe von Annahmen, die sie daran hindern, Fragen zu stellen und das Offensichtliche zu hinterfragen \u2013 selbst wenn dies zu positiven Ver\u00e4nderungen und Chancen f\u00fchren k\u00f6nnte.<\/span><\/p>\n

Annahmen aufdecken<\/h2>\n

Hier sind einige M\u00f6glichkeiten, wie Sie organisatorische Annahmen aufdecken k\u00f6nnen:<\/span><\/p>\n

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  1. Akzeptieren Sie nicht einfach, dass \u201edie Dinge so gemacht werden\u201c.<\/b> Fragen Sie nach, warum das so ist und wie lange es schon so gehandhabt wird. \u00dcberlegen Sie, welche Experimente Ihnen Aufschluss dar\u00fcber geben k\u00f6nnten. Haben sich die zugrunde liegenden Annahmen ge\u00e4ndert \u2013 oder sollten sie sich \u00e4ndern? Brauchen die Kunden angesichts ihrer aktuellen Bed\u00fcrfnisse und der sich wandelnden Technologie m\u00f6glicherweise einen v\u00f6llig anderen Ansatz? Ich gebe zu bedenken, dass es durchaus herausfordernd sein kann, immer wieder zu hinterfragen, wie Dinge gemacht werden \u2013 insbesondere als neuer Manager. Doch insbesondere bei Gespr\u00e4chen \u00fcber Innovationsm\u00f6glichkeiten sollten alle Arten von Annahmen infrage gestellt werden.<\/span><\/li>\n
  2. Beobachten Sie, was Aufmerksamkeit erregt und was nicht \u2013 und wie Sprache verwendet wird.<\/b> Wor\u00fcber wird auf internen Kan\u00e4len gesprochen? Welche Kunden-Personas werden in Produktdiskussionen am h\u00e4ufigsten genannt? Welche Gesch\u00e4ftsmodelle und Schlagworte dominieren \u2013 insbesondere im Zusammenhang mit der Gesch\u00e4ftsstrategie und ihrer Kommunikation?<\/span><\/li>\n
  3. Stellen Sie Fragen zu automatischen No-Go-Ideen oder abgelehnten \u00c4nderungen.<\/b> Diese sind oft mit verfestigten Annahmen verkn\u00fcpft. Gab es schon einmal einen gescheiterten Versuch? Falls ja \u2013 was ist damals passiert? Wird eine Idee von vornherein ausgeschlossen, weil alle annehmen, dass die Antwort ohnehin \u201enein\u201c lautet? Wird automatisch davon ausgegangen, dass es zu riskant ist, etwas Neues zu versuchen?<\/span><\/li>\n
  4. Analysieren Sie, welche Geschichten h\u00e4ufig nacherz\u00e4hlt werden und welche als Teil der \u201eLegende\u201c des Unternehmens gelten.<\/b> Diese Geschichten pr\u00e4gen die kulturelle Identit\u00e4t des Unternehmens und formen Annahmen, die direkt beeinflussen, was Menschen denken und tun. Geschichten haben einen starken Einfluss auf unsere mentalen Modelle \u2013 schenken Sie ihnen daher besondere Aufmerksamkeit.<\/span><\/li>\n
  5. Versuchen Sie zu verstehen, wer von bestimmten Annahmen profitiert \u2013 und wer sie ausspricht.<\/b> Das bedeutet nicht zwangsl\u00e4ufig, dass jemand eine eigenn\u00fctzige Agenda verfolgt. Doch es kann aufschlussreich sein, wenn zwei Teams auf Basis derselben Daten zu sehr unterschiedlichen Annahmen kommen.<\/span><\/li>\n
  6. Fragen Sie: \u201eWas k\u00f6nnte noch wahr sein?\u201c<\/b> Fragen wie diese helfen Ihnen, neugierig zu bleiben und sich nicht zu sehr an bestehenden Annahmen festzuklammern. Indem Sie nach alternativen M\u00f6glichkeiten suchen, m\u00fcssen Sie zun\u00e4chst die bestehenden Annahmen identifizieren. Diese Frage eignet sich auch hervorragend als Leitfaden f\u00fcr Experimente.<\/span><\/li>\n
  7. Vergleichen Sie die Ziele und erwarteten Ergebnisse mit dem aktuellen Status quo, um Annahmen zu testen.<\/b> In Finanzmodellen tun wir dies bereits mit Szenarien und Br\u00fcckenanalysen \u2013 doch diese Methode l\u00e4sst sich auf viele Bereiche anwenden. Das Innovationsberatungsunternehmen Innosight hat ein Video erstellt, das zeigt, wie man Annahmen aufdeckt, um beispielsweise Wachstumsl\u00fccken zu identifizieren. Derselbe Ansatz kann auch auf Teamziele, Produktl\u00fccken und vieles mehr angewendet werden.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    Stellen Sie Fragen wie ein Au\u00dfenstehender \u2013 oder holen Sie tats\u00e4chlich einen Au\u00dfenstehenden hinzu.<\/b> Au\u00dfenstehende haben nicht dieselbe Erfahrung oder denselben Kontext wie Insider \u2013 und manchmal enth\u00fcllen ihre einfachen Fragen eine Menge \u00fcber die Annahmen, die in Ihrer Unternehmenskultur verankert sind. Deshalb kann das Hinzuziehen einer externen Perspektive manchmal Ver\u00e4nderungen in Gang setzen, die intern nur schwer zu initiieren w\u00e4ren. Selbst wenn Sie keine externe Beratung in Anspruch nehmen, kann es helfen, bewusst mit einem frischen Blick auf die Dinge zu schauen.<\/span><\/p>\n

    Annahmen in Frage stellen<\/h2>\n

    Das Hinterfragen von Annahmen ist ein Tor zum Experimentieren. Es w\u00e4re schwierig, in einem Unternehmen, in dem festgefahrene Annahmen nicht hinterfragt werden d\u00fcrfen, das Experimentieren zu einem Teil der Unternehmenskultur zu machen.<\/span><\/p>\n