I en softwarevirksomhed svarer interaktion og samarbejde p\u00e5 tv\u00e6rs af afdelinger til tv\u00e6rfaglig forskning og udvikling, som det var tilf\u00e6ldet i laboratorierne.<\/p>\n\n
Bland personlighedstyper<\/h3>\n\n
Teams af mennesker, der ligner hinanden, er s\u00e5rbare over for de mangler, der f\u00f8lger med gruppet\u00e6nkning. Innovative teams har brug for helhedst\u00e6nkere, analytiske t\u00e6nkere, probleml\u00f8sere, kreative, forstyrrende og syntetiserende personer – der arbejder med gensidig respekt og f\u00e6lles m\u00e5l. <\/p>\n\n
If\u00f8lge Tom Kelley fra IDEO<\/a> er her nogle af de personlighedstyper, du gerne vil have:<\/p>\n\n Det skyldes, som Sujin Jang bem\u00e6rker<\/a>, “bredden af information, ideer og perspektiver”, som man kan f\u00e5 adgang til. Men pr\u00e6stationerne kan blive p\u00e5virket negativt, hvis ingen ved, hvordan de skal h\u00e5ndtere og spotte situationer, hvor “modstridende normer og forskellige antagelser mellem medlemmerne” f\u00e5r lov til at gro. <\/p>\n\n Jangs forskning viser, at denne evne til at facilitere interaktioner p\u00e5 tv\u00e6rs af parter, som hun kalder kulturel m\u00e6gling, er en vigtig ingrediens, der g\u00f8r det muligt for teams og virksomheder at opn\u00e5 fordelene ved kulturel mangfoldighed og samtidig undg\u00e5 faldgruber.<\/p>\n\n Generelt er kulturm\u00e6glere teammedlemmer, som har mere multikulturel erfaring end andre, relativt set. De kan bygge bro mellem forskellige perspektiver. Deres erfaring kan v\u00e6re som en kulturel insider, hvor de har erfaringer, der er direkte knyttet til de kulturer, de bygger bro over, eller som en kulturel outsider, hvor de har erfaringer med flere kulturer, men ikke dem, der er direkte repr\u00e6senteret i et bestemt team. <\/p>\n\n Den m\u00e5de, hvorp\u00e5 de bygger bro mellem perspektiver og ideer i en kulturelt forskelligartet gruppe, er anderledes:<\/p>\n\n Begge typer kulturformidling f\u00f8rte til et l\u00f8ft i kreativiteten p\u00e5 teamniveau.<\/p>\n\n Kulturm\u00e6glere kan ikke udpeges – nogle mennesker vil v\u00e6re naturligt gode til det, og der skal v\u00e6re en h\u00f8j grad af psykologisk sikkerhed, s\u00e5 alle f\u00f8ler sig i stand til at deltage. Teams, der “ser mangfoldighed som en ressource og en kilde til l\u00e6ring”, g\u00f8r det lettere for kulturm\u00e6glere at fungere. <\/p>\n\n Man kan ogs\u00e5 udvide begrebet “kultur”. Ideen om m\u00e6glere fungerer ogs\u00e5 p\u00e5 tv\u00e6rs af afdelinger, baggrunde og personlighedstyper. Folk, der er gode “overs\u00e6ttere”, tilf\u00f8rer en masse v\u00e6rdi til de projekter, de arbejder p\u00e5. <\/p>\n\n En anden m\u00e5de at se p\u00e5 innovation og probleml\u00f8sning er via zoner. Baseret p\u00e5 forskning af W. Ross Ashby<\/a> tilbage i 1960’erne siger loven om n\u00f8dvendig variation, at “kun variation kan \u00f8del\u00e6gge variation” – hvilket betyder, at teams med flerdimensionelle udfordringer skal v\u00e6re lige s\u00e5 flerdimensionelle som udfordringerne. Forskellige udfordringer kr\u00e6ver forskellige kombinationer af zoner og egenskaber. <\/p>\n\n Zoner og karakteristika<\/em><\/p>\n\n N\u00f8dvendig<\/strong> er et n\u00f8gleord i denne tilgang. Du kan opn\u00e5 den n\u00f8dvendige variation med et lille antal effektive valg til et team. En person kan d\u00e6kke flere zoner og egenskaber. Zonerne er ogs\u00e5 kompatible med personlighedstyperne ovenfor. <\/p>\n\n Virksomheder, der har fokuseret p\u00e5 mangfoldighed, ender ofte med at fokusere p\u00e5 ans\u00e6ttelser, men ofte er nyansatte overladt til sig selv, n\u00e5r de f\u00f8rst er kommet i gang med at navigere i mulighederne. Og hvis ledende roller og muligheder fortsat g\u00e5r til en dominerende gruppe, vil alle andre have begr\u00e6nsede muligheder for at avancere. <\/p>\n\n\n
Bland kulturer\/baggrunde<\/h3>\n\n
\n
Bland zoner p\u00e5 kryds og tv\u00e6rs<\/h3>\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.volarisgroup.com\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/Twelve-zones.avif\" "\\"Tolv")
<\/figure>\n\nBland mulighederne<\/h3>\n\n