{"id":25160,"date":"2023-12-21T17:10:00","date_gmt":"2023-12-21T22:10:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/acquired-knowledge\/styrk-medarbejderne-med-involverende-ledelse\/"},"modified":"2024-12-18T12:01:56","modified_gmt":"2024-12-18T17:01:56","slug":"styrk-medarbejderne-med-involverende-ledelse","status":"publish","type":"acquired-knowledge","link":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/acquired-knowledge\/styrk-medarbejderne-med-involverende-ledelse\/","title":{"rendered":"Styrk medarbejdere med engagerende lederskab"},"content":{"rendered":"<p>Et af elementerne i decentralisering er lokal bemyndigelse. De mennesker, der er t\u00e6ttest p\u00e5 en branche og t\u00e6ttest p\u00e5 deres kunder, er dem, der b\u00f8r tr\u00e6ffe beslutninger for deres virksomheder og deres teams. Dette er en grundl\u00e6ggende praksis i Volaris Group. Inden for en given virksomhedsstruktur har ledelsesstilen indflydelse p\u00e5, hvor meget medarbejderne oplever den lokale bemyndigelse, is\u00e6r med hensyn til beslutningstagning og strategi. Deltagende ledelse, ogs\u00e5 kendt som <a href=\"https:\/\/challengeme.online\/what-is-participative-management\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">deltagende beslutningstagning<\/a>, er en ledelsesfilosofi, der kr\u00e6ver, at medarbejdere (og kunder) inddrages som n\u00f8gleinteressenter i alle aktiviteter i forbindelse med probleml\u00f8sning, innovation, udvikling og strategi. En anden m\u00e5de at se det p\u00e5 er en ledelsesstil, hvor de fleste beslutninger tr\u00e6ffes med st\u00f8rst mulig deltagelse fra dem, der ber\u00f8res af beslutningerne.<\/p>\n<h2>Fordelene ved deltagende ledelse<\/h2>\n<p>For vidensarbejdere vil jeg h\u00e6vde, at deltagelsesbaseret ledelse er n\u00f8dvendig for, at organisationer kan trives. Der er <a href=\"https:\/\/smallbusiness.chron.com\/examples-participative-management-its-uses-11609.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">fordele og forbedrede resultater<\/a> for enkeltpersoner, ledere, teams og virksomheder:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Bedre produktbeslutninger. <\/strong>I en samskabende virksomhed kan kunderne f\u00e5 direkte indflydelse p\u00e5 produktudviklingen og\/eller bygge deres egne &#8220;ting&#8221; ud fra elementer, som virksomheden leverer. Designprocessen er anderledes &#8211; med interne og eksterne interessenter involveret fra starten som medskabere, ikke personaer eller anmeldere p\u00e5 et sent stadie.<\/li>\n<li><strong>H\u00f8jere produktivitet.<\/strong> Med l\u00f8bende og direkte input fra de mennesker, der interagerer direkte med kunderne og\/eller med interne processer, kan teams bev\u00e6ge sig hurtigt for at reducere fejl, str\u00f8mline arbejdsgange og levere forventede resultater.<\/li>\n<li><strong>L\u00e6ring og karriereudvikling.<\/strong> For at p\u00e5tage sig ejerskab og ansvar skal folk videreudvikle deres f\u00e6rdigheder eller tilegne sig nye f\u00e6rdigheder og ogs\u00e5 l\u00e6re at t\u00e6nke strategisk. Med deltagende ledelse er der handlinger og anvendelser i det virkelige liv, der f\u00f8lger med personlige udviklingsprogrammer. Det fremskynder v\u00e6ksten og f\u00f8rer til mere tilfredsstillende karrierer.<\/li>\n<li><strong>Medarbejdertilfredshed.<\/strong> Mennesker, der ejer beslutningerne og strategierne i deres arbejde, har generelt st\u00f8rre tilfredshed baseret p\u00e5 gode muligheder for at udf\u00f8re et arbejde, der g\u00f8r dem stolte og holder dem engagerede.<\/li>\n<li><strong>Mangfoldighed.<\/strong> Lokaliseret empowerment hj\u00e6lper med at afvikle de potentielle ulemper ved sm\u00e5 centraliserede beslutningsrammer, hvor det er lettere at ende med hegemonier.<\/li>\n<li><strong>Modstandsdygtighed.<\/strong> Medarbejderne f\u00e5r input og bidrager til beslutninger, samtidig med at de f\u00e5r et overordnet organisatorisk synspunkt. P\u00e5 den m\u00e5de forbliver alle informeret om kommende begivenheder, s\u00e5 de er opm\u00e6rksomme p\u00e5 potentielle \u00e6ndringer og kan v\u00e6re proaktive i forhold til at udnytte mulighederne.<\/li>\n<li><strong>Reduktion af konflikter.<\/strong> Med deltagelse f\u00e5r teams en bedre forst\u00e5else af andre processer og prioriteter, hvilket f\u00f8rer til st\u00f8rre tolerance og t\u00e5lmodighed over for andre. Det er sandsynligt, at folk vil v\u00e6re mere trygge ved at f\u00f8lge ledelsesdrevne \u00e6ndringer.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Karakteristika ved deltagende ledelse<\/h2>\n<p>Der er et par f\u00e6lles elementer, som kendetegner deltagelsesbaseret ledelse:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Gennemsigtighed. <\/strong>Alle har brug for at vide, hvordan deres virksomhed klarer sig i forhold til pr\u00e6stationsm\u00e5linger (\u00f8konomi), hvordan succes m\u00e5les (b\u00e5de for virksomheden og dem selv), hvad deres virksomheds udfordringer er, og hvad deres kunders udfordringer er.<\/li>\n<li><strong>Tillid.<\/strong> Der skal v\u00e6re tillid i alle retninger, hvis decentralt ejerskab og ansvar skal fungere. Medarbejderne skal have tillid til deres ledere. Lederne skal have tillid til deres medarbejdere. Og alle skal have tillid til et h\u00f8jt niveau af organisatorisk tillid. Tillid skal v\u00e6rds\u00e6ttes, den skal v\u00e6re gensidig, og den skal v\u00e6re en rettesnor for, hvordan man behandler b\u00e5de kunder og medarbejdere.<\/li>\n<li><strong>Delegation. <\/strong>De relevante personer\/teams skal kunne tr\u00e6ffe beslutninger p\u00e5 deres niveau s\u00e5 hurtigt som muligt og have mulighed for at f\u00e5 input, eskalering og st\u00f8tte fra deres ledere, n\u00e5r de har brug for det. Et andet aspekt af uddelegering er, hvor gode ledere er til at overf\u00f8re ejerskab\/aktiviteter til andre, n\u00e5r deres rolle udvides, eller n\u00e5r de f\u00e5r en mere overordnet rolle. Det er det modsatte af mikromanagement.<\/li>\n<li><strong>Ejerskab og ansvar.<\/strong> Ejerskab og ansvar ligger hos de mennesker, der er t\u00e6ttest p\u00e5 mennesker og projekter. Der skal v\u00e6re enighed om og forst\u00e5else for retningslinjer og eskalering. Det er ikke s\u00e5dan, at der ikke er nogen ledelse, og i sidste ende ligger strategien hos lederen af en virksomhed.<\/li>\n<li><strong>Beslutningstagning.<\/strong> Beslutningstagningen b\u00f8r ligge i h\u00e6nderne p\u00e5 de mennesker\/teams, der har mest viden, og dem, der er mest ber\u00f8rt af beslutningerne. Kundeintimitet b\u00f8r indg\u00e5 i beslutningerne som et ansvar. Dette omfatter ogs\u00e5 medarbejdernes deltagelse i fasts\u00e6ttelsen af organisatoriske m\u00e5l, udformningen af deres roller, udformningen af virksomhedens politikker og udarbejdelsen af udviklingsplaner.<\/li>\n<li><strong>Samarbejde. <\/strong>Fordi organisationer sandsynligvis er fladere i denne model, bliver samarbejde den lim, der holder forskellige teams sammen, og det er den eneste m\u00e5de at sikre, at indsatsen er rettet mod de rette m\u00e5l og resultater.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Deltagende ledelse er ikke s\u00e5 almindeligt, som du m\u00e5ske tror<\/h2>\n<p>Nogle vil m\u00e5ske l\u00e6se om dette koncept og t\u00e6nke, at det er ret indlysende &#8211; er det ikke s\u00e5dan, de fleste softwarevirksomheder arbejder? Overraskende nok ikke. Nogle gange p\u00e5 subtile m\u00e5der. Ledere kan &#8220;klamre&#8221; sig til autoritet baseret p\u00e5 hierarki og til ideen om, at de er n\u00f8dt til at forme medarbejdernes roller eller medarbejdernes\/kundernes oplevelser fuldt ud &#8211; de ser disse ting som det, der g\u00f8r dem til &#8220;ledere&#8221;. Der er ogs\u00e5 et pres p\u00e5 ledere for at engagere sig i ressourcestyringspraksisser for bedre at kunne forudsige og kontrollere pr\u00e6stationer. For at g\u00f8re det klart, s\u00e5 er hierarki sandsynligvis n\u00f8dvendigt. De f\u00e5 holakrati-eksperimenter med &#8220;flade organisationer&#8221;, der er blevet fulgt over tid, har vist, at det ikke rigtig er b\u00e6redygtigt eller en konkurrencefordel. Men der er et kontinuum for, hvor meget kommando og kontrol ledelsesstrukturer har\/beh\u00f8ver i en organisation:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Informativ. <\/strong>Hvor der er etableret et tovejsflow af information,<\/li>\n<li><strong>R\u00e5dgivende. <\/strong>Hvor endelige beslutninger revideres i gruppen f\u00f8r implementering,<\/li>\n<li><strong>Demokratisk. <\/strong>Hvor problemer analyseres i f\u00e6llesskab, og der besluttes gensidigt acceptable l\u00f8sninger.<\/li>\n<li><strong>Kollektivt. <\/strong>Hvor den kollektive fordel opvejer den enkeltes behov.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Joao Gama <a href=\"https:\/\/medium.com\/@joao_gama\/participative-management-the-elements-characteristics-and-impediments-dc8d892b9416\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">beskriver<\/a> dette spektrum som g\u00e5ende fra individualisme til kollektivisme. I din virksomhed ser du m\u00e5ske en vis variation af disse strukturer i dit team og derefter p\u00e5 tv\u00e6rs af organisationen. Det kan endda variere afh\u00e6ngigt af det aktuelle projekt, som Gama kalder &#8220;strukturen&#8221;:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Teknisk.<\/strong> De omr\u00e5der, hvor en medarbejder eller en gruppe af medarbejdere eller potentielt kunder har dom\u00e6neviden.<\/li>\n<li><strong>Social. <\/strong>Styring af arbejdet s\u00e5som arbejdstid, regler og bestemmelser p\u00e5 arbejdspladsen, velf\u00e6rdsforanstaltninger, arbejdstagernes sikkerhed, medarbejdernes velf\u00e6rd eller sundhed og sikkerhed. Der er nogle regionale forskelle i denne struktur &#8211; f.eks. lande med arbejdstagerr\u00e5d.<\/li>\n<li><strong>\u00d8konomisk.<\/strong> Metoder til v\u00e6rdiskabelse, omkostningsreduktion, fusioner og opk\u00f8b samt afskedigelser. Samskabelse kan v\u00e6re en god strategi her, is\u00e6r n\u00e5r det g\u00e6lder v\u00e6rdiskabelse eller omkostningsreduktion.<\/li>\n<li><strong>Personale. <\/strong>Rekruttering og udv\u00e6lgelse, arbejdsfordeling, forfremmelser, degradering eller forflyttelse, planl\u00e6gning af succession, h\u00e5ndtering af klager, forlig og frivillig pensionering. Her er det mere sandsynligt, at ledelsen er den prim\u00e6re beslutningstager.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>L\u00e6s mere om det:<\/h3>\n<ul>\n<li><a href=\"https:\/\/explore.volarisgroup.com\/volaris-group-blog\/influencers-are-the-secret-agents-of-a-successful-change-process\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Influencere er de hemmelige agenter i en succesfuld forandringsproces<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/explore.volarisgroup.com\/volaris-group-blog\/get-more-innovative-by-challenging-assumptions\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Bliv mere innovativ ved at udfordre antagelser<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/explore.volarisgroup.com\/volaris-group-blog\/better-ways-to-have-difficult-conversations\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Bedre m\u00e5der at have sv\u00e6re samtaler p\u00e5<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/explore.volarisgroup.com\/running-a-business\/innovation-doesn-t-have-to-be-high-risk\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Innovation beh\u00f8ver ikke at v\u00e6re h\u00f8jrisiko<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/explore.volarisgroup.com\/volaris-group-blog\/listen-to-the-quiet-people\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Lyt til de stille mennesker<\/a><\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Et af elementerne i decentralisering er lokal bemyndigelse. De mennesker, der er t\u00e6ttest p\u00e5 en branche og t\u00e6ttest p\u00e5 deres kunder, er dem, der b\u00f8r tr\u00e6ffe beslutninger for deres virksomheder og deres teams. Dette er en grundl\u00e6ggende praksis i Volaris Group. Inden for en given virksomhedsstruktur har ledelsesstilen indflydelse p\u00e5, hvor meget medarbejderne oplever den &#8230; <a title=\"Styrk medarbejdere med engagerende lederskab\" class=\"read-more\" href=\"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/acquired-knowledge\/styrk-medarbejderne-med-involverende-ledelse\/\" aria-label=\"Read more about Styrk medarbejdere med engagerende lederskab\">L\u00e6s mere <\/a><\/p>\n","protected":false},"author":9,"featured_media":17584,"menu_order":0,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_seopress_robots_primary_cat":"","_seopress_titles_title":"Styrk medarbejderne med involverende ledelse","_seopress_titles_desc":"Deltagende ledelse er en filosofi, der kr\u00e6ver, at medarbejdere (og kunder) inddrages som vigtige interessenter i aktiviteter i forbindelse med probleml\u00f8sning, innovation, udvikling og strategi.","_seopress_robots_index":"","footnotes":""},"tags":[],"ak-category":[680],"language-category":[],"class_list":["post-25160","acquired-knowledge","type-acquired-knowledge","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","ak-category-laer"],"acf":[],"cp_meta_data":{"_wpml_media_duplicate":["1"],"_wpml_media_featured":["1"],"_top_nav_excluded":[""],"_cms_nav_minihome":[""],"_wp_page_template":["default"],"_seopress_titles_title":["Styrk medarbejderne med involverende ledelse"],"_seopress_titles_desc":["Deltagende ledelse er en filosofi, der kr\u00e6ver, at medarbejdere (og kunder) inddrages som vigtige interessenter i aktiviteter i forbindelse med probleml\u00f8sning, innovation, udvikling og strategi."],"_seopress_redirections_logged_status":["both"],"_seopress_redirections_type":["301"],"_thumbnail_id":["17584"],"_edit_lock":["1734541387:1"],"_last_translation_edit_mode":["native-editor"],"_edit_last":["1"],"_narrow_thumbnail":["field_670e581cbdc49"],"_wide_thumbnail":["field_670e586abdc4a"],"video":[""],"_video":["field_670753ef20031"],"layouts":[""],"_layouts":["field_6703b8c89e107"],"remove_drop_capfirst-tag":["0"],"_remove_drop_capfirst-tag":["field_673c55a6bb96d"],"_wpml_media_has_media":["1"],"_seopress_analysis_target_kw":[""],"narrow_thumbnail":["17571"],"wide_thumbnail":["17577"]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge\/25160","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/types\/acquired-knowledge"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/users\/9"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge\/25160\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":31978,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/acquired-knowledge\/25160\/revisions\/31978"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/media\/17584"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=25160"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=25160"},{"taxonomy":"ak-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/ak-category?post=25160"},{"taxonomy":"language-category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.volarisgroup.com\/da\/wp-json\/wp\/v2\/language-category?post=25160"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}