{"id":25249,"date":"2023-09-15T13:32:00","date_gmt":"2023-09-15T17:32:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/innovation-behoever-ikke-at-vaere-hoejrisiko\/"},"modified":"2024-12-19T07:11:17","modified_gmt":"2024-12-19T12:11:17","slug":"innovation-behoever-ikke-at-vaere-hoejrisiko","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/acquired-knowledge\/innovation-behoever-ikke-at-vaere-hoejrisiko\/","title":{"rendered":"Innovation beh\u00f8ver ikke at v\u00e6re h\u00f8jrisiko"},"content":{"rendered":"

For organisationer, der \u00f8nsker at v\u00e6re mere innovative, er der mange r\u00e5d derude om at implementere nye processer, \u00e6ndre interne tankes\u00e6t, v\u00e6re mere kreative osv. Alle disse elementer kan v\u00e6re nyttige, men forskning viser, at mange mennesker overs\u00e6tter det, de h\u00f8rer, til “mere arbejde og st\u00f8rre risiko”. I en unders\u00f8gelse af nordamerikanske videnarbejdere i seks aldersgrupper var der f.eks. kun to grupper, der scorede mere end 25 % for “innovationslyst” (den laveste var 14 %), og intervallet for “risikovillighed” var 11 % til 19 %. Som en person fortalte forfatteren, er innovation faktisk ekstra arbejde uden resultater. Bekymringer som disse er nogle af de barrierer, som organisationer og mennesker st\u00f8der p\u00e5, n\u00e5r de \u00f8nsker at blive bedre til at innovere og eksperimentere. Og sandheden er, at visse typer innovation kan v\u00e6re meget arbejdskr\u00e6vende og indeb\u00e6re en h\u00f8j risiko. Dertil kommer, at innovation uden retningslinjer ofte degenererer til noget, der er t\u00e6ttere p\u00e5 kaotisk v\u00e6kst, som, hvis det sker, pludselig stopper lige s\u00e5 hurtigt, som det startede (uden nogen klar forst\u00e5else af, hvordan det fungerede i f\u00f8rste omgang). <\/p>\n

Hvilke faktorer bidrager egentlig til innovation?<\/h2>\n

Vi ved med sikkerhed, at det ikke virker bare at sige til folk, at de skal “v\u00e6re mere innovative”. Et stort forskningsprojekt<\/a> kiggede p\u00e5 data fra 154 offentlige virksomheder, der alle brugte et specifikt id\u00e9styringsv\u00e6rkt\u00f8j, for at analysere dataene og f\u00e5 indsigt i de variabler, der skaber et vellykket innovationsprogram. Forskerne fandt blandt andet ud af, at variablerne ser ud til at v\u00e6re uafh\u00e6ngige af innovationstype (disruptiv vs. inkrementel; proces vs. produkt), branche og virksomhedsst\u00f8rrelse. Den n\u00f8glevariabel, der blev identificeret, var ideation rate – defineret som antallet af godkendte ideer divideret med det samlede antal aktive brugere. H\u00f8jere ideation rate korrelerede med v\u00e6kst og nettoindkomst, sandsynligvis fordi bred anvendelse indikerer en innovativ kultur, der genererer bedre ideer og er bedre i stand til at handle p\u00e5 dem. De fire variabler med st\u00f8rst indvirkning p\u00e5 id\u00e9udviklingsraten var: <\/p>\n

    \n
  1. Skala.<\/strong> Jo flere mennesker, der deltager, jo bedre bliver resultatet. En st\u00f8rre gruppe mennesker klarer sig bedre end en lille gruppe, n\u00e5r det g\u00e6lder id\u00e9udvikling. Forskerne tilskriver det “wisdom of the crowd”, men jeg tror, at hvis man ser p\u00e5 det som et eksperiment, har det ogs\u00e5 at g\u00f8re med, hvor mange forskellige kilder der er til at opstille hypoteser og bygge videre p\u00e5 hinandens id\u00e9er. Selv en lille virksomhed vil klare sig bedre med flere mennesker eller alle mennesker involveret. <\/li>\n
  2. Frekvens.<\/strong> Jo flere ideer eller hypoteser, der genereres, jo bedre bliver resultatet. Man skal have mange ideer for at finde dem, der er brugbare og v\u00e6rd at forf\u00f8lge. Det ansl\u00e5s, at der skal genereres fem ideer for at finde en, der er v\u00e6rd at g\u00f8re noget ved. Det betyder, at du har brug for en konstant str\u00f8m af id\u00e9er for at holde momentum, og at det at pakke “innovation” ind som et initiativ en gang i kvartalet eller en gang om \u00e5ret ikke vil resultere i en kultur med b\u00e6redygtig innovation. <\/li>\n
  3. Forlovelse.<\/strong> Jo flere mennesker, der er involveret i at evaluere og bygge videre p\u00e5 ideer, jo bedre er det. Hvis innovation kun ejes og styres af en lille gruppe, vil der mangle den “g\u00e6ring”, der kommer af engagement, feedback og kommentarer. <\/li>\n
  4. Mangfoldighed.<\/strong> Jo flere perspektiver, der inddrages, jo bedre bliver resultatet. Selv om tingene m\u00e5ske g\u00e5r hurtigere med en m\u00e5lrettet gruppe i spidsen, giver et mangfoldigt engagement den laterale t\u00e6nkning og de overraskende forbindelser, der f\u00f8rer til \u00e6gte “aha”-\u00f8jeblikke. Ved at inddrage alle medarbejdere i innovation \u00f8ges chancerne for at f\u00e5 gavn af din indsats. Den anden fordel ved inkluderende eksperimenter er, at alle ser, at det er muligt for dem at bidrage direkte til virksomhedens resultater og g\u00f8re en forskel. <\/li>\n<\/ol>\n

    En anden vigtig faktor, der p\u00e5virker innovation, er den mentale model, der er i spil, som antydet af, hvordan folk fortolker innovationsmandater. I en artikel<\/a> for Harvard Business Review (HBR) siger Nadya Zhexembayeva, at en enkel, men radikal \u00e6ndring, der kan hj\u00e6lpe, er at \u00e6ndre den m\u00e5de, du formulerer det p\u00e5. I stedet for “innovation” skal du bruge et sprog, der er specifikt for din branche og region, og som er knyttet til kontinuitet og gensidig fordel. Hun n\u00e6vner “id\u00e9”, men i andre sammenh\u00e6nge kunne “eksperimentering” v\u00e6re passende – da det er en model, der l\u00e6gger v\u00e6gt p\u00e5 indsigt og sm\u00e5, hurtige og billige m\u00e5der at udforske id\u00e9er p\u00e5. Med en mere beskeden risikoprofil giver eksperimenter mulighed for at st\u00f8tte innovation med lavere barrierer for at n\u00e5 dertil.<\/p>\n

    Psykologisk sikkerhed som springbr\u00e6t til innovation<\/h2>\n

    Pr\u00e6cis n\u00e5r organisationer har brug for at v\u00e6re mere innovative for at kunne h\u00e5ndtere komplekse og overbevisende forandringer, er det ofte, at de samme udfordringer overv\u00e6lder medarbejderne og deres evne til at forandre sig. Mange ledere fors\u00f8ger at h\u00e5ndtere dette med et st\u00e6rkt fokus p\u00e5 en h\u00f8jtydende kultur, n\u00e5r det, de i virkeligheden har brug for, er at fremme en v\u00e6kstkultur (personlig v\u00e6kst s\u00e5vel som indt\u00e6gtsv\u00e6kst). If\u00f8lge HBR’s forskning har en v\u00e6kstkultur f\u00f8lgende karakteristika: <\/p>\n

      \n
    1. Et “sikkert” milj\u00f8<\/strong> med topledere, der er villige til at v\u00e6re rollemodeller for s\u00e5rbarhed og tage personligt ansvar.<\/li>\n
    2. Fokus p\u00e5 kontinuerlig l\u00e6ring<\/strong> gennem unders\u00f8gelse, nysgerrighed og gennemsigtighed i stedet for d\u00f8mmekraft, sikkerhed og selvbeskyttelse.<\/li>\n
    3. Eksperimentering<\/strong>, hvor alle opfordres til at udf\u00f8re tidsbegr\u00e6nsede, h\u00e5ndterbare eksperimenter med ny adf\u00e6rd og nye ideer. Eksperimenter er en modv\u00e6gt til en antagelse om, at det er farligt eller uvelkomment at \u00e6ndre status quo. <\/li>\n
    4. Kontinuerlig feedback<\/strong> p\u00e5 alle niveauer, drevet af en f\u00e6lles forpligtelse til at hj\u00e6lpe hinanden med at vokse og blive bedre.<\/li>\n<\/ol>\n

      I mods\u00e6tning hertil siger forfatteren af “The Way We’re Working Isn’t Working”,<\/a> Tony Schwartz<\/a>, at pr\u00e6stationskulturer ofte ender i et nulsumsspil med vindere og tabere. Fejl betragtes ikke som l\u00e6ringsmuligheder, og sp\u00e6ndinger eller uoverensstemmelser i synspunkter bliver ofte “skjult” og ender derfor med at ulme. Med andre ord en kultur med lav psykologisk sikkerhed. Psykologisk sikkerhed er n\u00f8dvendig for at fremme kreativitet og eksperimentering, siger ekspert i organisatorisk l\u00e6ring Deepa Premkumar<\/a>. I en kultur med h\u00f8j psykologisk sikkerhed er folk mere tilb\u00f8jelige til at: <\/p>\n