{"id":25338,"date":"2023-06-13T12:17:00","date_gmt":"2023-06-13T16:17:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/bliv-mere-innovativ-ved-at-udfordre-antagelser\/"},"modified":"2024-12-20T03:14:23","modified_gmt":"2024-12-20T08:14:23","slug":"bliv-mere-innovativ-ved-at-udfordre-antagelser","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/acquired-knowledge\/bliv-mere-innovativ-ved-at-udfordre-antagelser\/","title":{"rendered":"Bliv mere innovativ ved at udfordre antagelser"},"content":{"rendered":"

Antagelser opbygges og stivner over tid. De bliver ofte videregivet til nye medarbejdere som “fakta” eller “den m\u00e5de, vi g\u00f8r tingene p\u00e5”. Selv om antagelser er baseret p\u00e5 nogle indledende data eller fakta, \u00e6ndrer vi ofte ikke vores antagelser, selv om de underliggende fakta \u00e6ndrer sig, efterh\u00e5nden som de stivner. Til geng\u00e6ld bestemmer disse uforanderlige og uudfordrede antagelser, hvad vi er villige til at overveje, n\u00e5r det drejer sig om ting som produktudvikling, priss\u00e6tning og eksperimenter. <\/p>\n

Organisationskultur og antagelser<\/h2>\n

Socialpsykologen Edgar Schein definerer organisationskultur<\/a> som “et m\u00f8nster af f\u00e6lles grundl\u00e6ggende antagelser, som en gruppe, der arbejder sammen om et f\u00e6lles m\u00e5l, har skabt ved at l\u00e6re at klare problemerne med ekstern tilpasning og intern integration.” Organisationskultur er b\u00e5de en ting, som folk fors\u00f8ger at opbygge (med vilje), og en ting, der manifesterer sig ud fra, hvordan folk opf\u00f8rer sig (nogle gange utilsigtet). Den best\u00e5r af formelle elementer som f.eks. virksomhedens v\u00e6rdier og vision, en adf\u00e6rdskodeks for medarbejdere, ledelse eller kommunikationskanaler og uformelle elementer som f.eks. m\u00f8deetikette, ledelsesstil, risikotolerance, bagkanaler, f\u00e6lles historier, forventet arbejdstid eller antagelser. For noget s\u00e5 kompliceret som “innovation” vil alle disse kulturelle elementer p\u00e5virke holdninger, appetit og evner. Hvilket igen p\u00e5virker, hvad der rent faktisk bliver gjort. Talent management-ekspert Deepa Premkumar bygger videre p\u00e5 Scheins definition<\/a> for at afsl\u00f8re, hvordan antagelser bliver kulturelt forankrede: <\/p>\n

Antagelser p\u00e5virker, hvordan vi t\u00e6nker, og dermed hvordan vi handler. Den m\u00e5de, vi handler p\u00e5, styrker yderligere ledningerne i vores hjerner om, hvordan tingene fungerer! De tanker og handlinger, som teammedlemmerne gentager mest, bliver teamets norm\/kultur. <\/p><\/blockquote>\n

N\u00e5r det g\u00e6lder innovation og eksperimenter, er det “ledningerne i vores hjerner om, hvordan tingene fungerer”, der kan v\u00e6re farlige, sammen med antagelser om kunder – hvem de er, hvordan de t\u00e6nker, hvad de er villige til at pr\u00f8ve, og hvad de har brug for (i forhold til hvad de beder om). Forfatteren Phil McKinney beskriver det som en fare for det indlysende<\/a>. Hvis en virksomhed har mange mennesker, der “ved bedst”, kan den blive selvtilfreds. De f\u00f8ler sig sikre p\u00e5 deres viden og p\u00e5 “fakta”. Men bag fakta gemmer der sig ofte en r\u00e6kke antagelser, som bliver til barrierer for at stille sp\u00f8rgsm\u00e5l og udfordre det indlysende, selv om det vil resultere i positive forandringer og muligheder.<\/p>\n

Afd\u00e6kning af antagelser<\/h2>\n

Her er nogle m\u00e5der, du kan afd\u00e6kke organisatoriske antagelser p\u00e5:<\/p>\n

    \n
  1. Du skal ikke altid acceptere, at “s\u00e5dan g\u00f8r man”.<\/strong> G\u00f8r det OK at sp\u00f8rge om, hvorfor det er s\u00e5dan, og hvor l\u00e6nge det har v\u00e6ret s\u00e5dan. T\u00e6nk p\u00e5 eksperimenter, der kan give dig indsigt i det. Har de underliggende antagelser \u00e6ndret sig, eller b\u00f8r de \u00e6ndre sig? Har kunderne faktisk brug for en helt anden m\u00e5de i betragtning af deres nuv\u00e6rende behov og den skiftende teknologi? Nu advarer jeg om, at det kan v\u00e6re ret afskr\u00e6kkende altid at s\u00e6tte sp\u00f8rgsm\u00e5lstegn ved, hvordan tingene g\u00f8res, is\u00e6r som ny leder. Men is\u00e6r i samtaler om innovationsmuligheder mener jeg, at alle typer antagelser b\u00f8r v\u00e6re tilladt. <\/li>\n
  2. L\u00e6g m\u00e6rke til, hvad der f\u00e5r opm\u00e6rksomhed, hvad der ikke g\u00f8r, og hvordan sproget bruges.<\/strong> Hvad taler folk om p\u00e5 interne kanaler? Hvilke kundepersonaer bliver oftest n\u00e6vnt i produktdiskussioner? Hvad er de foretrukne forretningsmodeller og buzzwords, is\u00e6r i forbindelse med forretningsstrategi, og hvordan den kommunikeres? <\/li>\n
  3. Stil sp\u00f8rgsm\u00e5l om automatiske no-go-ideer eller \u00e6ndringer.<\/strong> De vil sandsynligvis v\u00e6re relateret til de h\u00e5rdnakkede antagelser. Hvis der har v\u00e6ret et mislykket fors\u00f8g f\u00f8r, hvad skete der s\u00e5? G\u00e5r alle med p\u00e5 det, fordi det bare antages, at svaret er nej? Antages det at v\u00e6re risikabelt at pr\u00f8ve noget andet? <\/li>\n
  4. Analys\u00e9r, hvilke historier der ofte bliver genfortalt, og hvilke historier der betragtes som en del af virksomhedens “legende”.<\/strong> Det er de historier, der udg\u00f8r den dominerende kulturelle fort\u00e6lling, og de former antagelser, der har direkte indflydelse p\u00e5, hvad folk t\u00e6nker og g\u00f8r. Historier har en st\u00e6rk indflydelse p\u00e5 vores mentale modeller, s\u00e5 de kr\u00e6ver stor opm\u00e6rksomhed. <\/li>\n
  5. S\u00f8g en forst\u00e5else af, “hvem der har gavn af det”, og “hvem der siger det”.<\/strong> Det beh\u00f8ver ikke at v\u00e6re s\u00e5dan, at folk har en egennyttig dagsorden, der f\u00e5r dem til at fremf\u00f8re bestemte synspunkter som faktabaserede konklusioner. Man kan komme ind i nogle interessante samtaler, hvor to teams med forskellige perspektiver, n\u00e5r de f\u00e5r de samme data, n\u00e5r frem til meget forskellige antagelser baseret p\u00e5 disse data. <\/li>\n
  6. Sp\u00f8rg: “Hvad kunne ellers v\u00e6re sandt?”<\/strong> Sp\u00f8rgsm\u00e5l som dette vil hj\u00e6lpe dig til at forblive nysgerrig og holde op med at holde for godt fast i antagelser. Ved at sp\u00f8rge “hvad ellers” bliver du n\u00f8dt til at identificere de antagelser, der allerede er p\u00e5 plads. Det er ogs\u00e5 et godt ledende sp\u00f8rgsm\u00e5l til eksperimenter. <\/li>\n
  7. Kortl\u00e6g m\u00e5l og resultater i forhold til den nuv\u00e6rende tilstand for at teste hver antagelse for at komme herfra og dertil.<\/strong> I finansielle modeller g\u00f8r vi det allerede med scenarier og bridging, men det er en praksis, der kan skaleres op og ned. Innovationskonsulentfirmaet Innosight har lavet en video<\/a>, der forklarer, hvordan du f.eks. kan afd\u00e6kke antagelser for at vurdere dit v\u00e6kstgab. Der er ingen grund til, at den samme tilgang ikke kan bruges til teamm\u00e5l, produktgaps osv. <\/li>\n
  8. Stil sp\u00f8rgsm\u00e5l som en udenforst\u00e5ende (eller sp\u00f8rg en udenforst\u00e5ende).<\/strong> Udenforst\u00e5ende har ikke den samme erfaring eller kontekst som insidere, og nogle gange afsl\u00f8rer deres enkle sp\u00f8rgsm\u00e5l en masse om de antagelser, der er indbygget i din virksomhedskultur. Derfor kan inddragelse af en tredjepart nogle gange s\u00e6tte gang i forandringer, som interne folk har k\u00e6mpet for at f\u00e5 i gang. Selv hvis du ikke s\u00f8ger hj\u00e6lp uden for din virksomhed, kan det at t\u00e6nke som en udenforst\u00e5ende hj\u00e6lpe dig med at se dine antagelser p\u00e5 en anden m\u00e5de. <\/li>\n<\/ol>\n

    Udfordring af antagelser<\/h2>\n

    At s\u00e6tte sp\u00f8rgsm\u00e5lstegn ved antagelser er en indgang til at eksperimentere. Det ville v\u00e6re virkelig sv\u00e6rt at g\u00f8re eksperimenter til en del af organisationskulturen i en virksomhed, hvor fastl\u00e5ste antagelser er forbudt omr\u00e5de. <\/p>\n